企业组织结构变革综述

阜阳轴承组织结构变革

阜阳轴承组织结构改进项目

企业组织结构变革 理论与实践综述

阜阳轴承项目组 2013年5月

阜阳轴承组织结构变革

1 企业组织结构变革理论综述

1.1 组织

对于组织的定义，理论界尚无统一的认识。古典组织理论的研究者 James D Mooney认为，组织是每一种人群联合为了达到某种共同目标的形式。美国著名组织管理学家Harold Koontz认为，组织是正式的有意识形成的职务结构或职位结构。著名经济组织决策管理大师赫伯特.西蒙认为，组织是相互关联的活动的系统，这种系统至少包含几个主要的群体，而且通常具有这样的特点——按照参与者的自觉程度，其行为高度理智地朝向人们一致认识的目标。

综上，早期的组织理论多把组织作为现存事物的存在，强调其是事物内部或外部按照一定结构与功能关系构成的方式与体系。但随着组织理论的发展，组织越来越被视为是过程性的进化体系，即事物朝着空间、时间上或功能上的有序组织结构方向进化的过程，组织的概念也已经也已经扩大到包含组织外部的合作伙伴。

综合学术界各种关于组织说法，可以将组织定义为：组织是指一个具有明确的目标导向、有序的结构、有意识协调的活动并同外部环境保持密切联系的有机结合的统一体。

关联于本课题，组织的研究对象是企业，即企业组织。 1.2组织结构

组织结构不仅仅是人们所认为的组织结构图，组织结构的丰富内涵远远超过了组织结构图的内涵。后者仅表明正式的汇报关系，但却不能表示工作如何运行，也不能表示组织中的权利所在。

Alfred Chandler在其《战略与结构》一书中将结构定义为管理一个企业所采用的组织设计。这个组织设计，无论是正式的还是非正式的，都有两个方面：第一，各个不同管理机构和主管们之间的权力和沟通路线：第二，通过这些权力和沟通路线流传的信息和数据。为实现基本的目标和政策、并将企业所有的资源紧密结合在一起，这些路线和数据是确保有效协调、评估和规划所需要的要素。这些资源包括金融资本和实物设备，还有，其中最重要的一公司人员的技术、销售和管理的技能。Henri Fayol主要关心正式权威，即组织中直接控制的作用。Taylor和Max Weber，前者倡导工作的标准化，而后者认为组织中的活动须是规则、工作描述和训练所构成，所以组织就像机器一样，是一个层峰式结构。组织结构研究的新进展是，20世纪60、70年代的另一学派的研究称之为“权变理论\，主要探讨组织结构与组织所处情境之间的关系，其认为由于不存在普适的管理原则，所以也没有所有适合所有组织的组织类型和组织模式。甚至对同一组织来说，

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由于环境的变迁，在各种力量的作用下，组织结构都将可能发生比较频繁而剧烈的变化。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。采取何种组织结构还要根据公司的实际情况来决定。

从组织的理性系统视角来看，组织内部的结构是为了有效地达成组织目标而专门设计的，或者是为了使参与者有秩序地工作而设计的，强调目标具体化和规章、职位的形式化，结构的形式就是准确、清晰、系统地阐释控制行为的规范，独立描述在该种结构中占有一席之地的个体之间的关系与个人特质。

而从自然视角出发，组织参与者寻求多种利益，具有目标的复杂性和多样性特征。其代表人物Philip Selznick将组织结构视为通过参与者的特征和责任作出反应，同时也对外部环境作出反应的有适应能力的有机体。

在开放系统视角下的组织结构研究强调强调组织外部事件和进程的重要性，组织的环境和组织间的要素成为研究重点，并随之带来组织的形式、存在状态和运行机制的变化。

目前被广泛接受的组织结构的定义是Richard Daft在《组织理论与设计》一书中的界定，包含了三方面关键要素：①组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度；②组织结构决定了个体到部门、部门到组织的整合方式；③组织结构包含了确保跨部门沟通、协作和力量整合的制度设计。 1.3企业组织结构

企业组织结构作为组织结构在人类社会文明进程中的具现化，主要表现为企业组织内部各个有机要素以及它们之间的关系，即企业组织中划分、组合和协调员工活动和任务的框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息等所坐的制度性安排。 1.4企业组织结构变革 1.4.1企业组织结构变革的意义

企业管理实践证明，企业战略目标的实现不仅需要具备充分的人、财、物资源，还需要明确如何合理使用这些资源，使其效用最大化。而良好的组织结构正是为了保障企业各环节高效运转，发挥整体大于局部之和的优势的基础。

企业组织结构变革有助于部门职能的划分和相互关系的明确，从而优化组织内部要素相互间的协调配合和信息沟通，进而达到组织整体的稳定。组织层级和权力的划分有助于上下级关系的明细，保证合理的管理幅度，提升管理效率。此外，合理、有效、不断创新和发展的组织结构是保持企业核心竞争力的基础。

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1.4.2企业组织结构变革的原则

无论何种企业组织形式，在进行组织结构变革是都需要遵循以下原则，以保证组织能够有效运转：

①任务目标原则：企业组织结构变革必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。

②统一指挥原则：企业组织结构变革的一个重要任务就是要提供可以实现统一领导、统一指挥的组织保障，实现行政命令和生产经营指挥的集中统一。

③合理幅度原则：主管人员能够直接而有效地领导与指挥下级人员，避免管理幅度过大造成的监督低效或管理幅度过小造成的管理层次繁多与低执行效率。

④分工协作原则：对每个部门及员工的工作内容、任务、目标都要有具体规定；明确部门间及部门内部的协调关系与配合方法。

⑤责权理结合原则：企业组织结构变革应做到有职就有责，权责相对应，各部门间在职位数量、业务量、权利和地位之间保持均衡，实现良好的内部协作关系。

⑥执行与监督分离原则：组织结构变革中要注意将执行机构与监督机构分离，赋予监督机构相对独立的权力，使其更好地发挥监督作用。

⑦权变原则：要求企业组织结构变革时综合考虑战略目标、任务类型、客观环境等诸多因素的影响。 1.4.3企业组织结构变革的内容

企业组织结构变革的内容基本上应该涵盖以下方面： ①职能（公司层面的业务流程图）

一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此必须首先明确企业经营到底需要哪些职能，然后确定各职能间的比例与相互关系。

②层次（公司层面组织结构）

企业组织结构变革需要考虑组织在纵向上需要几个管理层级，通常包括高级决策层、中级管理层与基级作业层三大层面。此外还需考虑组织上级部门向下属部门分配任务的方式，即组织内各部门的活动方式与组织内上下级间的协作模式。

③部门（部门职责）

在横向上，企业组织结构变革需要通过对各部门工作需求的准确分析明确其职责，同时建立起有效地工作协调机制来解决组织运作中的问题。

④权力

企业组织结构变革需要注重组织职权在各层次、各部门间的权利与责任的划分与关系，实现组织职权在组织中的合理分配与控制，从而集中统一，协调配合。

⑤流程

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企业组织结构变革需要以价值流为导向，按照每项任务的完成顺序和方法，改革优化配套的业务流程，并且注重反映下述三大信息：第一，业务完成需要经历哪些逻辑步骤；第二，业务的各个步骤分别由谁来执行；第三，业务的进行伴随着哪些信息的传递。

1.4.4企业组织结构变革的理论模型

企业组织结构变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导。许多

专家和学者也对企业组织结构变革提出了很多理论模型，主要包括以下几种：

①Lewin的三阶段变革模型

组织结构变革模型中最具影响的或许是Lewin变革模型。Lewin(1951)提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个阶段的有计划组织结构变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。

1)解冻(Unfreezing)，这是创造变革的动力。研究人们是否认识到改革的需要，使人们看到组织需要变革。通常要打破原有的平衡，激励员工，使他们准备改变。或者增加对员工的压力，消除妨碍变革的障碍。

2)变革(Changing)，指出改变的方向，实施变革，使员工形成新的态度和行为。

3)再冻结(Refreezing)，稳定变革。利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久。该模型主要是针对员工的心理态度和行为的。

②系统变革模型

系统变革模型是在更大的范围里解释组织结构变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。

1)输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。

2)变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。

3)输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。

③Kotter的组织结构变革模型

领导研究与变革管理专家Kotter认为，组织结构变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有设立负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导交革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能

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竞争优势，从而实现组织的目标，即让组织从“当前的平衡状态” 发展到“ 渴望达到的平衡状态”。

影响组织结构变革的“驱动力” 和“ 阻力” 都是随着环境的变化而变化的，这种变化不仅包括力的大小，还包括力的类型。如果环境变化引发的变革“ 驱动力” 小于“ 阻力”，组织将保持当前的平衡状态；只有当环境变化引发的“驱动力”大于“阻力” 时，组织结构变革的行为才有可能发生。（变革的方法、组织结构调整变革的基本的工作流程，工具、基本的过程、）

2 企业组织结构变革国内外实施现状与趋势

2.1企业组织结构变革在国内外的实施

从十九世纪末至今的一百多年时间里，西方的企业组织结构随着工业技术的一次次革新二经历了U型（直线职能型）——H型（控股型公司）——M型（事业部制）这样一个变迁过程。知道1930年代早期，西方企业还在围绕着U型来组织，这种形式是把企业按功能来划分的单一型结构。随着企业规模的扩大，企业决策和空着机制逐渐失调，于是，在之后30年间，西方企业逐渐开始向M型转变。现在，网络技术的发展促使信息社会取代了工业社会，知识经济时代的环境多变性特点，是企业规模庞大、繁文缛节和结构刚性的弊端显现出来，依靠传统的管理理念和模式已经不合时宜，促使现代西方企业开始转向对外部环境反应更加灵活的网络型组织结构。从今年来的组织变革实践来看，西方企业这种新的组织模式逐渐成熟，并形成了一种企业网络。根据权变理论，也许这种企业网络是适应竞争环境的最好的组织结构创新模式之一。

改革开放以前，我国的企业组织结构基本上均采用了直线职能型组织结构。改革开放以后，随着国企改革进程的加快，具有一定实力和先进思想的大型企业开始逐步尝试企业集团这一组织形式以适应时代要求。历经“四次浪潮”之后，我国企业集团逐步形成经济联合体。进入20世纪90年代，全球经济一体化进程加快，伴随着生产、信息、网络技术的革新，极大促进了产品的多样化和个性化。激烈的市场竞争对我国企业的运营效率和管理效率提出了更高的要求，但是许多企业仍以金字塔型的组织结构为主，职位等级森严、官僚作风明显、信息沟通不畅、决策流程长和部门各自为政等不同程度的弊端，是其在国际市场竞争中处于不利地位。很多企业也意识到组织结构变革的必要性和紧迫性，但是，受特殊的政治、经济、文化和观念等方面的因素的影响，企业往往在变革行动上不及时、不彻底。当然，尤其是进入21实际伊始，一些企业开始尝试组织结构的扁平哈、建立团队组织、构建多维结构等，也取得了一定的成效。

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2.2影响企业组织结构变革的因素

一般认为, 在组织结构变革中对其影响较大的因素有组织环境、战略、组织规模、组织生命周期等。

（1）环境因素。环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化、以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随着一般环境的变化而变化，两者具有互动性。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。所谓的不确定性是指决策者由于缺乏完整的外部环境信息，以至于无法预测未来的变化而做出正确的判断和决策。当环境由简单的稳定性向复杂的变动性转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大大增加，只有那种与外部环境相适应的组织结构才能成为有效的组织结构。

（2）战略因素。战略是指决定和影响组织活动性质和根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。在战略与组织结构的关系中，谁决定谁，谁服从谁是人们一直关注的焦点。采用适宜的组织结构可具有竞争优势。这就是说，企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构类型。因为战略是通过组织来实现的，要有效的实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。如果没有一个健全的，与战略相适应的组织结构，所选择的战略就不可能被有效的实施。战略与组织结构的这种主从关系具有重要意义。它指明企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。

（3）规模因素。布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的重要因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度。可以想象，当组织业务呈现扩张趋势、组织员工增加、管理层次增多、组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也会不断提高，这必然给组织的协调管理带来更大的困难，而随着内外环境不确定因素的增加，管理层也愈难把握实际变化的情况并迅速做出正确的决策，组织进行分权式的变革成为必要。

（4）企业生命周期。最早提出企业生命周期理论的是葛瑞纳，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。我们把这种企业生命周期分成四个阶段：创业阶段，职能发展阶段，分权阶段，精细阶段。在每个阶段中又有两个时期组成：一个是组织的稳定发展时期，组织在这个时期的结构和活动都比较稳定，内外条件较为吻合；另一个是组织的变革时期，即组织进

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一步发展时，就会从内部产生一些新的矛盾和问题，是组织结构和活动不相适应，此时必须通过变革才能使组织结构适应内外环境的变化，使组织保持适应性，组织的发展就是这样循环往复不断得以成长的。 2.3企业组织结构变革趋势

从上个世纪末开始，随着信息技术在企业管理的运用越来越广泛，信息技术对企业组织结构的影响也越来越明显，从近几年的研究可以看出，企业组织结构主要有以下几个发展的趋势：

①扁平化

传统的组织层次繁多，新问题必须通过这种层次传递才能得以解决，导致决策速度大大降低。因此，新的组织其中间管理层逐渐减少。通过减少垂直层、扩大水平层，组织结构变得越来越精简。对于保存下来的中层管理人员，角色也发生了变化。他们减少了对日常事务的管理，更多地负责于企业业务发展与竞争能力。

组织结构的扁平化强调的是通过对管理人员管理幅度的增加来尽可能削减企业的中层管理人员，从而确保各种信息在企业内部快速而准确的传递，确保对员工的本地知识加以应用以适应复杂的不确定的环境。因此，它的有效实现必须依赖两个前提条件：其一，技术支撑力和信息管理。通过计算机技术、网络技术的支持，实现对大量复杂信息快速而及时的处理、传输。这是缩减原有从事日常信息处理和传输工作的中间管理层的关键一步。其二，人力资源的支撑，扁平化的组织结构会形成对个人独立工作能力的挑战，大量授权的发生会要求企业工作团队中的每一个成员都须具备一定的工作技能，并承担相应的工作责任。在这种扁平化的组织中，上级管理者与下级被管理者之间更多的是一种新型的团队成员关系，而不是一种指挥——执行关系。

②柔性化

柔性一词有二层含义：其一，柔性是一种响应速度，可以用时间来表示，它是一个组织或系统受到外部刺激后，做出反应和采取应对措施所需要的时间，这个时间越短，其柔性越好；其二，柔性是一种适应能力，可用提供产品、零件或服务的种类来表示，它指企业或系统能提供的零件、产品或服务的种类，种类越多，其柔性越好。总之，柔性是指一个系统或组织面对外部刺激(环境变化、市场机会)能迅速做出反应并采取应对措施的能力。拥有这种能力的组织就是柔性组织，一个组织拥有的这种能力越强，其柔性越好，竞争优势越强。

传统的组织结构是按照部门化原则，以职能为中心建立起来的。职能与部门相对应，不同的部门分别完成不同的职能，这些不同的职能部门再组成一个流程。结果，完成同一任务的流程由不同的部门来执行，另外，每个部门只顾及本部门的利益最大化，而很少关注整个流程或全局的整体利益，这种“几乎刚性”

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的部门设置与当前的需求导向型生产方式很不匹配。于是，提出了以流程为核心来设计组织结构的方法。

③网络化

网络组织也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同时可以实现信息交流的极大化。网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势：比如对客户和环境变化的弹性和全面负责，信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织的范围内进行分配。网络组织的最大特性就是松散和动态的连接、以任务为中心，按网络形式组织的工作流程，构成了以一个具有固定连接的业务关系网络为基础的小单元的联合体。这种联合，一方面存在于企业内部各个组织单元之间，另一方面也存在于多个合作企业之间，诸如空间上为分散的团队或家庭工作岗位等形式，完善的网络组织可以看作是虚拟企业，它不再由确定的结构和可划分的界限来定义，其在供货厂商、客户和企业内部结构的范围内是流动的、相互渗透和持续变化的，可以作为信息处理和信息联系的模型加以定义。在此，连接网络所使用的高效的信息管理技术和通信技术起着关键性的支持作用。

④学习型

学习型组织概念由彼德·圣洁于1994年出版的《第五项修炼》(the Fifth Discipline)--书中提出，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织，这种组织具有持续学习的能力，是企业可持续发展的基础。彼德·圣吉断言“学习型组织”才能在这种激烈竞争中保持不败，因为未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。进而他提出在学习型组织领域中，有五项新技术，使学习型组织演变成一项创新。这五项新技术是要通过修炼才能得到的，包括自我超越；(Personal mastery)、改善心智模式(Improving mental models)、建立共同愿景(Building shared vision)，团体学习(Team leaning)和系统思考(Systems thinking)。

建立一个学习型组织，必须把五种技术综合加以运用：

①以系统思考为核心，把五种技术融合成一体，作为建立学习型组织的理论基石。

②在组织内确立共同愿景、目标和目的；并适时地加以高速和更新，使组织内部始终充满活力和创造力。

③鼓励规划个人前景，使之与企业的愿景协调一致；激励个人进取精神，人人充分发挥聪明才智，为实现共同愿景而奋斗。

④提倡追求真理、实事求是的精神，组织好团队学习，以切磋、系统思考为要义，研讨共同前景，建立与发展共同脑力模型，使全组织成为默契配合、充分发挥潜力与创造力的整体。

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⑤建好、用好共同脑力模型是建立学习型组织的关键。就以系统思考为指南，在良好的团队学习氛围中全组织上下建立适用于各层次、能不断更新的脑力模型。

使其有助于高层决策人员制定正确的发展战略和做好战略管理工作。

3 组织结构变革分析维度

分析组织结构基本特点：规范化程度、标准化程度、专业化程度、职业化程度等；（组织结构几个内生变量？不足？复杂程度，组织层级分布、责权关系） 3.1职能诊断

职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率

职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力 (1) 基本职能诊断

根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能 (2) 关键职能诊断

根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式 (3) 职能分解

将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能。（目标分解MBO。目标分解最后落到职位上）

3.2管理层次与管理幅度诊断；

部门设置分析；

(1) 部门内部的责权对等关系分析 (2) 部门结构类型的分析 职权分析；

（1）高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁/总经理及其工作班子、办事机构等。

主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，

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代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。

（2）中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。 中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。

（3）计划控制型职能：是一类不直接参与企业经营的职能。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运作，如生产管理、检验、财务等

部门。

（4）支持服务型职能：主要职责是提供间接的服务，如法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。

（5）基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。

主要职责：按要求完成具体工作。

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3.3集权与分权的分析

在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。

集权化（centralization）是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化（decentralization）程度就越高。

集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。

企业所必须制定的主要战略决策与其结构的集权或分权程度有关。这通常取决于企业所处的特殊行业、环境和采用的技术。

集权式组织的优点主要有以下几个方面：一是易于协调各职能间的决策；二是对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能进行快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

于此同时，集权式组织的缺点亦是比较突出，主要有以下几个方面：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中，基层管理人员更贴近生产实际，对有关问题的了解比高层管理者更详实。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位，每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理，像在军队中一样。”瑞沃索说，“现在，我们尽力使员工学会自我管理。具体见下表：

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类型 集权管理型 内容 优点 缺点 不利于调动子公司的经营管理积极性和主动性 容易造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性 分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端 分散主义 本位主义 优势资源集中困难 有可能出现只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。 生产经营活动统一集中在母公司； 有利于整个集团人、财、物的统一实行统一核算，垂直领导； 子公司在财务上没有独立性、经营管理方面没有自主权。 母公司总部设立职能部门协助总经理管理下属公司的业务工作。 分配和调度，可以最大限度地集中力量搞好集团的重点项目 能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行 可以增强集团整体的竞争能力和集团观念。 分权管理型 在母公司统一领导下，实行分级管理、分级核算、 子公司独立核算、自负盈亏，有经营管理自主权限 有利于充分调动子公司的经营管理积极性和主动性 企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题 有利于克服平均主义的倾向。 集权分权混合管理型 集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责 经营管理职能方面，集团与下属企业则各有分工 重要经营管理权力集中在集团，具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力 统一性和灵活性的统一 既有授权又有控制。 集权和分权的度不宜把握 容易造成职责不清，推委扯皮的现象。

3.4部门职权分立与衔接的分析

横向联系分析； (1) 横向协调分析 (2) 横向制约分析 3.5管理流程诊断分析

流程诊断的方法 1、鱼骨图分析法

鱼骨图（cause&effect/fishbone diagram）是由日本管理大师石川馨所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称之

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为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。（发现问题的原因、现在还没有发现原因）。（方法是用来干什么的）

2、时间陷阱分析法

时间陷阱分析法就是寻找流程中存在的时间陷阱，通过陷阱找出在流程中浪费时间的环节。（流程上的作业项时间分布搞清楚，劳动时间构成（工作时间、辅助时间、生理需要时间、）时间管理有没有问题（好多时间花在开会和做计划、听报告、落实和实施计划时间？？？？）？）（流程不合理在什么地方、监控！监控！）方法的操作层面、应用层面怎么应用。

3、绩效—重要性矩阵法

通过绩效表现与重要性矩阵初步选定需要改进的关键流程的范围，在通过流程对顾客的重要性矩阵确定流程改进的先后顺序。

流程对顾客的重要性矩阵是通过考察流程对顾客的重要性与实施流程改进的成本这两个指标的综合效应来决定是否对某一流程实施改进。

4 人力资源管理诊断维度

分析现有的工作说明书内容及岗位现状；（员工汇总统计表，岗位薪酬水平，薪酬制度，职等职级，劳动管理、）（胜任力情况，模型、指导设计问卷调查）

分析现有绩效考核制度；

重点分析各部门现行的考核方法、各关键岗位的考核指标、考核指标评定标准，分析绩效考核结果与员工薪酬、员工晋升与淘汰之间的关系；

分析现行的员工工资、奖金、福利与激励制度，分析基本工资与奖金在员工收入中的比率关系、分析不同部门、不同岗位、不同级别的员工之间的薪酬差异及其对员工所产生的影响，分析对员工的激励方法及效果；

分析现行的人力资源管理其它方面的内容进行，如人力资源规划、管理人员能力开发、员工职业生涯设计等；

分析人员结构及人才队伍建设状况；

对全体员工分别按学历、岗位、职称、职务等进行构成结构分析，分析人员构成比率与公司发展战略间的适应程度。

5 组织结构设计与岗位职责梳理

5.1组织结构设计概念

组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企

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业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。

在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。（基本工作、定岗、层级化、部门化、系统图）职位分析开始，层级关系，哪些岗位放在一起、面向流程（基本工作单元、流程工作封装在单元、按照专业分工来换分、哪个层面规划）。（研发的财务职能） 5.2组织结构设计内容

职能设计

职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消，并遵循组织设计的原则，确定组织机构，明确各种职能在部门间的分配与协调（职能部门设计方法——业务价值链）。

框架设计

框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。

协调设计

协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。

规范设计

规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。

人员设计

人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。

激励设计

激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。

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