唯构装饰设计工程有限公司销售人员薪酬管理探讨

唯构装饰设计工程有限公司销售人员薪酬管理探讨

1绪论

1.1 题目背景及目的

随着竞争的日益激烈，销售人员在企业中的地位和作用愈来愈受重视。销售人员作为代表企业，与客户沟通的第一线员工，他们的积极性、销售技巧直接反映在销售业绩上。而销售业绩直接决定企业的收益，是企业生命的源泉。所以，拥有一支高效的销售队伍也成为众多成功企业的共性。

销售人员有别于一般管理人员和生产人员，因为他们的工作时间 自由、开放度大，完全以市场为导向，很难以上班时间的长短来 进行薪酬计算。销售人员的业绩 是构成销售薪酬结构的重要依据。企业在选择销售人员的薪酬模式时，一方面必然会涉及到各种薪酬模式可能会给企业带来的人力成本，另一方面也会影响，到销售人员的工作积极性，从而影响到企业的整体经营业绩。因此，对企业来说，所选择的薪酬模式既要能调动销售人员的工作积极性，保证高业绩者高收入，同时又要满足企业工资总量水平的控制。

薪酬是激励销售人员提高自身业务效益的最佳动力。由于销售工作与其他工作相比，具有很强的分散性、独立性和灵活性，使得销售管理在企业管理中具有特殊性和复杂性。形成销售工作有以下特点：

（1）工作时间弹性大。销售工作没有固定的工作时间表，工作时间灵活，销售人员在时间支配方面与其它工作相比有较大的自由度，对销售人员的管理主要是松散式管理方式。

（2）工作业绩易于量化。销售人员的业绩很容易从销售量或销售额等方面进行衡量，因此，其薪酬较易与销售业绩挂钩，从而为激励性薪酬的设计打下基础。

（3）工作业绩不稳定。销售人员的业绩除与个人的努力程度相关外，还受产品特点、产品生命周期、同类产品或替代品市场竞争情况等因素的影响，如有些产品有明显的季节性，销售业绩会有明显的季节波动。

（4）人员流动性大。销售人员是企业各类工作岗位中人员流动性最大的。大多数销售工作岗位与财务、生产、设计等岗位相比缺少技术含量，从业门槛低，市场需求

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量大，因此，销售人员跳槽要比其它人员容易的多。所以，完善有效的薪酬体系对销售人员的积极性有着正面的影响。并且有利于引入团队绩效，更大程度地把握销售人员的销售行为。

现行的销售人员薪酬模式很多，每种模式各有其长处，但也存在着不足之处。只有对各层次销售人员进行细分，综合运用各种典型模式，发挥它们的优点，避其缺点，并辅以建立科学的绩效考核标准和薪酬管理体系，达到实用、合适、经济的要求，充分体现公正、公平、竞争和效能最大化的原则，才能最大限度地调动销售人员的积极性，才能稳定优秀销售人员、激励销售人员，为企业创造最大的利润价值。

本文旨在通过研究、借鉴先进企业薪酬体系，探索唯构装饰设计有限公司销售人员薪酬体系的改革方向，并结合本公司实际情况提出适合公司的销售人员绩效管理体系和薪酬方案，为公司提供具有可操作性的销售人员薪酬体系，也为其他民营企业的销售人员薪酬体系改革提供参考和借鉴。 1.2 国内外研究状况

对于薪酬制度的系统研究最早可以追溯到泰罗的“科学管理理论”。科学管理方法

引发了“计件工作制”，根据“计件工作制”，雇员的薪酬是由他或她在一段时间内生产的产品数量所决定的。具体来说，这种制度根据雇员个人每小时的产量，并参照由生产设备的运转速度决定的客观标准产量来对员工进行奖励。在《计件工资制》一文泰罗提出了“差别计件工资制”。将泰勒差别计件制运用到销售人员的薪酬中，首先要求制定销售人员的标准销售量即目标销售量，然后对同一种工作设有两个不同的工资率。根据销售人员完成工作的情况有差别地给予计件工资。对那些完成标准销售量的工人，就按较高的工资率计算，否则相反[2]。

加里·德斯勒在《人力资源管理》一书中谈到，虽然所处产业不同，典型的销售人员报酬计划都极端依赖于销售佣金形式的奖金。然而，销售人员最通行的报酬方式是佣金和薪资的混合支付。他谈到三种销售人员激励计划：薪资计划、佣金计划、复合计划。根据薪资计划，销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可以获得红利、销售竞赛奖之类的奖励。佣金制是直接按销售额的一定比例来确定销售人员的薪酬。它只根据业绩确定报酬。佣金制倾向于使销售人员“扩大销售额”和推销高额项目。薪资制则更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客。大多数公司采用薪资和佣金的复

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合计划。此类计划中，销售人员的收入有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是 80％的薪资加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40%的搭配比例[3]。

菲利普·科特勒在《营销管理》一书中谈到关于销售队伍的报酬时指出，为吸引高素质的销售代表，公司应拟定一个具有吸引力的报酬计划。一个通行的方法是将销售人员总收入的 70％加以固定，余下的 30％由其他组成。在工作中，当非销售职责对销售职责的比率很大时，或是销售工作技术复杂时，应该强调固定报酬；而当销售额呈周期性或同个人努力有很大关系时，则应强调变动报酬。结合固定和变化的报酬支付计划，公司可以把那些很不相同的战略目标与销售人员的工作连接起来[2]。 怀亚特数据服务（Wyatt DataServices）发行的《销售激励手册》（Manual of Sales Incentives）中指出：低于 10％的激励不足以激励销售人员。激励占 10％－25％的计划一般适用于：产品和市场是成熟的；产品是畅销的；公司市场渗透程度高；销售周期较长；客户固定并且可以自动地、例行地再定购；花费大量时间用于维持客户关系。最后，怀亚特建议激励占25％－50％的计划一般适用于：公司市场渗透程度较低；重点放在高销售量；几乎不存在售后服务需求；产品面临着激励的竞争[3，4]。

结合心理需要和动机方面的研究，大卫·麦克莱兰（David McClelland）等人提出了三种需要理论（Three-needs theory），他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要。

1、成就需要（Need for achievement）：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。 2、权利需要（Need for power）：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。 3、归属需要（Need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的愿望。

斯达西·亚当斯（J. Stacey Adams）提出的公平理论（Equity theory）认为，员工首先会思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入－付出比与他人的收入－付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到两者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说他们会认为自己的收入过低或过高。这种不公平感出现后，员工就会试图去纠正它。当员工感觉是公平的，他会受到激励并保持现在的状态。如果员工感觉是不公平的，他可能会采取以下几种做法：（1）曲解自己或他人的付出或所得；（2）采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；（3）采取某种行为改变自己的付出或所得；（4）选择另外一个参照对象进行比较；（5）辞去

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他们的工作。

公平理论认为每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己与他人相比较的相对报酬。他们对自己的付出与所得和他人的付出与所得之间的关系做出判断。他们以工作的付出，如努力程度、工作经验、教育程度及能力水平等为根据，比较其所得，如薪金、晋升、认可等因素。如果发现自己的付出－所得比和其他人相比不平衡，就会产生紧张感。这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础。在销售人员薪酬设计上做到公平就是要让销售人员感觉到不论他们在哪个销售区域、销售何种产品他们都拥有和其他销售人员一样完成销售目标获得收入的机会，而且他的投入与回报是公平合理的[2，5-17]。

由于销售人员的业绩直接反映在公司的经营情况上，把握了公司的发展命脉，所以销售人员薪酬方案的设计对于整个组织的成长具有非常重要的意义。鉴于其独特的工作环境和工作特点，销售人员的薪酬激励问题越来越多的被独立出来，作为研究的一个方向。

国内外企业对销售人员采取的现行薪酬制度一般有以下六种：固定工资制、纯佣金制、底薪加提成制、底薪加奖金制、底薪＋提成制＋奖金制，以及特别奖励制度[9]。

（1）固定工资制，无论销售人员的销售额有多少，均可在一定的工作时间之内给予相同的报酬，其调整的主要一句是销售人员的表现及工作成果（不考虑销售额）。固定工资制为销售人员提供稳定的收入，使他们更愿意去完成非销售活动，并非用直接的刺激来促进销售业绩的增长。从公司的角度看，固定工资制使薪酬管理简单化，并降低了销售队伍的流动性。一般而言，适合订单接受者，或者推销供不应求的特殊产品的销售人员。也用于销售文秘兼内勤，或使用于集体努力的销售工作。

（2）纯佣金制，与销售人员一定期间的销售工作成果或销售数量直接挂钩，按照一定的比率计算。销售人员工作的核心过程就是追求高销售量和销售价格。纯佣金制对销售人员来说是一种风险非常高而且挑战性极强的薪酬制度，它吸引了能力更强的销售人员，提供了更多的激励，易于理解和管理，保存了企业有限的资金，减少了监督和控制的成本。它强调了销售结果，却忽略了客户关系的建立和维护。纯佣金制适用于某些高难度的推销行业；市场前景广阔却难以界定销售范围的产品；销售成绩与销售人员所付出的努力之间存在直接的联系，以及流动资金有限、行政费用高，并着重销售量及销售成本控制的公司。

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（3）底薪加提成制，是采用以上两种薪酬制度结合的方法，对销售人员的薪酬部分采用固定薪金制，而另一部分采用浮动的佣金制。这种方法取了两者的优点而减少了他们的缺点。只有四分之一的公司采用纯薪金制或纯佣金制。四分之三的公司采用两者的结合，然而，薪金与佣金的比例各个公司的差异很大。这种报酬制度适用于企业的产品已进入成长期，销售较为稳定的状态。

（4）底薪加奖金制，销售人员除了可以按时获得一定的薪水外，还可以获得数额不等的奖金。奖金与用经的区别就在于首先，佣金主要由绩效表现决定的，而奖金虽然也是根据销售人员完成的销售额、利润额等指标来衡量，但通常只有销售人员的业绩超过了某一公司规定的销售额，才能获得一定数量的奖金；另外，除了优秀的业绩外，销售人员的其他贡献，比如为企业做宣传工作、降低了销售费用等都可以影响到销售人员所得到的奖金数额。

当企业的产品已进入成熟期，市场需要维护和管理，或企业所雇用的销售人员多位管理型人员时可以考虑采用这种报酬制度。

（5）底薪＋提成制＋奖金制兼顾了上述三种方法的优点。在此项制度的各个薪酬组成部分中，底薪让员工由一定的收入保障，佣金及奖金加强了销售人员的工作成效。在企业产品进入成长期、成熟期，销售人员为“开拓型”或“管理型”时均可考虑采用这类报酬制度。

（6）特别奖励制度是规定报酬以外的奖励，即额外给予的奖励。此项额外奖励可分为物资奖励和精神奖励两种。物资奖励包括直接薪水、佣金或间接的福利（如假期加薪、保险制度、退休金制等）；精神奖励的方式很多，例如，给予销售人员一定的荣誉、颁发奖状等。 1.3题目研究方法

在通过与唯构装饰设计工程有限公司销售人员进行面对面的访谈与沟通，以及在实习期间所了解的情况，多方面搜集关于安利公司经营状况的信息。引用马斯洛的需要层次理论，弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论，以唯构装饰设计工程有限为例，全面介绍、分析公司销售人员的薪酬激励制度，通过理论分析，结合公司的实际情况，得出分析意见和结论。在国内外文献研究基础上，根据国内外成功企业销售人员薪酬激励的经验和理论，结合该公司的实际进行思考、总结和提炼。

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本文采用理论研究和实践考察相结合的方式，科学的方法是认识世界的有效工具，它能起到事半功倍的效果。理论与实际相结合、定性分析与定量分析相结合、比较分析法、分析与对策相结合是本文的方法论特征。 1.4论文构成及研究内容

本论文的思路是基于西方行为科学激励理论，分析唯构装饰设计工程有限公司销售人员薪酬体系现状和提出改善建议，全文分为五个部分：

第一部分介绍本文研究的背景、选题的意义，并根据国内外的研究成果和现状提出进行销售薪酬体系重新设计的现实需要及意义，提出本文研究的内容、方法、研究体系及整体思路及框架。

第二部分是对本人在实习中所搜集的公司背景，公司销售人员目前薪酬状况以及公司人员流动等原始资料的概述。

第三部分针对以上状况，提出其中与现代薪酬理论及公司发展战略相违背的地方，为进一步设计科学的销售薪酬制度奠定基础。

第四部分明确薪酬方案改善的原则，以科学有序的指导思想为方案改善的核心。 第五部分根据薪酬设计原则，对销售部门中的各类人员的薪酬进行具体设计建议。

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2 唯构装饰设计工程有限公司销售人员薪酬体系现状

2.1公司背景介绍

唯构装饰设计工程有限公司成立于2000年，是唯构建筑装饰工程有限公司的前身，公司并购了一家国内优秀企业以扩充业务后，进行重新组建，注册资金150万元，是广东省东莞市的一家集建筑、室内外装饰工程施工和设计为一体的优秀企业，具有建筑工程、装饰工程施工二级资质和装饰设计甲级资质。已经通过ISO-9001质量管理体系和ISO-14001环境管理体系的双认证。公司现有管理人员12名，专业设计师21名，工程项目经理7名。公司经多年的艰苦奋斗铸就了响亮的品牌，员工用自已的实力和诚信创造了一系列骄人的业绩。其涉及的施工、设计项目主要有建筑工程、政府办公、房产配套、商业等工程各领域，公司已形成建筑、装饰施工及设计的良性互动、建筑、公装和家装平分秋色并驾齐驱的发展格局，在行业内独树一帜。

公司一直沿用成立之日启用的薪酬体系，直到2007年开始变革作出部分变革，但无法满足员工的期望，造成的结果是销售人员积极性不高，销售业绩下滑。这种情况在2007年4-6月得到了集中反映，公司产品销量降到了近几年的最低点，多名销售人员跳槽，其中不乏营销部副部长、大区经理这样的中坚力量。 2.2 公司销售人员的薪酬现状

公司对销售人员采取底薪加提成的薪酬模式，在销售人员中普遍存在一股不满的情绪，优秀销售人员的业绩开始下降且优秀销售人员流失想象严重。从各种报表的数据来看，公司的业务饱满，利润却不高。

由于为了提高公司的利润率，公司决定对内部部分人员的薪酬做出调整，主要是针对装修设计人员。以前，他们的公司是固定工资，而公司为了达成更对的业务量，将装修设计人员的工资分为两部分，即固定工资和浮动工资，固定工资在原来的基础上减半，浮动工资按照订单金额的40％提取，改变了装修设计人员过去稳定的收入制度。

新入职的销售员工未能受到奖金提成的激励，士气低落，业绩也未如理想；另一方面，骨干销售人员不满公司的提成制度，认为不能体现他们的优越感。综合两方面

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因素，员工无序流动十分严重，不利于员工和公司的长远发展。

3 公司销售人员薪酬体系存在问题及分析

3.1 不重视市场调查

不重视市场调查的后果可以非常严重，使现有的薪酬体系失去订立的依据，很可能造成公司“外部公平”失衡。所谓外部公平，即同一行业统一地区或同等对摸的不同企业中类似职位的薪酬应基本相同。因为此类职位员工的只是、技能与经验等要求相似，付出耐力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。薪酬水平的确定要综合考虑市场薪酬、企业薪酬战略和可承受能力等多种因素。

另外，这也成为引发员工流动严重的重要成因。薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的系统过程。薪酬调查的结果是进行薪酬决策的主要依据，它能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据，并把该策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构，最终会通过薪酬体系的实施影响企业的薪酬目标。企业进行或参与薪酬调查的主要为了以下三点[5]：

（1）调整薪酬水平以适应竞争对手薪酬的变化，大多数公司都要根据生活费水平、绩效、企业的支付能力、员工资历，或竞争对手薪酬水平的上调而对员工的薪酬进行定期调整。所以，及时掌握竞争对手薪酬率的变化，对企业做出决定是必不可少的。

（2）调整薪酬结构的需要许多企业在确定职位结构时通过市场薪酬调查来检验本企业的职位评价结果是否合理。如果组织内部职位评价形成的职位结构与外部市场形成的薪酬结构不一致，就要分析原因并进行整合。

（3）评估竞争对手的劳动成本，从而调整自己的经营策略。公司在确定薪酬水平时只是根据平时了解的一些信息和经验做出决定，并没有认真地做系统的薪酬调查。使管理者不能及时地根据市场的变化调整薪酬水平。 3.2销售人员的薪酬体系欠缺公平性、合理性 3.2.1 底薪制定欠缺公平性、合理性

公司对销售人员底薪的设计，主要是依据学历高低制定的，具体级别划分如表3.1所示。

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表3.1 销售人员底薪表 元 学历 大专、本科 专业 市场营销 市场营销 非市场营销 中专以下 不限 工作经验 有相关工作经验 无 有相关工作经验 有相关工作经验 底薪 1500 1200 1000 900 当新员工加入到业务员队伍中时，基本上对市场对产品的认识处于空白状态，要一到两年之后才能完成基本知识的学习，真正独立处理业务。基本工资保证了新员工在这段学习期内不必为生活担忧，从而可以从容地生活和工作，尽快进入独立工作状态。如果没有这样一个基本工资，既招聘不到有潜质的人才，更谈不上人才的培养。该公司的产品比较特殊，顾客对于装修可能需要一段比较长的时间进行考虑。有些客户洽淡业务的时间很长，有的甚至需5, 6个月时间才见成效，业务员的努力不可能马上以订单形式得到体现，但长期来看其工作仍会见效，目前的薪酬体系使其有耐心进行这些工作。而这些工作实际上决定了企业发展的后劲，决定了企业在今后两年内的发展方向，这对企业非常重要。

但是，从表3.1中可以看出，中专的有一定工作经验的销售人员的基本工资比刚毕业的市场营销专业的人员低300元。现在市场竞争激烈，拿到一笔订单对销售人员来说还是有一定的挑战性的，按照目前公司设定的业务提成标砖计算，一个业绩中等的销售人员最后的报酬仅比一个刚走出校门的市场营销专业的销售人员多出几百原，可他们付出的劳动却比他们多得多。

公司忽视了组织内公平。所谓组织内公平[6]，是指组织内的每位员工认同公司内部所有员工的薪酬的公平度，自己的工资和投入之比与组织内其他成员的工资和投入之比相比是公平的。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。虽然说，其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从以学历为标杆设置的基础工资来体现。如果从销售人员的基础工资就有明显的等级差别，会让他们有不公平感。而且，确保基础工资，这一点对销售人员非常重要。

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3.2.2提成欠缺公平性、合理性

公司设计的提成比例没有等级区别，做1000元的销售量与10000元的销售量的提成比例是一样的，激励效果不强。由于销售人员的薪酬模式中底薪和佣金比例不十分合理，这样的薪酬难以起到激励员工积极开拓市场，扩大销售量的作用。尤其对那些优秀的员工来说，无法在薪酬方面体现自身的价值和在工作中付出的努力。根据麦克莱兰三种需要理论的研究发现，高成就需要者渴望把事情做得更完美。骨干销售人员拥有丰富的、成功的销售经验，所以他们会寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设定具有适度挑战性的目标。当成败可能性均等时，高成就需要者表现最为出色。这也是他们从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。在无法体现内部公平性的情况下，必然造成优秀员工的不断流失。 3.3对设计人员的销售任务分配不合理

设计人员的主要工作是技术方面的，而现在却要承担一部分销售任务。公司对装修设计人员的工资改革，其目的是想获得更对的业务订单。

设计人员的保健因素向激励因素的畸形转变，根据赫茨伯格双因素理论，固定的薪酬和福利被认为是保健因素[7]。它可能造就平和却不能带来激励。这一举措，使销售人员和设计人员统一向“底薪+提成”制看齐。对于原有的销售人员带来的变化有两个：一是正面的变化，使其认为盗用统一的薪酬制度更趋向公平；二是认为更多的员工受到激励性薪酬体系的刺激，为原有的市场增添更多竞争对手，使之感到气馁，带来压力等消极影响。而对于设计人员来说这样做的效果，一是增加了设计人员的工作量，二是降低了设计人员的稳定性。 3.4销售人员的薪酬增长途径单一

销售人员的薪酬的增长只能通过扩大销售额以增加佣金收入这一条途径。并不象其他部门的员工那样，可以根据考核标准提高自己的岗位工资级别，借此获得岗位工资的不断提高。不但增加了收入，而且也是企业对自己长期努力工作的一种肯定。而销售人员就不能享受这一待遇。他们没有业务资格评定，所有销售人员的岗位工资都

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属同一级别，岗位工资不能随着自己业务能力的提高而增长。这种单一的薪酬体制使薪酬的激励作用无法很好的发挥 3.5 采用全程佣金制导致佣金发放滞后

公司现行采用的是全程佣金制，这是公司在提成方面的不合理之处之一。佣金制奖金制度可以分为全程佣金制和半程佣金制。全程佣金制以员工完成营销全过程为条件：当按销售收入为基数确定员工佣金时，全程佣金制要求只有在销售收入到帐后，才能认定其最终完成了特定的销售任务，从而才向员工兑付提成；当按销售利润为基数确定员工佣金时，全程佣金制要求只有在销售收入到帐，利润已经实现时，才能认定其最终完成了特定的销售业务，从而才向员工兑付佣金提成。

与全程佣金制不同的是，半程佣金制是在员工完成了营销部分环节的工作，即认定其基本上完成了销售任务，可以向员工兑付佣金。

唯构装饰设计工程有限公司的“产品”是装修，装修的时间一般比较长，客户通常在签订装修合同后，以首期的形式先付一部分的材料费用，在工程完工时再作最后结算，才算最终完成销售任务。针对以上周期长的显著特点，也就是说，即使销售人员接到工程订单，也需要一段很长的时间才能兑现提成。 3.6忽视业绩欠佳的员工的价值

唯构装饰设计工程有限公司如其他民营企业一样，在价值观和经营理念上就忽视员工的价值，因而也难以做到对员工个人发展和职业规划的关心和支持。根据麦克莱兰三种需要理论，培训、工作扩大化、工作丰富化、轮岗和晋升机会是激励高权力需要的销售人员的重要手段。培训可以提高和完善他们的销售和管理技能，为将来的晋升打下基础。更重要的是培训、工作扩大化、工作丰富化、轮岗在很多情况下都暗示着潜在的晋升机会和对销售人员的职业规划。

销售骨干有着自己的客户源和信誉度，他们为公司带来的效益是新进销售人员无法可比的。新进销售人员由于刚进公司，对业务不很熟悉，其业绩偏低，如果有经验的销售人员的薪酬和新进销售人员的完全一样，其激励效果可想而知。而对新进销售人员来说，由于其大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们

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来说是形同虚构的。

当这种情况出现，销售人员面对忽视，即是指对于行为不给予强化的结果，他们的动机就会弱化，行为也会逐渐消退或消除[9]。比如，对出色的工作不予表扬，对他人的帮助忘记致谢。忽视就是对员工行为的“冷处理”，以达到行为的自然消退[10]。强化理论认为，在塑造组织行为的过程中，应把重点放在积极的强化上，否则，往往会对员工的心理产生不良的副作用，不能满足他们的归属需要，同时使他们失去对公司的归属感。

归属需要是指寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。对于从事销售工作的人员来说，高归属需要者更为合适。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。人们希望自己被团体或公司组织接纳并鼓励。然而，一般地，被自身归属需要所激励的销售人员并不非常忠于其雇主。反之，他们广泛的参与到销售活动中去，真正的喜欢与客户交往。

忽视销售人员最基本的需要，失衡的绩效考核，不健全的培训机制和职业生涯规划，不能培养出销售人员对企业的忠诚度和归属感，因此销售人员流动性较高。 3.7 销售员工的流动率高

企业内部缺乏尊重员工、关心员工、合理激励和开发员工的思想意识，员工的积极性没能充分调动起来，员工的素质和潜能没有得到进一步地提高和开发。强调单一的精神激励，缺乏物质激励的后续支持，以行政型的人事管理代替人力资源管理，这些造成了企业内部人员和岗位混乱，不能真正实现人尽其才，才一尽其用，一方面使企业存在大量的富余人员，一方面又使企业面临人才短缺的困境。部分管理者对人事部门的作用认识不足，重视不够，忽视对人的管理。大部分企业只重视物质资本的投入，而未意识到人力资本投资的重要性。这种“重物轻人”的传统落后思想观念时至今日对部门进出口企业经营者仍有很深的影响，他们对市场竞争的实质是人才竞争的道理还不很清楚，这制约了企业人力资源管。

公司人员合理流动率（5-15%是最优的流动率）[11]，这样的流动率可以保持企业良好的人员“新陈代谢”机制，通过新鲜血液，在一定程度上避免思维的同质化。但是因为关键优秀员工掌握着公司的大客户甚至是运营管理环节，所以公司应当特别注意这个人群，将其流动率控制在合理的范围，利于企业内部管理文化与制度、关键技术、

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客户群的延续和持续发展。

销售人员的过度流动是公司当前销售人员管理中的突出问题。一方面,销售人员过度流动给公司造成严重的损失，不仅增加企业的人事管理和培训费，而且常伴随着账目不清、客户流失等情况；另一方面，销售人员的社会需求旺盛,跳槽机会多；销售人员工作转换成本低，其积累的客户关系和经验可以比较方便地转移到新的公司。 根据某调查公司2008年的一份调查报告显示，“职业所带来的收入”、“良好的同事关系”、“职业所提供的福利”是各类人才在选择新的工作单位或职业时最看重的三个因素。而“职业收入高低”是促使人才跳槽和选择新职业的第一原因。调查显示，超过60%的被访者表示，原来的工作“薪水不高”是人才跳槽的最主要原因；48%的被访者是因为“个人能力得不到发挥”；32.2%的被访者认为“原来的工作不符合自己的兴趣或专业”；28.3%的被访者因为“难以得到晋升的机会”而放弃了原来的工作；25%的被访者“不喜欢上司或老板的为人”。其他诸如“工作压力太大”、“人际关系紧张”、“上司或老板对自己不够重视”等因素也是导致人才跳槽的原因。

取得理想的经营规模和经营效益关键在于是否具有一批知识水平较高、综合能力较强的企业员工，但是，由于薪酬体系的过于苛刻和不健全，企业员工和业务骨干无序流动，人才流失严重，企业损失巨大。

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4 公司销售人员薪酬问题的改进措施和建议

4.1 公司销售人员薪酬方案改善的思路

企业管理无非就是调动员工积极性，而调动员工的积极性正是管理激励的主要功能。企业管理从根本上说就是调动员工积极性，而调动员工的积极性正是管理激励的主要功能要想使企业拥有吸引、留住、激励人才的核心竞争力就必须创造别的企业不可能模仿的薪酬体系。在共同利益和共同目标的感召和驱动下，使员工的主动性、积极性和创造性得到发挥，向心力得到增强。薪酬设计是否合理对于培养员工的忠诚度，提升公司的业绩有很大影响。公司鉴于目前存在的诸多问题，决定重新制定薪酬制度，首先是对周边相同通性质的企业进行行而有效的薪酬调查，做到“知己知彼”，然后确定制定薪酬政策的宗旨和原则：

（1） 公平性原则。薪酬设计不是只有单一导向性的原则，而是有一系列原则的。其中，公平性原则当时源头性原则，也是公理性原则。它强调企业内部不同职位或工作之间的薪酬对比问题，来平衡不同维度的公平合理性。例如，程序的公平和结果的公平，平衡过程的参与性和结果的重要性；内部公平和外部公平，强调微观组织在确定员工的薪酬时，要考虑外部其他组织的薪酬状况；横向公平与纵向公平，等级相同的员工之间薪酬具有可比性，不同等级员工薪酬具有差异性。

（2） 行业竞争性原则。唯构装饰设计工程有限公司欲在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须培养自己的核心竞争力。公司制定的有吸引力的薪酬水平，有利于招聘优秀人才和留住核心人才。提高企业竞争实力。

（3） 激励性原则。薪酬政策的制定要反映出不同职务、不同能力的销售人员之间的薪酬差距，提高销售人员的工作热情，促使销售人员发挥出最大潜能，取得更好的销售业绩。

（4） 经济性原则。薪酬制度应根据企业自身实力水平出发，高标准的薪酬水准会提高企业的薪酬的竞争性和激励性，但同时也会增加企业的成本。在设计薪酬水平时，应考虑到成本与效果二者之间的平衡。

销售人员的薪酬方案设计指导思想：(1)针对现行工资分配中存在的问题，通过优化，采取多元分配方式；(2)贯彻按劳分配原则，实行多劳多得、少劳少得，但要合理拉开分配差距；(3)激活销售人员的工作热情，充分调动部门的积极性，稳定和人才；

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(4)关心销售人员的长期发展，提供长期激励和培训的机会；(5)建立相应的约束措施，保证激励措施能够有效执行。 4.2开展市场薪酬水平调查

企业应当至少每年进行一次同行业薪酬水平调查，最好选择本地区与自己有竞争关系的汽车销售服务类企业为调查对象。薪酬调查的数据要包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。要将薪酬调查作为市场参照，了解企业的薪酬水平在行业中的地位，结合企业的总体战略和人工成本负担能力来确定本企业的薪酬水平策略。企业可以采取领先策略，总体薪酬水平在行业范围内高于竞争对手，以吸引、保留优秀员工；也可以采取相应策略，薪酬水平与竞争对手相仿，但企业有能力在其他方面（如质量和管理）与对手竞争。如果薪酬调查的报告表明，企业的实际薪酬水平与薪酬战略指导下的目标定位存在着明显的差异，必须进行相应调整。 4.3建立销售人员薪酬的内部公平体系 4.3.1 合理调整底薪影响因素的权重

建议公司采用“学历淡化”的策略，以工资考核评定办法进行评价，首先制定一个阶梯式的基本工资体系。所有新销售人员第一个月基本工资一样，以月末他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，整个销售人员层基本工资不应有较大的层次，撇开学历的限制，创造一个公平竞争的氛围。

对于市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验更重要。这样一来，新员工到了公司之后，在比较短的时间学历就被淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。关系到公司的切身的、长远的利益，归根到底还是要根据工作表现决定薪酬。让薪酬和职业发展与学历、工龄的关系越来越淡化，使之基本上与员工的职位和业绩挂钩。

值得注意的是，底薪除了要反映内部公平以外，如果底薪调得过低，会在销售人员的心理上形成严重的落差，会打击他们的工作积极性，甚至会导致人员大量流失而为了达到较好的激励效果，就要调整原来的薪酬各部分的比例，使其更加公平合理。因此，薪酬模式定为中等水平的底薪加上销售奖金比较合理。当然，对销售人员的薪

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酬模式不可一刀切，要坚持动态原则，随着经营环境的变化，企业的发展而不断进行调整，只有这样才能保持薪酬的对外竞争力和对内凝聚力，保持销售队伍的稳定性。 4.3.2 建立提成差异制度

(1) 薪酬的细化

首先是薪酬构成的细化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化，例如营销人员在公司里作用巨大，拥有有发展前景的顾客等的资深销售人员的排他性比较强，新销售员工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他人员相同的薪酬体系。此外，在一些指标的制定过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切的做法。固定的提成比例缺乏激励效果，销售达到一定额度后，提高销售额变得相对困难。同时，累进的提成比例可以避免销售人员把当期的订单留作下期申报，让他们进行销售工作不只是为了达标。

(2) 递增的激励比率方案[14]

递增或者加速的激励比率方案，递增或者加速的激励比率方案，后一激励比率始终比前一激励比率高。马斯洛认为越高层次的需要越难以满足，但是越高层次的需要所产生的激励力越强烈越持久。当销售量达到一定的数量时，要想继续大幅度提高业绩就变得相当困难。这时公司采用递增的佣金率可以激励销售人员通过不断突破销量极限，触发自身薪酬的飞跃来满足更高层次的需要。相比较而言，递增激励比率方案可以激发额外的销售，承认贡献，帮助促进销售者对公司的忠诚。大多数的激励方案都以递增的激励比率为特征。当完成更多的销售业绩已经变得很困难，但这个销售业绩又是公司非常想要达到的目标时，采用递增的佣金方案非常有效。 (3) 梯式激励性薪酬方案

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该方案将销售人员的业绩划分为若干区间，每一区间内的销售业绩对应唯一的激励性薪酬金额。也就是所，为了克服以往公司设计的提成比例没有等级区别，激励效果不强的缺点，采取梯式激励性薪酬方案，如果业绩处于梯与梯之间，则获得较低那一级水平的激励性薪酬金额。

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4.4科学地确定销售配额 4.4.1销售业绩引起的期望

根据确定的总体销售目标和绩效评估指标，确定每个销售人员的销售配额及适当的配额完成难度。销售配额以销售目标为基础，包含了支持销售目标的业绩指标预期值。在配额完成难度的把握上，为达到最好的激励效果，配额的分配应该使一部分销售人员的业绩达到或高于配额，另一小部分销售人员的业绩低于配额。一般合理的目标是使三分之二的销售人员完成或超过既定的任务，另外三分之一的人达不到规定的销售任务。

弗鲁姆期望理论维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）的期望理论（Expectancy theory）对激励问题解释得最为全面。期望理论认为，当人们预期到某一行为能够给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系[3]：

1、努力－绩效的联系。个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。 2、绩效－奖赏的联系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。

3、吸引力。如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。

一个人从事工作的动机强度取决于他认为自己能够实现理想的工作绩效的信念程度。期望理论提出，需要本身不能解释人们的行为。相反，期望理论认为，只有人们相信自己确实能完成所交给的任务，才能被激励着去努力工作。此外，还必须使他们相信所得的回报值得自己付出努力。期望理论的一大中心原则是人们估计（如果仅是主观地）自己努力工作取得成功的可能性，以及成功后所获得回报的相关价值。要设计具有激励力的销售人员薪酬，就必须明确并强化努力－绩效的联系、绩效－奖赏的联系，同时提高奖赏的吸引力。 4.4.2销售业绩得到提高进而强化

斯金纳（B. F. Skinner）的强化理论（Reinforcement theory）认为人的行为是外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物（Reinforcers）[3]。强化物是在行为结果之后紧接着的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。因此，强化理论者们认为行为是

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其结果的函数。按照强化理论的观点，当人们因采取某种理想行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为。当这种奖励紧跟在理想行为之后，则奖励最为有效；当这种行为没有受到奖励或者是受到惩罚时，其重复的可能性则非常小。强化理论认为管理者可以利用效果法则，通过对工作环境和员工行为结果的系统管理来修正员工行为，使其符合组织目标。常见有正强化、负强化、惩罚和忽视四种修正行为的方法。

以公司目前高人员流动的情况下，更适合采用正强化的手段来培养人才，留住人才。正强化，它是指应用有价值的结果从正面鼓励符合组织目标的行为以增加这种行为重复出现的可能性。正强化包括：表扬、推荐信、优秀绩效评估和加薪等。工作本身也可以成为正强化物，充满乐趣、富有挑战性或内容丰富的工作远比机械单调的工作有正强化效应，从而具有更强的激励性[15]。

员工内部的动力和激励因素，触发对销售业绩的期望并努力使业绩攀升，受到表扬和加薪。在塑造组织行为的过程中，把重点放在积极的强化上，而不是简单的惩罚上，识别引发销售人员激励动机的因素，并在激励过程中遵循期望理论、公平理论、强化理论的观点，从而保证整个薪酬体系的有效激励性。 4.4.3合理分配设计人员的销售任务

装修设计人员的主要职责是进行室内装修设计，以及对装修施工人员的工作进度进行检查等工作，销售任务并不是其主要职责，因此，对其薪酬可以进行如下设计。

将装修设计人员的薪酬分为两部分：一部分是基本薪酬，另一部分是浮动薪酬，浮动薪酬主要是针对装修设计人员的销售任务（订单任务额）而设定，须要说明的是装修设计人员的销售任务不可订得太高，应当保持一个合理的范围内，具体核算标准见表4.1。

表4.1 装修设计人员的薪酬构成

销售任务 完成销售任务 未完成销售任务 薪酬 全额工资+提成+绩效奖金 全额工资+提成+（绩效奖金－未完成的销售任务额×5％） 优化销售定额对装修设计人员这一特殊的销售群体显得尤其重要。确定销售定额是销售人员定薪过程中的难点。公司希望目标定得高，以增加企业利润；而销售人员则希望目标定得低，易于完成，且超定额的提成也会多一些。在这里，应该站在提高

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公司销售业绩的立场和合理增加设计人员提成的立场之交点上合理分配销售目标。 4.5确立销售人员加薪机制

企业的薪酬制度确定下来之后，员工的薪酬并不是一成不变的。薪酬制度中的加薪机制使员工有机会通过自身的努力获得薪酬上的不断增加。加薪机制可以激励员工不断地朝着企业主要的方向发展。对于销售人员而言，多数是通过提高销售业绩以获得更多的佣金或奖金这条途径。这种机制不但单一，而且在市场容量有限时激励作用难以发挥。所以，应该从多种角度出发制定销售人员的加薪机制，做出公司特色，才能挽留优秀人才。

根据实际情况适时提高销售人员的工资标准。虽然对于销售人员来说，底薪不宜定的过高，但当销售人员生活的地区的物价指数大幅上升时，为了保证员工实际工资水平不因物价上涨因素而下降，保证其基本生活所需开支，稳定销售队伍，应根据物价指数适当调整工资标准，通过晋升途径加薪[16]。与以上对底薪调整的方向一致，新的薪酬制度的设计过程中将销售人员按不同的业务能力和业绩标准进行了分级。不同级别的销售人员的底薪是不同的，这样，员工就获得了一个由于岗位晋升而增加工资的新途径这一加薪途径，提高了薪酬的激励作用，丰富了普通员工的职业发展内容。

绩效与工资水平挂钩。这种方式是按照考核制度规定，不同的绩效带来不同工资水平。绩效优异者，加薪幅度更大。 4.6 采用半程佣金制 4.6.1建议采用半程佣金制

虽然站在企业立场上，全程佣金制更有力保证营销人员从回款角度来控制工作质量，但是全程佣金制并非从所有角度在制度上保证了销售人员的工作负责程度，它可能使销售人员从自己个人利益出发，对企业及其产品的美誉产生不良影响。重要的是，针对装修行业的工程周期长这一特点，而要真正让提成制对销售人员起到实效的激励作用，应该采用半程佣金制。

员工在与顾客签订工程合同后，相当于完成销售任务，兑付佣金，是马斯洛需要层次理论中自我实现的需要。相反，佣金的即时兑现，不但不会影响销售人员对工程随后的工作质量，反而在受到及时的激励后，提高工作满意度，更有力于保证销售人

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员的工作质量。 4.6.2隐患和对策

虽然在公司的特点和情况下，半程佣金制比全程佣金制更适用，但是前者的缺点和隐患是不容忽视的，应该加以预防。首先，公司可以进行随机电话访问，抽查顾客满意度，一方面可以直接了解顾客的需要，洞悉市场最新变化；另一方面，可以真实地反映销售人员对工程的跟踪情况，同时起到工作监督作用。第二，跟踪售后服务情况通过电话、信函、电子邮件、面谈等方式向客户、同事等多方咨询销售人员的服务情况，调查客户对产品和服务的满意度，对销售人员的业绩进行综合评估。 4.7积极关注“劣势”销售人员

针对员工心理方面的内在激励，注重对销售人员薪酬的非经济性薪酬启示，从心理上和工作本身激励销售人员。较为合适的销售人员薪酬模式可以选择新进销售人员和老员工不同的薪酬模式。不同类型的人员，应该实行不同的薪酬模式。目前，在一些企业，对新进销售人员实行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工资水准的同时，充分体现竞争体制。所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献量的比例计算，其计算公式为：

个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）[16]

这样，不仅拉近了新增员工与老员工的收入差距，保障其生活供应，而且也体现了多劳多得原则，可以增加其职业归属感和进取心。企业的发展是一个长期积累的过程，在这个过程中，老员工是做出了很大的贡献的。同时，不断地引进企业所需要的各类人才也是人力资源管理的重要工作。因此，在设计企业薪酬体系时，既要体现对老员工历史贡献的认同，又要注意避免过分的新老员工薪酬差异造成新员工的心理不平衡和人才的流失。对老销售员工而言，采取底薪加提成加奖金的“混合制”的薪酬制度，激励效果可能比较突出。关键在于放大薪酬的“提成”激励效应。建立弹性的多元化的菜单式提成体系。为公司里的“弱势群体”－新员工的收入得到保障的同时，更重要的是提高他们对公司的忠诚的和工作的满意度，从心理上打下事业的根基。

不仅如此，这样的做法也有利于公司内部建立浓厚的团队合作气氛，使新员工之间互相学习蔚然成风。当业务员个人能力与客户情况不匹配时，部门领导可以将客户

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