北大商业评论二次创新从制造到创造的必由之路终稿

北大商业评论二次创新从制造到创造的必由之

路终稿

Revised by Chen Zhen in 2021

二次创新：从中国制造到中国创造的必由之路

吴晓波章威*

1．中国制造的崛起

“一千年前的中国是世界的中心，当之无愧的“中国”。一千年前的中国人用高科技换取原材料和资源，宋朝人把泥土烧成瓷器，就轻易换来大批金银珠宝。一千年前的中国工匠是各国急需的人才，是世界的珍宝。一千年前中国华北的钢铁业年产就达一百二十五万吨，1788年欧洲工业革命开始英国钢铁业年产才有七万六千吨。一千年前中国经济总量最高时占当时世界的百分之八十……”这篇最近在网络上广为流传的文章用略带伤感的笔调，依稀地为我们描绘了一副被历史尘封的“制造大国”的幻影。然而一百年前的中国，却沦落为世界经济版图中任人宰割羔羊，“洋钉、洋火、洋灰、洋油……”，这些名字的背后写满了当时中国制造的羸弱、辛酸和屈辱。

当历史的巨轮驶入公元二十一世纪，中国制造业增加值突破了30000亿元人民币大关，在世界制造总额的比例超过5﹪，位居世界第四，无数"MADE in CHINA"的商品正凭借其低廉的价格不断涌出国门，席卷世界。从贸易竞争指数（出口额与进口额之差除以出口额与进口额之合）来看，中国绝大多数关键性制造业商品的国际竞争力在近十余年中有了显着的提升（表1）。2001年7月日本《产经新闻》首次提出，“在制造业方面，中国已经成为世界的工厂”。2004年，《财富》杂志世界500强名单中也开始出现了中国制造企业的身影（表2）。在强劲的制造业出口拉动下，中国外贸顺差一路飙升，2007年上半年则更达1125亿美元，相当于去年全年顺差的三分之二，其中仅对老牌制造大国美国的顺差就达739亿美元……恍惚间，从世界第一的水泥到袜子、领带，●吴晓波，浙江大学管理学院副院长、“创新管理与持续竞争力研究”国家哲学社会科学创新基地主任。

●章威，浙江大学管理学院博士生。

那顶“制造大国”的桂冠又在千年之后重新落在了中国头上，许多人也因此而欣喜，甚至陶醉。

然而严酷的现实是，全球产品市场因中国的“买”而价扬，因中国的“卖”而价跌。缺了创新支撑的“中国制造”在世界上低质低价的事实却难以改观，“以低附加的衬衫换高附加值的喷气飞机”的故事妇孺皆知。中国也许称得上是"制造大国"但绝不是“制造强国”，更谈不上“创造大国”。但是，中国企业的创新之路何在

表1 中国部分产品进出口及贸易竞争力情况

数据来源：中国统计年鉴1996、2006 表2入选《财富》世界500强的中国（大陆）制造企业及排名

2．模仿与创新的悖论

从近年来中国制造业的发展历程看，中国制造企业的全球化显然是从“模仿秀”开始的。低成本复制、技术合资、市场跟随……这些战略似乎总是挥之不去。核心技术、自

主知识产权似乎很少与中国制造企业联系在一起。也许很多人还记得当年日本、韩国类似的“模仿秀”，但如今，众多的日本、韩国企业已经在制造业甚至某些高技术产业占据了优势地位。为什么会模仿，为什么要创新，模仿与创新是否矛盾……这些问题的背后似乎隐藏着更深层次的规律，需要审慎的思考。

模仿与创新的悖论实际上是一种迷思。其论点是：第一，模仿会限制创新，一味模仿会丧失创新能力；第二，创新对尚未掌握核心技术能力的企业未必可取。事实似乎在说模仿才是最快的盈利手段。当然，还有一个前提，那就是模仿和创新的分界并不是商业化的创意，而是技术，且完全对立。在这种迷思下，发展中国家的企业无论选择模仿或创新，都将面临失败。

然而事实上，这个前提并不存在。演化经济学的基本理论认为，由于同一个技术轨迹内的渐进积累性，模仿和创新过程的界限是模糊的，既定技术轨迹就注定了模仿前人的路径，模仿和创新可以在同一个技术轨迹上出现，渐进积累。然而，由于面对新兴市场，成熟的应用也仍然需要改进。这种改进最初仅仅是国产化工艺上的，然后是对产品本身设计的改进。因此，模仿与创新是一个互动的进化过程。模仿中有创新，创新中有模仿。所以，这两个论点也就不攻自破。我们可以建立新的符合逻辑的论点：第一，模仿和技术引进是大多数发展中国家企业技术创新的开始，全球化加速了它的影响；第二，从模仿可以经过消化吸收、改进等二次创新过程，最终进化到一次创新；第三，工艺创新往往被很多人忽视，二次创新却正是从这里开始；第四，正是受囿于已有技术范式的二次创新通过线性和非线性的学习，推却了从模仿到创新的进化过程。在学习的过程中，二次创新无处不在，直至出现技术范式的转变和技术跨越这样的复杂现象与问题。参见表3。

二次创新：在引进技术基础上进行的，受囿于已有技术范式，并沿既定技术轨迹发展的技术创新。

（资料来源：吴晓波，二次创新的理论与模式，《技术创新研究十年》，科学出版社，1999年）

3．从家电巨头的二次创新看“后发优势”

从后发国家和领先国家的技术差距出发，Gerschenkron（1962）提出了后发优势理论，认为后发国家可以利用发达国家业已建立起来的知识、技术、管理和市场经验，减少“试错”成本，实现迅速的追赶。这种后发优势的可行性得到了诸多学者的认同（Mathews和Cho，1999；林毅夫，2002），也在海尔等中国家电巨头的兴起上得到了验证。

自1984年创立以来，海尔以年均营业额增长60%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，2006年海尔集团实现全球营业额1080亿元，出口创汇18亿美元。作为中国最大的家电企业和世界排名第四的白电企业，其产品从1984年的单一冰箱发展到覆盖冰箱、空调、洗衣机、热水器、移动电话、家具集成等96大门类15100个规格的产品群，并向全世界160多个国家和地区提供高差异化、高附加值、低成本的各种家电产品。

正如海尔集团CEO张瑞敏所说：“创新是海尔持续发展的不竭动力”。海尔集团的技术创新从一开始就坚持“第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台境外生产”的理念，以“引进”为起点，通过开放式的二次创新，逐渐建立了世界先进水平的技术研究、开发机构以及先进的技术资源整合中心，成为国际知名的创新型家电制造企业（表4）。以其核心产品之一电冰箱为例，在1984年引进德国利勃海尔电冰箱技术之后，海尔通过消化吸收，不断学习掌握国外先进的电冰箱技术能力，相继推出亚洲第一台四星级电冰箱、国内首创的组合式冰箱、超节能无氟无霜电冰箱、抗菌冰箱、环保保鲜冰箱、变频冰箱等一批批创新产品，引导了国内家电市场一次又一次的升级换代，拉动了中国家电制造业的发展（图1）。

表4 海尔创新演进过程

图1 海尔冰箱产品演进图谱

4．不做“凤尾”做“鸡头”：利基市场中的小巨人

上世纪90年代初，赫尔曼·西蒙在《谁是全球最优秀的企业：隐形冠军》一书中提出，德国出口贸易乃至整体经济之所以能持续发展，得益于德国中小企业，特别是那些在全球市场上处于领先地位但是却寂寂无名的中小公司。他认为，“隐形冠军”的成长背景大致可以归纳为三点：第一，一个快速的经济增长阶段；第二，“隐形冠军”的产业分布与该国经济的产业结构和企业结构密切相关；第三，隐形冠军的成长来自于该国贸易实力的增强。

不难发现，现阶段的中国恰恰提供了这样一种适宜的环境。我们在上市公司中可以很容易地找到一批这样的“隐形冠军”，例如全球最大发制品生产企业——瑞贝卡。还有一批企业虽毫不起眼却已在专业领域中名列前茅。例如浙江富阳飞鹰赛艇有限公司从2万元资本起家，现在已经成为世界一流的赛艇制造商。在2004年的雅典奥运会上，飞鹰公司力挫世界最优秀的德、美、意等国的5家公司，一举拿下比赛用艇的全部生产订单，成为独家供应商。

相比早期的奉行以短期利益为驱动的非相关多元化和快速扩张策略，越来越多像瑞贝卡、飞鹰这样的企业已经倾向于选取特定的利基市场，通过紧跟行业领先企业，深入理解市场需求特征，把握技术演化的最新动态，通过二次创新做细、做精，进而做大、做强。这种“宁为鸡首，不作凤尾”的思想已经成为一种根深蒂固的情结。浙江的一些民营企业甚至已经悄然地杀入隐形冠军的发源地——德国，不断地收购在制造业细分领域有悠久历史和精良技术工艺的中小企业，通过网罗一批金发碧眼的小巨人充实自身实力，避免成为貌似强大而实则根基薄弱的“泥足巨人”。

显然，盯准了利基市场的中小企业们在技术生命周期相对较长的产业中狡黠地找到了二次创新的用武之地。

5．“后来居上”与“非线性打击”：彩电、手机行业的潮起与潮落技术生命周期的长与短意味了什么技术范式的转变又意味了什么

客观地讲，当前的技术、市场环境给中国企业提供像海尔、飞鹰这样后来居上的机会可谓数不胜数。我们正生活在一个“范式”转变集中涌现的伟大时代。从CRT电视到液晶、等离子电视、从光学相机到数码相机、从模拟仪表到数字仪表、从砖混结构建筑到钢结构建筑，这些范式的转变为后发国家的企业打开了一个个千载难逢的赶超领先者的“机会窗口”（the window of opportunity）。然而，严峻的现实是这些企业都真正成功地“后来居上”了吗

90年代后期，中国本土厂家在提高成本竞争力、改进质量、展开营销宣传方面加大了投入，在诸多消费产品市场上的占有率迅速扩大。以长虹、康佳、TCL为代表的国产CRT电视产品更是横扫洋品牌，俨然成为全球以CRT为基础的电视产业龙头。然而，一场技术范式转变带来的非线性打击风暴已经漫卷着令人眼花缭乱的时尚广告向本土厂商袭来。进入平板时代后，国产彩电品牌在CRT时代累积的优势顷刻间变得荡然无存。目前全球前五大的液晶面板厂商占据了72％的市场份额，尤其在面板上端包括玻璃基板、驱动IC、TAC膜等上游技术都集中在康宁、NEC、TI、富士等少数的几家国外公司手中。正是由于这些核心技术的缺失，使得中国厂家尽管通过从台湾及韩国采购面板也在生产平板彩电，但始终无法推出有竞争力的产品。2006年10月31日，中国电子视像行业协会和赛诺市场研究公司联合发布报告称2006年1到9月份13家主要彩电企业的利润率仅仅是%，国内企业是%，合资企业是%，特别是9月，市场上国产32至42英寸液晶电视的净利润竟都为负值。中国有影响的彩电厂家甚至有可能发生连锁性破产。即便是本土面板生产厂家，也在煎熬中苦苦挣扎。国内液晶面板行业的龙头——京

东方2005年全年亏损亿元，2006年全年亏损亿元，如果今年再不能赢利将面临退市的风险。

与之类似的是，在手机行业，彩屏手机几乎在一夜之间取代了黑白屏手机的地位，照相、WAP、彩信、PDA等迅速成为必备的功能。在这一转变之中，过去在传统手机产品方面表现出较强竞争力的波导、科健、TCL、东方通信等中国厂家开始显现颓势。每年3·15前后，媒体曝光的针对某些国产手机的投诉之多，暴露出其缺乏过硬的技术工艺而无法保证产品质量的软肋。如今中高端手机市场的霸主地位被国外品牌牢牢占据，大多数国产手机只能在技术含量和产品附加值极为有限的低端尤其是农村市场寻求生机。在即将到来的向3G时代的过渡中，中国厂家的劣势甚至可能更加明显。

为什么这些企业引进了技术，快乐地沿着既定的技术轨迹，快速地移向了既有范式的顶端，也结合了中国的生产要素、市场要素有效地进行着二次创新，以低成本、高质量打入国际市场，却又从崛起跌入了再衰落的谷底那是“范式”发生了转变! 我们的企业不得不痛苦地看到只会玩命“跟”的宿命。当我们千辛万苦地学会了、掌握了“规则”之后，规则却毫不留情地变了! 就象埃及空军竭尽全力学会“空中格斗”后，以色列人却用“超视距”打得你还没起飞就完了。

Henderson和Clark（1990）、Christensen（1992）曾提出，结构性创新是技术系统非线性演化的关键点，在旧技术范式下有着丰厚积累的老牌企业往往因为不能完成结构性创新而遭受来自新进入的创造型企业的“非线性打击”。残酷的现实是：跨国企业正不断利用技术范式的转变，采用高端导入、低端淘汰的产品线滚动法持续压制后来者的发展。

Gruber（1996）曾提出像DRAM这样代际周期较长、规模经济效益明显而学习效益不明显的产品适合后来者的追赶。然而，更多的产品却是像液晶面板一样，不仅进入门

槛极高，更重要的是产品代际周期极短，后来者难以有足够的学习机会，技术追赶的难度极大。当2005年5月京东方5代线实现量产时，三星、夏普的6代线、7代线都已经在投资建设之中。而到了2006年，就在京东方还在依靠5代生产线苦苦挣扎时，主要日韩液晶面板厂的8代生产线已经开始量产。京东方曾计划再建一条6代和一条代生产线，分别计划在2008年一季度和2009年四季度量产，然而每条造价高达20亿美元，却又总踩不上点、赶不上趟的新生产线确实让京东方们难以承受。

之所以直至今日还有如此之多的企业落入“落后－引进－落后－再引进”的追赶陷阱，关键原因之一在于在引进之后缺少“置于死地而后生”的强烈的忧患意识、缺少对自主创新的足够投入、缺乏战略指导下的产品创新、无推动“二次创新”向“后二次创新”提升的能力和意识，企业的规模和竞争力仅仅有“量”的增长，而没有“质”的阶跃。

6．二次创新的动态演进：从量变到质变

实现从量变到质变的阶跃是中国制造业普遍面临的重大挑战，也正是我国政府提出自主创新战略，强调“自主”的意图所在。然而，对发展中国家的大多数企业而言，通过以基础研究推动下的原始创新赢得范式导入期中的创新机会实在是勉为其难，而不得不更多地借助市场拉力而进行二次创新。

事实上，创新贯穿了从模仿到创造的全过程。成功的后来居上型企业并不是简单地从引进、消化、吸收到再创新，而是一个创新贯穿始终的进化过程。二次创新本身就是一个动态的进化过程，是从创造性模仿到逐步摆脱技术依赖，形成自主创新能力的过程，也是从结构性理解到功能性理解，再到基于新范式的结构性理解的螺旋型上升的过程。从引进成熟技术的二次创新到引进新兴技术的后二次创新，最终进化到利用和自主开发实验室技术进行一次创新即原始创新的进化过程，每个子阶段都有其基本的二次创新过程性质和相应的组织学习模式（吴晓波，1995）（图2）。

根据时机和技术成熟度的不同，技术引进大致可以分为两类，第一类引进的技术已经处于U-A模型的特定(specific)阶段，即通常所说的成熟技术，第二类引进的技术尚处于转换(transitional)阶段，主导设计正在形成，即通常所说的新兴技术，技术改进的空间相对较大，但以具备高水平的研发能力和先进的生产能力为前提（图3）。

时间

是在消化吸收引进技术的基础上实现二次创新的主要途径，而原始创新中也常常是在技术集成的基础上实现的，特别是开放式原始创新不完全依赖内部的研发努力，愈益强调对外部技术的集成，中兴通讯正是这样一个典型案例。

从1986年组建只有8个人的第一支通讯产品开发队伍，用来料加工、组装电话机、电子琴、冷暖风机赚来的300多万进行68门交换机的开发，到如今成为为100多个国家的500多家运营商及全球近3亿人口提供优质的、高性价比产品与服务的全球通讯制

造业领先企业，中兴通讯成功走过的二十年自主创新发展道路不只是单纯的技术进步过程，而是通过针对各个发展阶段中的技术环境、竞争格局和能力瓶颈，开展不同模式的技术学习，在技术引进基础上实施消化吸收再创新、集成创新并与市场创新、组织创新相互结合相互促进的协同演进过程（表2）。

表2 中兴通讯自主创新的三个阶段

尤其指得指出的是，面对通讯领域如此复杂多变的技术、标准和产品，中兴通讯采取了三种不同的策略：处于萌芽期或者尚未进入成长期的产品，在投资上的策略是不落后、不争先；进入成长期的产品，则采取短时间加大投入的突破策略；逐步进入衰退期的产品，中兴通讯的态度是不放弃，并且将其转移到海外市场，使其产生新的活力。这种“低成本尝试”策略本质上基于的是对产品或技术生命周期和自身资源能力以及两者匹配程度的准确判断。通过多个产品生命周期的“错时”和特质互补，中兴通讯在中国的通信市场经历了极大变迁的情况下一直紧随市场步伐，不断扩大业务范畴，实现了企业的持续发展（图3）。

图4 中兴通讯主要产品演进

来源：中兴通讯总结材料《中兴通讯的自主创新之路》自主创新是在我国企业过分依赖引进技术、核心技术受制于人的背景下提出的，它决不是在一个封闭系统中进行的。从历史发展的规律来看，引进技术是发展中国家企业进行技术追赶的起点。切不可一概否定技术引进，使自主创新成为一厢情愿的“空中楼阁”（吴晓波、章威，2007）。而认真地研究和开展二次创新才是真正的追赶之途。可以说在今后相当一个历史阶段中，二次创新仍是我国企业，特别是制造业企业的必由之路。正确理解二次创新的内涵是解决模仿与创新悖论，跳出追赶陷阱，进而实现真正意义上的自主创新的关键。二次创新是一个开放系统，以引进为起点；二次创新是一个学习系统，强调用中学、干中学的实践和需求导向；二次创新是一个远离均衡的演化系统，学习模式、组织模式、技术能力等要素沿时间顺序以一定轨迹进化是其最明显的特征。从理论研究和现实案例分析都可以初步地推出，具备这些特征的二次创新是切合发

展中国家技术发展实际的主导自主创新形式之一，也是中国制造业实现从量变到质变、从“中国制造”走向“中国创造”的必由之路。

参考文献

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[10].吴晓波、章威，对技术依存度的再认识[J]，浙江经济，2007年第4期

[11].吴晓波，二次创新的理论与模式，《技术创新研究十年》，科学出版社，1999年

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