管理学复习提纲_

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第一章 管理与组织导论

第一节 谁是管理者

管理者告诉别人该做什么以及如何做，非管理顾原则直接从事一项工作和任务，并且没有人向标的目的。

层管理者、中层管理者和高层管理者。

基层管理者（first-line managers过程代表一系列进行中的有管理者参与的职能活动，一般划分为计划、组织、领导和控制。协调其他人活动区分了管理岗位与非管理岗位。效率(efficiency)是以尽可能少的投入活的尽可能多的产出，不浪费资源，即“正确地做事”；效果(effectiveness)指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于实现组织目标。管理应该实现低资源浪费和高目标达成。

管理者在追求效率和效果方面有没有限度，即关于道德的批判性思考？

如何理解管理是一个过程。

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定义效率和效果，并解释对管理的重要性。

第三节 管理者做什么

虽然没有哪两个管理者的工作是一样的，但管理学家和研究者经过多年的研究，已经开发出一些特定的分类框架描述管理者做什么。

1、管理职能和过程

活动按计划完成。

此将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更符合实际。

2、管理角色

亨利.明茨伯格认为，并分为十种不和决策制定。

3

罗伯特.即技术技能——熟悉和精通某种特定专业领域的因为需要直接处理雇员所从事的工作；人际技能——与员工沟通、

4、管理系统

组织是一个开放的系统，与所处的环境发生着持续的相互作用。一个组织从环境中获取资源（原材料、人力资源、资本、技术、信息）通过系统转换（雇员工作活动、管理活动、技术和运营方法）形成产出（产品和服务、财务结果、信息、人事结果），这种输出又被分配到环境中。

研究人员将组织看作由相互依赖的个体、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、直觉等因素所组成的系统。管理者的工作就是协调自己组织中各个部分的活动。组织某一部分所采取

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官方总站：圣才学习网 的决策和行动会影响组织的其它部分。必须重视政府法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者。

5、在不同的和变化的情境中进行管理

管理的权变观点强调，因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。描述管理者做什么的权变方法的主要价值在于，强调了不存在简单的和普遍使用的管理原则；管理者的工作包含着管理不同的和变化的情境，管理者所采取的行动应当是和所处的情境。

四个最普遍的权变变量包括组织规模——随着组织规模的增长，需要协调的问题也越来越多；选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。

简要描述所有管理者履行的四种职能。

管理过程是什么，它怎样反映管理者做什么。

描述十种管理角色以及怎么用他们解释管理者做什么。

运用系统的观点描述组织。

说明怎样用系统的观点描述管理者做什么。

第四节 什么是组织

组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。组织有三个基本特征：首先，每个组

命令导向与参与导向、管理者决策与雇员参与决策制定、相对均质的员工队伍与多样化员工队伍、严格的工作时间与灵活的工作时间、

务的依赖，信息技术的不断扩展以及对工作场所的冲击，以及改变中的雇员的期望，都是的组织不断变化。

组织的三个基本特征。

组织在发生那些变化。

为什么组织要不断变化。

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第五节 为什么要学习管理

对于各种规模的（大型的和小型的）、各种类型（营利性与非营利性）的、各种领域（制造-营销-人力资源-会计-信息系统等）的和所有层次（底层、中层、顶层）的组织，管理都是必不可少的，这种性质就是管理的普遍性(universality of management)。

功取决于其他人的工作绩效。

第二章 管理的昨天和今天

第一节 管理与其它研究领域的联系

第二节

1

加某种程度的控制；15世纪的威尼斯城的装配线、仓库系统、人事职能以及会计系统。1776年亚当斯密主张劳动分工，将工作分解为狭隘的重复性的任务；工业革命实现了机械替代人力，那些机械化的大型工厂对管理技能提出了新的要求，从而计划、组织、领导和控制就必不可少。

2、四种主要的管理研究方法

科学管理从改进操作工人的效率和效果考察管理；

一般行政管理关注组织的整体以及如何使整个组织更有效；

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定量方法将数量模型应用于管理实践；

组织行为强调组织中的人的行为研究。

值得关注的是，每种理论都关注同样的对象，区别在于研究背景和兴趣不同；四种管理视角都是正确的，但又都是有局限的。

第三节 科学管理

如果要确定现代管理理论产生的年代，1911也学是合乎逻辑的选择。弗雷德里克.发表了《科学管理原理》比工人更圣人的各种工作都承揽下来。

工作的绩效。

第四节 一般行政管理理论

第五节 数量方法

第六节 理解组织的行为

18世纪晚期，罗伯特.欧文关注恶劣的工作条件；提供理想的工作场所；主张花钱改善工作条件是最明智的投资。

20世纪早期，雨果.忙斯特伯格建议将心里测试用于人员甄选，将学习理论的概念用于雇员培训，以及将人的行为研究用于激励。

20世纪早期，玛丽.弗莱特最早认识到应该用个人和群体行为观点看待组织，更进一步提出人员导向的思想，认为组织应该遵循群体道德原则。

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20世纪30年代，切斯特.巴纳德将组织看作一个需要协调的社会系统，确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出最大的努力，并首先提出组织是一个开放的系统。

在开发组织行为领域，最重要的贡献来自霍桑实验。梅奥得出结论：行为和情绪密切相关，小组对于个人的行为有重要影响，金钱在决定小组产出标准上比起消除的情绪和工作保障相对次要，雇员与组织所使用的机器没有什么太大的差别。

第七节 当前的趋势和问题

全球化——管理不再局限于某个国家的边界。

劳动力多元化——员工在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化。

创业精神——一个过程，即某个人或群体通过有组织的努力，大。

型组织，在传统组织中建立电子企业单元；在传统组织中应用电子企业工具；

目之间转换。

21世纪要成功必须能够快速学习和响应，成功的组织将被能够有效领导。

组织文化与环境：约束力量

第一节 管理者：万能的还是象征性的

管理万能论：管理者对组织成败负有直接责任。也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。管理者以及管理的重要性说明了该理论的主导地位。

管理象征论：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。这些因素包括经济、市场变化、政府政策、竞争者行动、特殊行业的

环境、专利技术监管以及前人管理者的决策。管理者对组织成果的影响是有限的，其作用是对随机性、混淆性和模糊型中的内在含义做出判断，或是进行创新和修改。管理者制定计划，做出决策，并从事其他管理活动，以此作为控制和影响的象征。

现实中管理者既不是软弱的也不是全能的，管理者在内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织环境）双重压力下影响组织绩效，因为管理者有可能改变和影响他们所处的环境和文化，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。

第二节 组织文化

式，代表了组织成员所持有的共同观念。

塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。

么反响。

在执行管理职能时，应当吸收不同的观点。允许多样性蓬勃发展的组织不会将文化或环境的变化视为约束，而是把它当作可以激发所有成员最佳潜质的机遇。

第三节 环境

外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。

具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，具

体环境随条件的变化而变化。顾客代表着不确定性；供应商不仅包括原材料供应公司，还包括财政以及劳动投入的供应者；竞争者通过定价、开发新产品和提供心服务等形式进行竞争；特殊利益集团也在试图影响组织行为。

一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。

※电子商务时代的管理：管理外部环境※

料采购上与竞争者合作。

织决策和行动来说有多关键；决定通过什么具体方式管理外部利益相关者关系（取决于外部利益相关者的关键程度和环境的不确定性程度两个维度）。

管理者管理利益相关者的四种不同方法：

㈠利益相关者重要但非关键，且不确定性很低时，管理者只需简单的扫描和监控环境中可能变化的趋势或力量，即跟踪了解相关者动向、可能关心的焦点以及这些焦点是否在变。

㈡利益相关者重要但非关键，且不确定性很搞时，管理者需要可以采用跨域管理，即采用更具

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官方总站：圣才学习网 体的方式与各种利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息，组织边界具有更强的柔性和渗透性。

㈢利益相关者关键，且不确定性很低时，管理者可以更直接管理利益相关者，如开展顾客营销调研、鼓励供应商之间竞争、设立政府关系部门或开展游说活动、与公众压力集团建立公共关系的业务往来等。

㈣利益相关者关键，且不确定性很高时，管理者应当采用利益相关者伙伴关系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成非正式协议。

第四章 全球环境中的管理

第一节 你持有怎样的全球观

或经验，认为本国的工作方式和惯例是最好的。

重大决策和问题。

第二节 理解全球环境

多国公司：在多个国家中拥有重要的运营单位，但以母国为基地进行管

跨国公司：在多个国家中拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在国

borderless organization：消除那些产生人为地理界限的结构化分，从而使管理结构更有效的实现全球化，采用全球中心论处理全球业务。无国界管理是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试。

第三节 组织如何走向全球化

第一阶段：管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是将国内生产的产品出口到国外，或者将国外生产的产品进口到国内，进口和出口是全球化的初步，投资和风险最小。

第二阶段：管理当局主动与国外制造商签订合同在国外工厂制造产品，或者雇佣国外代理商和

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官方总站：圣才学习网 中间商代理产品销售，投资相应增加。

第三阶段：第一步，许可证贸易（主要用于制造业）和特许经营（主要用于服务业）都是通过一次性支付或者按销售提取一定费用，从而给与其他组织商标、技术或产品规范的使用权。第二步，战略同盟是一个组织与国外公司建立的战略合作关系，双方在开发新产品或者组建生产机构时共享资源和知识；同盟双方共享收益，共担风险。第三步，合资企业是同盟双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营的独立组织，这为公司的全球竞争提供了一个快速和低成本的方式。最后，资，这种形式投资最多，风险最大。

第四节 在全球环境中进行管理

也是重要原因。

他资源的支付价格，还影响公司产品和服务的价格水平；以减少企业全部税收义务。

织文化要大；戈尔特.霍夫斯泰德识别了民族文化的四个维度：

与人之间的关系，并表现出对他人生活幸福的敏感和关心。

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第五章 社会责任与管理道德

第一节 社会责任及其与经济绩效的关系

古典或纯粹的经济学观点：管理当局维一的社会责任就是利润最大化，组织承担社会责任仅限于为股东实现组织利润最大化。

的技能；企业与社会性行动之间没有直接的联系。

期利润；负责人的行为才是所要做的正确的事情；

正确区分社会责任、社会义务和社会响应：

一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。

观构成组织文化并影响组织的运营方式和员工的行为方式。

共享价值观的作用：指导管理者决策和行动；塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望；影响市场营销绩效；有助于建立团队精神（因为共享价值观影响者工作方法，雇员会更热情的按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观）。

建立共享价值观需要；公司全员参与；允许各部门或单位适当调整价值观；预期并接受雇员的抵制；保持陈述简明扼要；不要涉及宗教问题；提出质疑；身体力行。

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第三节 管理“绿色化” 管理绿色化是一种对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识。组织在环境问题上可能采取四种方式：法律方式（承担社会义务），即表现出即少的环境敏感性，他们遵守法律法规，甚至可能利用法律保护自身利益，在绿色化方面仅仅遵循在污染防治和环境保护方面的法律义务。在市场方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应（顾客无论需求什么善待环境的产品，组织都会提供）。在利益相关者方式中，组织选择对利益相关者的多种需求做出反应，满足雇员、供应商、社区等群体在环境方面的需求。

个人做出明确的努力，摆脱所属的群体或一般的社会权威，确定自己的道德原则，即使违背法律。

个人特征：研究发现，自我强度和控制中心是影响人们行为的两种个性变量。自我强度是衡量个人自信心强度的一种个性尺度，自我强度高的人做他们认为正确的事情；因此，自我强度高的管理者比自我强度低的管理者在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。控制中心是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控（外控）的人更可能（不大可能）对其行为后果承担

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官方总站：圣才学习网 责任，并依据自己的内在是非标准（外部力量）来指导自己的行为。内控的管理者将比那些外控管理者在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。

组织结构设计：组织结构如果能使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德的，就更有可能促进道德行为。正式而明确的规章制度能减少模糊性，促进行为一致性。

组织文化：处于高风险承受力和高度控制并对冲突高度宽容的高道德标准的组织文化中的管理者，将被鼓励进取和创新，并对他们认为不现实的或不理想的期望自由地提出公开挑战。如果组织极的影响。

就更有可能采取道德行为。

国际环境中的道德：

保所承担的责任，鼓励无害环境技术的发展与推广。

改善道德行为：

但我们仍向管理者提出以下建议：不能孤立制定和应用道德准则，

道德培训：这种行为标准的灌输和强化过程，能够在雇员必须采取令人不快但是合乎道德标准的立场时，增强他们的自信。

独立的社会审计：按照组织的道德准则定期或不定期评价决策和管理行为，有助于提高发现非道德行为的可能性，进而防止道德风险的发生。

正式的保护机制：保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩罚。

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第六章 制定决策：管理者工作的本质

第一节 决策制订过程

步骤一：识别决策问题

决策制订过程开始于存在的问题——现状与希望之间的差异。如果管理者发现事情的进展没有某种压力（内部和外部）使之采取行动，同时赋予管理者采取行动的资源。

步骤二：确认决策标准

步骤三：维决策标准分配权重

的标准10分，然后参照这一权重为其他标准分配权重。

步骤四：开发备选方案

步骤五：分析备选方案

步骤六：选择备选方案

步骤七：实施备选方案

第二节

常简单的决策也是决策。

第三节 作为决策者的管理者

决策制定的三个基本观点：

理性假设：理性决策者是完全客观的和符合逻辑的，会仔细定义问题，会清晰和具体的规定目标；并且会一贯的选择那些最可能实现目标最大化的决策方案。理性的管理决策假定决策的制定是

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官方总站：圣才学习网 符合组织最佳的经济利益的，并非个人利益最大化。管理决策的制定只有在以下条件下才遵循理性假设：面对的是简单问题；目标是清楚的；方案数量是有限的；时间压力不大；寻找和评估方案的成本较低；组织文化支持创新和承担风险；决策结果是具体的和可度量的。

有限理性假设：管理者的实际决策制定过程趋向于按照有限理性，他们的决策行为只是在处理简单化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此只能制定满意的、而不是目标最大化的决策。但是决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现承诺升级们对最初方案的承诺）。

获得的信息是有限的。

问题和决策的类型：

组织为了降低成本，雇佣低技能和缺乏经验的管理者，同时又不注重开发程序化决策指南供他们使用，这样做的代价是高昂的。

决策风格：

观点一认为决策方法的差异体现为思维方式和模糊承受能两种不同维度。理性的和逻辑性的思维方式在决策制定之前必须确认信息是符合逻辑和前后一致的；创造性和直觉类型的思维方式则将信息看作整体对待。对模糊承受能力低的决策者试图以具有以执行和某种顺序的方式来组织信息，

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官方总站：圣才学习网 以使模糊性降至最低。

命令型风格：具有理性的思维方式和较低的模糊承受能力的决策者，关注短期效果，决策制定简洁快速，制考虑少量信息和评估少数方案。

分析型风格：具有理性思维和较高的模糊承受能力的决策者，在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考虑更多的选择，决策制定以谨慎为特征。

概念型风格：具有直觉思维和较高的模糊承受能力的决策者，关注决策的长期效果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。

行为型风格：关注下级的成就、愿意接受下级的意见，通过会议进行沟通。

观点比较难以达成一致意见或者共同采取某个行动。

第七章 计划的基础

第一节

计划的目的：

余就会减小到最低程度。

设定目标和标准：将实际绩效与目标进行比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动。

计划与绩效：

虽然对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的；但是这不表明，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效好。我们认为，正是的计划工作通常带来较高的绩效；计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献大；正式

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官方总站：圣才学习网 计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的；计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。

第二节 如何制定计划

计划的类型：战略计划应用于整体组织，其任务是在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位，而具体规定如何实现全局目标的细节计划成为运营计划。战略计划趋向于覆盖较长时期性必须与清晰性的桑时进行适当权衡。

设立目标：

失去清晰性和一致性。

有清楚规定的时间和期限；此外，应该具有挑战性，但又是可以达到的，太容易实现的目标不具有激励性，付出极大努力也无法实现的目标同样如此；最后，设计良好的目标应该是与组织有关成员充分沟通的结果，这有助于他们理解并实现目标。

开发计划：

有三种权变因素影响计划工作，他们是组织层次、环境不确定性和未来投入的持续时间。一般较低层次的管理者制定运营计划，随着组织层次的升高，计划就带有战略导向；当环境具有较高的

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官方总站：圣才学习网 不确定性时，计划应该是灵活而具体的，管理者必须准备在实施计划的过程中修改计划甚至放弃原来的计划；当前的计划越是影响到未来的承诺和投入的实现，管理者设立的计划时间结构就应该越长（承诺概念意味着计划应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺和投入的实现；不过，计划工作期限无论比实际需要长还是短，都是缺乏效率的）。

第三节 计划工作当前面临的问题

对工作计划的批评：

实施计划期间是不变的，如果假设是错误的，那么管理这就不能对环境做出响应。

不能受正式计划的束缚。

信任。

就会成为更有效的计划人员。

非常重要的。

第一节 战略管理及其过程

战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效，包含了几乎所有的基本管理职能。 战略管理过程包括：

步骤一：确定组织当前的使命、目标和战略

定义组织的使命会迫使管理者仔细确定企业的产品和范围。确定一个组织的目的或存在的理由对于非营利性组织来说也是同样重要的。

步骤二：环境分析

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环境在很大程度上定义了管理者的选择范围，成功的战略将是与环境吻合的战略。组织管理者在分析环境时，应当检查具体的特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。

步骤三：识别机会和威胁

在分析了环境以后，管理者需要评估机会（外部环境因素的积极趋势）和威胁（外部环境的负面趋势）。不过同样的环境因素可能对处于同一产业中的不同公司意味着机会或者威胁，因为每家公司的资源和管理能力不一样。

步骤四：分析组织的资源和能力

力和资源就是组织的核心能力。

步骤五：识别优势和劣势

步骤六：构造战略

组织具有持久竞争优势的战略。

步骤七：实施战略

第二节 组织战略的类型

处于组织顶层的管理者通常要对公司层战略负责，处于中层的管理者通常要对事业层战略负责，处于低层的管理者通常要对职能层战略负责。

公司层战略：

寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业，决定组织的方向以及每一个事业部将在公司战略中扮演什么角色。

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大战略——稳定性：稳定性战略是一种公司层战略，包括通过提供同样的产品和服务持续不断的服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司投资回报率。当管理者对组织绩效感到满意，同时环境相对稳定和安全时，可以采取这种战略。

大战略——增长：增长战略是一种公司层战略，通常可以通过一些广泛的定量指标阿里表征，可以通过直接扩张、纵向一体化、横向一体化和多元化来实现。直接扩张（又成为集中）是从内部提高企业的销售额、扩大产能或员工队伍，而不是通过并购和兼并其他企业实现。纵向一体化实施现成长，即合并竞争对手的业务。多元化发展包括相关多元化和非相关多元化（通过收购和兼并不同产业、不同业务）。

大战略——紧缩：紧缩战略是一种公司层战略，用于处理组织的劣势，

事业层战略：

战略与工四层战略重合。

资源。

电子商务时代的管理：电子企业战略

环境分析将成为每个人工作的重要组成部分。由于技术、竞争对手和顾客在迅速变化，电子企业的每个雇员必须对外部环境和关系的变化保持警觉，而不可能有某些人或小组来监控外部环境的变化和趋势。

战略日益成为一种短期导向的策略。如果条件变了，管理者必须准备好放弃某个战略，不管在这个战略上已经投入了多少资源。这种短期导向的趋势对传统的公司向电子企业转变是非常困难的。

进入障碍实际上不存在。在电子企业领域很少有进入障碍能够阻挡竞争对手的加入。

可持续竞争优势将很难建立。除非组织具有竞争对手难以模仿的核心能力，因为组织文化和人力资源通常是竞争对手难以模仿的，从而文化和人力资源日益成为重要的竞争优势来源，因此电子企业的管理者应该更多的关注无形资源和潜在的能力。

虽然每个组织都拥有资源和工作系统，但并不是每个组织都能够有效的开发她的资源，以及开发能够为其带来优势的核心能力。一个组织仅仅能够创造竞争优势是不够的，还应该能够保持，即建立可持续的竞争优势。

职能层战略：寻求决定如何支持事业层战略。

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第九章 计划工作的工具和技术

第一节 评估环境的技术

环境扫描：通过收集大量的环境信息预测和解释环境正在发生的变化。大范围的环境扫描很可能揭示出影响组织当前正在实施的活动的趋势和问题。该领域增长最快的部分之一是竞争对手情报我们产生什么影响等。这些信息的80%描——价值在很大程度上取决于组织的全球活动规模。

最终达到或超过其他组织的标准。

第三节 分配资源的技术

、物、人力资源（经验、技术、知识和人员素质）、。

在整个组织内协调预算；在适当条件下应用预算/计划软件；记住，预算只是一种工具，利润来自管理而不是预算框住了它们。

排程技术：定期的制定详细的资源分配计划，如从事什么活动，哪些订单需要完成，谁来完成，在什么时间完成等。

盈亏平衡分析：当一个组织的全部收入等于全部成本时，就达到了盈亏平衡。盈亏平衡点=全部固定成本/（单位价格-单位可变成本）。

线性规划：线性规划解决资源分配要求资源有限，产出目标必须产出的最优化，必须存在将资

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