人力资源管理完整教案(含多套试卷)_4

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供给预测应考虑人口的数量与结构、经济与技术、社会文化教育等影响因素。

企业人力资源的平衡是根据企业劳动力的净需求确定保持人力资源供需对等的方法的活动过程。

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第三章 职务分析(也叫工作分析，Job Analysis)

本章概述：

本章主要介绍了职务分析的有关理论知识及职务分析的实务操作——工作分析的方法。本章第一节主要介绍了职务分析的定义、描述的基本术语、分析的内容、意义及程序。职务分析也叫工作分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。职务分析的程序包括准备、调查、分析和汇总完成等四个阶段，职务分析的结果是形成工作描述与任职说明及相关文件。职务分析的基本术语包括工作要素、任务、责任（职责）、职位（岗位）、职务。通过职务分析可以为组织结构设计、人力资源规划提供依据、使职务评价和报酬更趋公平和公正、有利于工程设计和方法的改进、有利于重视作业的安全。

本章第二节介绍了职务分析的主要方法——面谈法、观察法和结构问卷调查法。观察法是借用肉眼、仪器来观察收集资料的一种方法，具体又有流程图法、运动研究法、工作样本分析法，及观察者参与工作活动中去的参与性观察和不参与其中的非参与性观察法；观察法适用于那些在一段时间内，工作内容、工作程序、对工作人员的要求不会发生明显变化的职务，因而它适用于以体力为主的工作活动。面谈法是由职务分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈，获取与职务有关信息的一种方法，它经历准备、开局、过程控制和结束等四个阶段。问卷调查法以问卷形式调查工作活动的任务和职责，通常即有结构性问卷也有非结构性问卷，问卷调查法获取信息快，由于有结构性问句，因而便于统计分析，但由于问卷调查法属“背靠背”的一种方法，因而不易了解接受问卷调查者的工作态度与工作动机等较深层次的内容。在本节最后还补充性地介绍了关键事件记录法和实验法。关键事件记录法是通过管理人员、员工或熟悉其他工作的员工记录工作行为中的关键事件（指使工作成功或失败的行为特征或事件），然后对它们进行分类，总结出工作中的关键特征和行为要求；实验法是主动控制一些变量，来引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法，它包括实验室实验法和现场实验法，通常采用现场实验。

学习目的与要求：

本章主要介绍人力资源开发与管理最基本的作业――工作分析的基本概念、内容与作用，以及工作分析的过程与基本方法。通过本章学习，旨在了解掌握工作分析的基本概念、过程与基本方法。具体要了解掌握：

1．了解工作分析的内容、作用；

2．掌握工作分析的概念、过程与基本方法。

重点：

工作分析的基本方法。

难点：

“职务描述书”与“任职说明书”的编写。

应用

1．会在参与已有资料的基础上编写“职务描述书”与“任职说明书”

2。运用主要的工作分析方法来收集工作分析所需要的资料

本章导引：

职务分析又叫工作分析、岗位分析、职位说明等。

前曾述及，搞好人力资源开发与管理必须建立在知事、识人的基础上，才能做到事得其人，人尽其才，人事相宜，事竞功成。职务分析便是企业知事的过程，是为达到“知事”而

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必须去做的工作。

职务分析(Job Analysis)的观念产生得较早，但是一直到泰勒提倡科学管理运动开始，才真正开始有（去掉）系统地对各项工作予以科学的分析，即所谓“动作与时间研究”。泰勒从事生铁搬运、铲煤、砌砖、炼钢珠等工作研究，使得管理科学化、标准化，工作效率大增。他还指出 “在现代科学管理中，最突出的一项要素，也许应该算是‘任务’的概念”，“所谓的任务，殊不仅以‘应该做些什么’为限，还应包括‘应该怎么做’以及‘需要多少时间’等项”。其中已论及工作分析了，所以泰勒的观念及研究有很多其实已经是职务分析。

其后，吉尔布雷斯夫妇（Frank and lillam Gilbreth）对于泰勒的工作研究，继续发扬光大。吉尔布雷斯见到建筑工人的手艺代代相传，而几乎没多大改变，所以对此通过取砖砌墙进行动作研究，结果把原来18种动作减为4种，工作效率提高了近三倍。吉尔布雷斯夫妇从提高生产工作的效率出发，提出动作的分解，使用节省劳力的装备，这其实也是职务分析的内容。

到了第一次世界大战期间，由于美国参加欧战，便设立了军队人事分类委员会（Army Committee on the Classification of Personnel）来实施职务分析，于是职务分析一词便开始使用。1920年美国国家人事协会规定把职务分析定义为一种处理方法，其结果可以确定一种职务的构成及胜任该职务的人所必须具备的条件。随着企业管理的不断发展，职务分析也变得日益重要，正式采用职务分析的公司越来越多。据调查在1930年美国各大公司采用职务分析的仅占39%，而到1940年却急增到75%。目前，美国联邦、州、地方政府和大中型企业，几乎都采用职务分析，对每一个职位不但拟定了职位说明书，而且还编制了大量的部门工作指南、职系说明等各种类型的其他工作规范，比较全面。由于职务分析在人力资源管理方面可以发挥显著的作用，因而受到了世界各国的普遍重视和广泛应用。

第一节 职务分析概述

主要内容

本节主要介绍了职务分析的定义、描述的基本术语、分析的内容、意义及程序。

职务分析也叫工作分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。职务分析的结果是形成工作描述与任职说明及相关文件。职务分析的基本术语包括工作要素、任务、责任（职责）、职位（岗位）、职务。职务分析的两项主要内容为：一是确定工作的具体特征，即职务描述；二是找出工作对任职人员的各种要求也即任职说明。

职务分析的意义在于：它为组织结构设计、人力资源规划提供基础和依据、使职务评价和报酬达到公平和公正、使招聘活动有明确的目的、使人员换岗更有效率、使培训和开发员工有合理的方向、为业绩评价提供客观标准、帮助明确劳动关系、有利于工程设计和方法的改进、有利于重视作业的安全。

职务分析的程序包括准备、调查、分析和汇总完成等四个阶段。在准备阶段要先确定职务分析的目标，然后着手确定需要的信息类型、信息形式、收集方法、收集者；调查阶段实质上是一个收集信息的过程；完成阶段主要就是取得“职务描述书”与“任职说明书”。

重点概念早知道：

1．职务分析：也叫工作分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。职务分析的结果是形成工作描述与任职说明及相关文件。

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2．工作描述：工作描述用来具体说明某项工作的物质特点和环境特点。具体包括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件和物理环境、社会环境、聘用条件等。

3．任职说明书：任职说明书用来说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。具体包括：一般要求包括年龄、性别、学历、工作经验等，生理要求包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等，心理要求包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、语言表达能力、数学能力、决策能力、气质、性格，及兴趣爱好等等。

一、定义和职务分析公式

（一）定义

职务分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。简言之，就是一个确定职务的任务、活动和责任的过程。职务分析的结果是形成工作描述与任职说明及相关文件，以便管理人员使用，其本身也构成人力资源管理信息库的主要内容。它既是人力资源开发与管理中必不可少的环节，又是其前提。

由于组织的总体任务过于庞大，任何个人都无法完成，那么如何把总体目标分解成个人力所能及的个人任务及责任？这些任务需要有什么样能力、技巧和个人特征的人员去完成？需要招聘多少人员？在挑选人员时，需要注意什么因素？如何训练员工？用什么标准测量员工的绩效？我们在做出这些决策之前，必须先对有关工作做出明确规定，然后进一步确定完成这些工作需要怎样的行为，这个过程就是职务分析。因而工作分析的主要内容就是了解各种工作的特点以及胜任各种工作的人员的特点。这是一个企业有效地进行人力资源开发与管理的重要前提。

（二）工作分析的公式

国外人事心理学家从人事管理角度，提出了职务分析公式（The Job Analysis Formula）,即：（1）用谁（Who），（2）做何事（What），（3）何时（When），（4）何地（Where），（5）如何做（How to do ），（6）为何（Why），（7）为何人（For Whom）。这也就是职务分析所要研究的事项。

总之，职务分析就是职务分析人员通过收集的数据和信息，描述工作中如何使用设备，安排工作和分工，叙述工作程序、绩效标准等等的作业过程，是规定工作人员需要完成什么任务，如何完成这种任务及为什么这样做等，然后再根据这种信息，进一步确定从事这种工作所需要的知识、技能、能力和其他因素。简言之，它是说明职务的任务和完成任务的条件。

二、职务分析的基本术语

1．工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。例如从工具箱中取出夹具，盖上瓶盖，将夹具与加工件安装在机床上，开启机床等均是工作要素。

2．任务：为了达到某种明确目的所从事的一系列具体活动。它可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工工件、打字员打字都是一项任务。

3 责任（职责）：个体在工作岗位上需要完成承担的主要任务或大部分任务。它可以有一个（项）或多个（项）任务组成。例如，车工的责任是加工零件、加工件的质量检验、机床的维护与保养；打字员的责任包括打字、校对、简单机器维修等系列任务。

4 职位（岗位）：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。一般说来，职位与个体是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产调度员、生产科长等职位。各个职位有各个职位的责任和任务。

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5 职务：一组重要的责任相似或相同的职位。如果在政府机关中，职务具有职务地位、职务位置的双重含义。在政府工作人员系列中的厅长、处长等都是职务地位的意思，再如第一副厅长、第二副厅长，其职务均是副厅长，但其职位地位（即其任务和责任）不一样。在企业中，通常把所需知识技能及所使用工具类似的一组任务和责任视为同类职务，从而形成同一职务、多个职位的情况，既一职（务）多（职）位。例如，生产计划员、生产统计员、生产调度员、经济核算员等都是一个职务。

三、职务分析的内容

职务分析的内容取决于职务分析的目的与用途。有的组织的职务分析是针对现有的工作进行分析，为了使现有的工作内容与要求更明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性；而有的是对新工作的工作规范作出规定，以便选择合适的人选，还有的是为了改善工作环境，提高安全性。因此，这些组织所需要进行的职务分析的内容和侧重点就不一样。另外，由于组织的不同，各组织内的各个（项）工作不同，因此各个（项）工作的要求与组织提供的工作条件也不一样。但是，一般来说，职务分析包括两个方面的内容：①确定工作的具体特征；②找出工作对任职人员的各种要求。前者称为职务描述，后者称为任职说明。

（一）职务描述

工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权利、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。工作描述无统一的标准，但通常包括以下几个方面：

1．工作名称。指组织对从事一定工作活动所规定的工作名称或工作代号，以便于对各种工作进行识别、登记 、分类以及确定组织内外的各种工作关系。工作名称应当简明扼要，力求做到能识别工作的责任以及在组织中所属的地位或部门，如一级生产统计员、财务公司总经理就是比较好的工作名称，而统计员、部门经理则不够明确。如果需要，工作名称还可有别名或工作代号 。

2．工作活动和工作程序。它是职务描述的主题部分，必须详细描述，列出所需的内容。包括所要完成的工作任务与承担的责任；执行任务时所需要的条件，如使用的原材料和机器设备；工作流程与规范；与其他人的正式工作关系；接受监督以及进行监督的性质和内容等。

3．物理环境。工作描述要完整地描写个人工作的物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等，此外还包括工作的地理位置，可能发生意外事件的危险性等。

4．社会环境。这是迎合当前人力资源管理的实际而提出来的，是工作描述上（去掉）的新趋势。它包括工作群体中的人数及相互关系，工作群体中每个人的个人资料，如年龄、性别、品格等；完成工作所要求的人际交往的数量和程度；与各部门之间的关系；工作点内外的公益服务、文化设施、社会习俗等等。

5．聘用条件。主要描述工作人员在正式组织中有关工作安置等情况。它包括工作时数、工资结构及支付方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修机会等等。

（二）任职说明

也即任职要求，它说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。通常包括以下几方面：

1．一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验；

2．生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；

3．心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质兴趣爱好、领导能力等。

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下面为一任职说明范例：

四、职务分析的意义

职务分析对于组织和个人都是很重要的。对组织而言，它是人力资源管理最基本的工具，通过职务分析，能够确定完成组织目标的职务和人员特点；对个人而言，职务分析能够向个人提供资料，帮助个人判断自己是否能获得和胜任该职务，以便明确自己努力的方向。综合来看，职务分析通常对组织起到如下作用：

1．为组织结构及其设计提供基础

组织有目标，为达到目标有一系列的任务、职责。所以，组织有各种职位。通过职务分析，组织可以分清各种职务的角色及其行为，为组织结构和设计打下基础。职务分析通过明确组织中职务的性质、职责、要求以及职务间的相互关系，合理地设计职务，尽量避免工作重叠和劳动重复，提高组织的工作效率与和谐气氛。

2．是制定人力资源计划的依据

人力资源计划的目标是保证组织发展中对人员的需求，而面对未来，组织需要什么样的人、需要多少人，这只有在职务分析的基础上才能确定。职务分析中的职务描述，介绍了有关工作任务、性质、职务、职责等多方面的内容；工作说明书对从事该工作的工作人员的知识、技能、经验等多方面的要求做出了明确规定。从而为人员补充（培训）计划、晋升计划、配置计划等人力资源计划的制定提供了客观依据，有利于组织发展中“人”与工作的相互适应。

3．使职务评价和报酬达到公平和公正

职务分析能够为职务评价和员工报酬决策提供信息。我们知道分配原则之一是“按劳分配”、“同工同酬”。然而这个“劳”如何衡量，某一职务的劳动量是多少、劳动难度有多大、应负的责任有多大，从而应该获得多少报酬，这些都需要通过职务分析来确定。所以，职务分析能帮助有关人员客观地评价职务状况，确定这个职务中员工的劳动强度、所负责任、所需知识的多少或能力的大小等等，进而帮助有关人员决定这个职务应得的合理报酬（有助于各项职务合理报酬的确定）。

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4．使招聘活动有明确的目的

职务分析还是组织招聘员工的依据。员工招聘是组织补充人员的主要方法，所招聘的人员应该满足组织的需要，能够胜任所要从事的工作。因而要求组织（去掉）招聘者清楚胜任该项工作应具备的资格条件，否则招聘活动将是漫无目的，结果也会很糟糕。而工作说明书恰好相应地说明了某项工作任务对任职者在生理和心理等各方面的要求，为设计招聘面试和笔试的内容提供了参考依据，使员工招聘任用有了一个明确的目的和标准，有利于组织选拔合格人才。

5．使人员换岗更有效率

录用员工并不总被分配在固定的岗位上，随着员工工作能力的变化他们的工作岗位要作相应调整。那么到底指派从事何种工作？要回答这个问题，首先要有一个非常清楚的职务条件的轮廓，和完成这些职务需要什么样的人；如果对职务描述是模糊的，则指派员工的决策应（去掉）会不正确，换岗的工作效果也差。

6．使培训和开发员工有合理的方向

培训一个员工需要较高的成本。使用职务分析能帮助人力资源管理部门确定员工的能力和技术、需要训练的内容，从而使培训开发具有针对性，节省培训人员的支出。

7．为业绩评价提供客观标准

业绩考评是人力资源管理的主要内容之一。对（去掉）员工业绩评价标准上（应）根据其完成的工作确定的（去掉）。职务分析的结果可以用来作为区别有效与无效操作的标准，以保证比较合理、公平地评价员工的业绩。

8．帮助明确劳动关系

职务分析提供的信息有助于企业主和工人之间的劳务谈判，同样也有益于解决劳资纠纷司法方面的争议。因为职务分析将（去掉）提供与职务有关的信息，业主和工人都可以利用这些信息，合理争取自己的权益。

9．有利于工程设计和方法的改进

设计设备时，必须了解操作者的潜力，协调好设备与设备操作者之间的关系。由于职务分析能明确人与设备的关系，因而有助于改进工程的设计和方法。

10．有利于重视作业的安全

有些工作在没有分析以前，其安全性如环境条件与个人劳动保护防范常常被忽略；而若（去掉）进行了（去掉）职务分析，则会发现其中的一些不安全因素，将这些不安全因素记录下来，以便应用新技术来改变不安全情况或告知员工注意防范。

五、职务分析的程序

职务分析时需要观察职务活动行为的特征，与有关人员面谈，编制和审查职务分析材料，编写职务说明书。它的（去掉）一般程序可（去掉）经过：准备阶段（去掉）、调查阶段（去掉）、分析和汇总完成等四个阶段。

（一）准备阶段

首先是确定职务分析的目标，如可能是企业为了制定培训政策或薪金政策而需要了解各职务的特点。即企业明确职务分析目标就是明确职务分析的结果将用于何处。

然后围绕着已明确的职务分析目标，人力资源部门需要解决以下四个方面问题：一是确定需要那种类型的（去掉）信息类型，二是信息的形式，三是使用什么方法收集职务分析所需的（这些）资料，四是由谁来进行（去掉）分析资料。

1．确定职务分析需要的信息类型

职务分析需要的信息类型其实质就是上述所讲的规范的职务描述应包括的几个方面的内容或要素，即工作活动和工作程序、物理环境、社会环境、个人条件。其中第四个方面的内容由职务描述中的聘用条件变为个人条件，两者稍有不同，个人条件的具体内容包括：

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与工作有关的知识、技能如需要的教育训练、工作经验等，个人态度、能力倾向、身体特征、人格、兴趣等。

在确定职务分析所需要的信息类型时，应根据职务分析的目标来确定需要什么样的信息以及重点应放在哪一方面的信息内容上。

2．职务分析的信息形式

职务分析的信息形式分为定量和定性或介于两者间的某个点上等三种形式。典型的定性形式是用词语表示职务分析结果，一般性地描述工作内容、工作条件、社会关系和个性要求等内容。定量信息是使用数量单位表示测量的结果，如工作中的氧气消耗量、单位时间内的产量、单位时间内的差错次数、工作小组的规模、能力测量的标准和对工作的评定分等等。

3．职务分析（信息收集）的方法

实质上就是收集工作分析所需的信息资料的方法，一般有观察法、面谈法（包括个人访谈法和小组访谈法）、与专家进行的技术会议、问卷（包括结构式问卷和开放式问卷）（去掉）、工作日记法、关键事件记录、设备设计信息、工作活动记录等。

4．确定由谁来收集信息

收集信息的人员可以是组织内部或外部的咨询员、职务分析专家、管理者和工作的承担者；若组织规模很大，而且不同区域有独立的报酬管理，职务分析则由这些部门的分析人员完成。信息收集人员收集信息所需的仪器设备，可以是照相机、生理记录仪等等。另外，企业要选择有分析能力、写作技巧、善于沟通和熟悉业务的人员担任分析员的工作、并对他们做职务分析的培训。

（二）调查阶段

调查阶段是一个收集信息的实质性过程，要全面地调查工作过程、作业环境、工作性质、难易程度、责任、人员条件等内容。分析人员应该通知被调查的员工，利用问卷调查法和功能分析法等收集与工作有关的信息。这种调查分析一般集中在（针对）工作和人员两个方面展开。

关于工作的调查分析要围绕着（针对）工作本身来进行的。对某项职务应承担的工作的各个构成因素进行调查、分析，确定和描述该职务的工作性质、内容、任务和环境条件；同时还要研究一个职务的具体工作活动，考察与这个工作有关的所有方面，明确此职务工作本身的特点。

关于人员的调查分析（针对人员进行的，）要研究每一职务的任职者所应该具有的基本任职条件。它是在工作描述的基础上，分析、研究和确定担任该项职务的人员应具备的工作能力、知识结构、经验、生理特征和心理特征等方面，它解决的问题是什么样的人可以从事这项工作。应当说明的是人员的调查分析只是分析了解了可（去掉）从事工作的人员的最低要求，而不是从事工作的最佳人选的要求。

（三）分析阶段

该阶段的主要任务是对前阶段围绕工作和人员所作的调查分析的结果（去掉）进行深入全面的总结分析。具体工作如下：

1．仔细审核、整理获得的各种信息；

2．创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；

3．归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。

（四）完成阶段

是工作分析的最后阶段。可以说前三个阶段的工作均是为达到此阶段作为工作目标。（去掉）此阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“职务描述书”与“任职说明书”。具体工作如下：

1．根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”与“任职说明书”；

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2．将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比；

3．根据对比结果决定是否修正和如何修正，甚至是否需要进行再次调查研究；

4．若需要，则重复2—3步工作，尤其是特别重要的岗位，可能对“两书”作多次修订；

5．形成最终的职务分析的“职务描述书”与“任职说明书”；

6．将“两书”运用于实际工作中，并收集运用的反馈信息，以不断完善“两书”；

7．对工作分析的工作本身进行总结评估，并将“两书”归档保存（可运用现今的信息技术加以动态的保存）（去掉），为今后的工作分析提供借鉴和信息基础。

本节重点、难点分析：

如何进行“职务描述书”和“任职说明书”的编写？

“职务描述书”和“任职说明书”是工作分析的结果表现，工作分析是人力资源管理的基础，因而，“职务描述书”和“任职说明书”是人力资源最基础的参考文本；要合理地编写“职务描述书”和“任职说明书”，首先要明确什么是“职务描述”和“任职说明”？然后按照工作分析的程序进行。

职务描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权利、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。工作描述无统一的标准，但通常包括以下几个方面：工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件。

任职说明也即任职要求，它说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。通常包括以下几方面：一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验；生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质兴趣爱好、领导能力等。

在明确了“职务描述”和“任职说明”后、按职务分析程序进行操作，以便最后取得“职务描述书”和“任职说明书”。职务分析的程序一般包括准备、调查、分析和汇总完成等四个阶段。在准备阶段主要确定职务分析的目标并在此基础上确定所要收集的信息类型、信息形式、收集方法、收集者。其中，应根据职务分析的目标来确定信息重点，信息收集方法包括观察法、面谈法、与专家进行的技术会议、问卷、工作日记法、关键事件记录、设备设计信息、工作活动记录等，收集信息的人员可以是组织内部或外部的咨询员、职务分析专家、管理者和工作的承担者。

调查阶段实质上是一个收集信息的过程，一般针对工作和人员两个方面展开。针对

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