QC活动之降低投诉率 - 图文

中国移动通信集团山西有限公司

激情无限QC小组

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中国移动通信集团有限公司激情无限QC小组活动

目录

一、QC小组简介 ............................................................................. 3 二、选择课题 .................................................................................. 5 三、设定目标 .................................................................................. 5 四、目标可行性分析 ...................................................................... 6 五、原因分析 .................................................................................. 7 六、要因确认 .................................................................................. 8 七、对策制定 ................................................................................ 15 八、实施对策 ................................................................................ 16 九、效果检查 ................................................................................ 24 十、巩固措施 ................................................................................ 27 十一、总结与下一步打算 ............................................................ 28

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一、QC小组简介

山西移动激情无限QC小组成立于2007年10月，由中国移动通信集团山西有限公司呼叫业务分公司总经理、副经理、投诉处理中心经理、主管等多名骨干成员组成，主要针对呼叫业务分公司投诉管理中的问题进行不断改进，提高生产质量、员工凝聚力。

QC小组获奖历史：2007年投诉处理中心分别在半年评比和年终评比中两次获得呼叫业务分公司“先进班组”的荣誉，并获2007年省公司创新成果评比优秀奖，2008年省公司创新成果三等奖、2008年度优秀项目部、2008年山西通信企业协会优秀质量管理小组，2009年优秀项目部、2009年全国通信行业优秀质量管理小组、2009年中国移动通信集团QC成果优秀奖。小组成员中不仅有分公司管理人员和一线员工，还有一名通信行业QC诊断师。

图1-1 激情无限QC小组概况

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小组名称 课题类型 成立时间 活动时间 激情无限QC小组 现场型 2009年1月 2009．4-2009．9 课题名称 注册编号 小组人数 活动次数 小组成员及分工 降低重复投诉率 SXTYIXH101830 12人 每月1次 姓名 张廷启 段 明 周美娟 郝艳霞 张亚琴 岳晓燕 李 峰 王丹丹 赵小玉 蔡宏艳 武海燕 燕 蕾 性别 男 女 女 女 女 女 女 女 女 女 女 女 文化程度 硕士 硕士 硕士 学士 学士 学士 学士 学士 学士 学士 学士 学士 职称 总经理 副经理 项目经理 项目主管 值班经理 值班经理 值班经理 值班经理 值班经理 值班经理 值班经理 值班经理 组内职务与分工 统筹规划 统筹规划 协调指导 现场指导 数据分析，调查实施 数据分析，调查实施 数据分析，调查实施 数据分析，调查实施 调查实施 调查实施 调查实施 调查实施 4

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二、选择课题

时间公司要求150001200090006000重复投诉率≤2?4201月2月3月目前情况30000投诉量重复量重复率重复投诉3583826781418投诉总量953792831180330623重复投诉率%3.754.115.744.63

选择课题1月2月3月累计1-3月重复投诉率为4.63%，未达到集团公司要求降低重复投诉率

图2-1 QC选题

1、 名词解释：

（1）重复投诉：客户对于3个月内已经处理完毕并回复归档的投诉进行再投诉称为重复投诉。

（2）重复投诉率：指重复投诉量占总体投诉情况的比例。 （3）危机信息:包括客户有向升级渠道反映意向和客户投诉问题存在技术不完善、营销漏洞、服务差错等。

（4）合理化建议：包括但不限于技术不完善、营销漏洞、服务差错等客户投诉改进建议。

三、设定目标

我们将本次活动的目标设定为：将重复投诉率从4.63%降低到

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2.0%。 6.00%4.63%4.00%2.00% 2.00%2.00%2.00%2.00%现状目标0.00% 图3-1 本次QC活动目标 四、目标可行性分析

小组成员提取2009年1月至3月的投诉工单，并从中筛选出重复投诉工单，按30%的比例对重复投诉工单各环节进行分类分析，制作项目调查表如下：

表4-1 2009年1月至3月抽样检查重复投诉项目调查表

序号 1 2 3 4 5 重复分类 问题解决不彻底 业务缺陷暂无法解决 疑难客户 其他 合计 重复件数 350 38 29 8 425 比例 82．35% 8．94% 6．82% 1．89% 100% 累计比例 82.35% 91．29% 98．11% 100% 制表人：岳晓燕 时间：2009年4月

重复投诉工单量 累计百分比（%）

N=42542598.115025582.35?.290?`040?

38020)80%问题解决不彻底业务缺陷暂无法解决疑难客户其他

图4-2 排列图

从排列图中可以发现，“解决不彻底”在重复投诉项目中占

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82.35%，是导致重复投诉率高的主要症结。

图4-3 水平对比图

①经过水平对比发现，2008年7月、12月，我们的重复投诉率分别为1.78%、1.96%＜2%；

②只要解决“解决不彻底”的70%，就可以实现目标，计算评估：通过计算公式“4.63%-4.63%×81.71%×70%＜2%。

五、原因分析

小组应用头脑风暴法针对“解决不彻底”导致的重复投诉进行原因分析，以如下鱼骨图呈现。 处理手段操作繁杂机遇疑难问题不知该找谁支撑管理处理员凭经验解决问题员工主动学习意识差培训激励制定不完善员工投诉处理技能薄弱无上报危机信息激励措施未提供危机交流平台投诉回访未能了解客户问题解决情况业务种类多员工无法精准掌握员工技能广而不精一线管理人员职责不明确发现重复投诉隐患未上报 投诉处理手段未实现智能化未实现智能化投诉处理员漏查数据投诉原因彻查不清工单质检要求不明确工单处理规范不明确工单质检把关不严投诉处理模板不完善回访问卷内容单一跟进流程不健全投诉跟进流程不健全协调解决方法不恰当解决不彻底故障原因定位不精准支撑系统分散多部门管理投诉处理跟进不到位未对维护人员建立监督机制模板更新不及时专业技术部门信息共享不畅模板适用性差投诉处理模板适用性差模板实操性不强方法 中国移动通信集团有限公司激情无限QC小组活动 图5-1 因果图 7 六、要因确认

（一）要因确认计划表

小组通过对原因分析，我们共找到14条末端原因，这些原因中哪些是导致问题产生的主要原因，我们采取了现场调查、数据比对等验证方法逐一确认。

表6-1 要因确认计划表 序号 末端因素 业务种类多员工无法精准掌握 培训激励制度不完善 一线管理人员职责不明确 未提供危机信息交流平台 确认方法 现场测试、员工访谈 确认标准 员工针对投诉分类对应处理流程的熟知率≥80% 处理员对培训激励认可度≥90% 对员工疑难问题解答职责清晰明确，责任到人 有畅通的危机信息交流通道及反馈机制 有危机信息上报激励制度，员工危机信息上报及时率≥95% 自动弹出与投诉工单相匹配的智能化导航界面 回访问卷能了解客户问题是否解决 有明确的质检规范及管理办法 有制定投诉处理流程及填写规范 负责人 完成时间 1 岳晓燕 2009.4.8 2 问卷调查 岳晓燕 2009.4.6 3 查看文档 赵小玉 2009.4.5 4 现场调查 蔡宏艳 2009.4.10 5 无上报危机信息激励措施 现场调查 蔡宏艳 2009.4.8 6 投诉处理手段现场观察 未实现智能化 回访问卷内容单一 工单质检要求不明确 工单处理规范不明确 赵小玉 2009.4.5 7 录音分析 张亚琴 2009.418 8 查看文档 李峰 2009.4.12 9 查看文档 李峰 2009.4. 15 8

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10 投诉跟进流程不健全 协调解决方法不恰当 投诉处理模板适用性差 未对维护人员建立监督机制 支撑系统分散多部门管理 现场观察 有专人跟进投诉处理进度 协调过的投诉工单及时解决率≥90% 模板与实际处理情况的吻合率≥90% 有对投诉处理模板维护员的考核管理办法 王丹丹 2009.4.22 11 12 13 统计分析 现场调查 查找文档 王丹丹 燕蕾 武海燕 2009.4.24 2009.4.26 2009.4.27 14 涉及两个及以上部门统计分析 的投诉有效解决率≥95% 武海燕 2009.4.30 制表人：郝艳霞 时间：2009年5月

（二）要因确认表

小组按照要因确认计划表，分头实施现场调查、数据统计等手段，制定要因确认表。

表6-2 要因确认表

序号 末端因素 确认方法 确认标准 确认情况 通过现场测试，员工对1740个投诉子分类对应处理流程的熟知率仅为60%，测试成绩最好的员工也只能达到65%，业务种类1 多员工无法精准掌握 现场测试、员工访谈、统计分析 员工针对投诉分类对应处理流程的熟知率≥80% 全部 57名投诉处理人员中分别选差错率最高、居中、最低的3名员工进行访谈，9名员工均表示即便自己尽最大努力学习，也无法对如此多的投诉业务类型的处理流程都熟练掌握，感觉工作压力非常大，员工技能广而不精 培训激励2 制度不完善 处理员对问卷调查 培训激励认可度≥90% 对57名投诉处理员进行“培训激励满意度”的问卷调查，其中52名员工表示认可，认可度达到91.2% 岳晓燕 2009.4.6 非要因 岳晓燕 2009.4.8 要因 负责人 完成时间 结论 9

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序号 末端因素 确认方法 确认标准 对员工疑一线管理3 人员职责不明确 查看文档 难问题解答职责清晰明确，责任到人 有畅通的未提供危4 机信息交流平台 现场调查 危机信息交流通道及反馈机制 有危机信无上报危5 机信息激励措施 息上报激现场调查 励制度，员工危机信息上报及时率≥95% 自动弹出投诉处理6 手段未实现智能化 现场观察 与投诉工单相匹配的智能化导航界面 回访问卷7 回访问卷内容单一 录音分析 基本能了解客户问题解决情况 工单质检8 要求不明确 有明确的查看文档 质检规范及管理办法 有制定投查看文档 诉处理流程及填写规范 现场观察、统有专人跟进投诉处通过查看《质检操作手册》，有关于投诉工单填写及差错记录规范，要求明确 李峰 非要因 通过听取3月500条回访录音，目前回访问卷口径基本能够了解客户问题解决情况 张亚琴 2009.418 非要因 智能化界面支撑已在2008年10月提出系统功能需求，于2009年2月上线，经现场观察，支撑情况符合员工工作需求 赵小玉 2009.4.5 非要因 经查阅相关激励办法，目前有针对处理人员上报危机信息的激励机制，员工上报及时率达98% 蔡宏艳 2009.4.8 非要因 目前员工可以通过投诉论坛、阳光网站、EMALL三种方式进行自由沟通交流，且有专人及时落实反馈处理进度 蔡宏艳 2009.4.10 通过查看投诉处理中心值班经理职位说明书，有明确职责及责任人。 赵小玉 2009.4.5 非要因 确认情况 负责人 完成时间 结论 非要因 2009.4.12 工单处理9 规范不明确 投诉跟进10 流程不健全 协调解决11 方法不恰当 通过查找《投诉工单处理规范》，有明确关于工单处理结果的标准 通过现场观察发现当投诉问题得不到彻底解决时，无人跟进，且无后续跟进流程 目前每周将各协同处理部门的超长工单上传至OA系统，各协同处理部门有专人反馈，及时解决率达92%。 王丹丹 王丹丹 李峰 2009.4. 15 非要因 2009.4.22 要因 计分析 理进度 协调过的统计分析 投诉工单及时解决率≥90% 2009.4.24 非要因 10

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确认方法 结论 序号 末端因素 确认标准 确认情况 1、对57名投诉处理员按50%的比例进行调查，结果显示56名员工认为投诉处理模板能够有效支撑工单的处理；2、随机抽取2009年3月30%的投诉工单，模板与实际处理情况的吻合率达96%，符合要求 负责人 完成时间 投诉处理12 模板适用性差 模板与实现场调查 际处理情况的吻合率≥90% 燕蕾 2009.4.26 非要因 有对投诉未对维护13 人员建立监督机制 查找文档 处理模板维护员的考核管理办法 通过查找《投诉考核办法之综合班组考核办法》，有对处理模板维护时效性、准确性等的考核管理办法 1、通过分析涉及两个及以上部门处理过，但产生重复投诉的工单，发现90.2%是由于各支撑中心查询数据均没有问题，但客户仍然不能使用，建议客户换机测试，客户换武海燕 2009.4.27 非要因 涉及两个支撑系统14 分散多部门管理 统计分析 及以上部门的投诉有效解决率≥95% 机测试后业务仍不能使用，因此重复投诉； 2、提取重复投诉率且接单量最高的两大支撑中心计费和网管，2009年3月涉及两部门处理过的工单共计459条，投诉有效解决率仅为85%，说明支撑系统分散多部门管理造成信息共享不畅，已经严重影响了客户投诉问题的彻底解决。 武海燕 2009.4.30 要因 制表人：张亚琴 时间：2009年5月

（三）要因确认过程

1、对业务种类多员工无法精准掌握要因的确认情况

末端因素 业务种类多员工无法精准掌握 确认方法 现场测试、员工访谈、统计分析 确认标准 员工针对投诉分类对应处理流程的熟知率≥80% 11

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通过对所有流程进行全员测试，员工对1740个投诉子分类对应处理流程的熟知率仅为60%，测试成绩最好的员工也只能达到65%，全部 57名投诉处理人员中分别选差错率最高、居中、最低的3名员工进行访谈，9名员工均表示即便自己尽最大努力学习，也无法对如此多的投诉业务类型的处理流程都熟练掌握，感觉工作压力非常大，员工技能广而不精，以下统计数据表明员工对业务流程熟知度越低，造成解决不彻底的重复投诉量越高。2009年1-3月由于此原因共产生重复投诉254件，占同期客户重复投诉总量1418件的17.91%。 表6-3 统计数据表 姓名 郭彩萍 粟艳芳 范媚琳 张娜娜 刘惠惠 张静琴 关琴琴 论证过程 寇元芳 李媛 马占薇 … … 合 计 对投诉处理流程熟知率（80%合格） 65% 65.00% 64.02% 63.00% 62.00% 61.95% 61.95% 57.01% 52.99% 52.01% … … 60.11% 制表人：张亚琴 解决不彻底的重复投诉件数(2009年1-3月) 1 2 2 2 2 4 3 3 6 9 … … 254 为了找出重复投诉与处理员投诉处理流程熟知率之间关系，小组抽取了2009年1月至3月的两组数据进行相关性分析： 要 因 12

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结论 2、对投诉跟进流程不健全的确认情况

末端因素 投诉跟进流程不健全 确认方法 现场观察、统计分析 确认标准 有专人跟进投诉处理进度 1、通过现场观察发现当投诉问题得不到彻底解决时无人跟进，且无后续跟进流程； 2、小组成员首先对2009年1-3月投诉工单流转部门进行统计分析： 表6-4 2009年1-3月投诉工单流转统计情况 制表人：李峰 论证过程 3、其次对由于工单跟进不到位引发的流转工单按类型进行统计： 图6-5 2009年1月至3月投诉类型流转情况比较 通过统计发现： 1、投诉工单流转类型较为集中的是固定数据、基础通信、通信费用三大类，占比分别为：26.96%、17.99%、10.82%。 2、2009年1-3月由于对工单处理跟进不到位造成的重复投诉共计756件，占同期重复投诉工单总量1418件的53. 31%，如下表所示： 无人跟进的类型 投诉工单多次流转未给客户解决问题 13 在承诺时限内未恢复无人问津 疑难投诉未及时协调 解决不彻底的重复投诉件数 从左图可以明显看出固定数据业务类3次以上流转最多，占全部多次流转工单的26.96%；其次是基础通信类，占到多次流转工单的17.99%；通信费用占10.82%以上三类多次流转工单均主要集中在太原和吕梁分公司，主要原因是：多次回复无效处理结果。计费账务结算中心业务响应、通信费用、自有业务多次流转量高，主要原因是回单结果不清晰、答非所问。 占比 325 42.99% 中国移动通信集团有限公司激情无限QC小组活动 395 29 52.25% 3.84% 结论

要 因 3、对支撑部分散多部门管理

末端因素 确认方法 确认标准 支撑系统分散多部门管理 统计分析 涉及两个及以上部门的投诉有效解决率≥95% 1、通过分析涉及两个及以上部门处理过而产生的重复投诉工单，发现90.2%是由于各支撑中心查询数据均没有问题，但客户仍然不能使用，建议客户换机测试，客户换机测试后业务仍不能使用，因此重复投诉； 论证过程 7006005004003002001000基础通12000??????x7077u4870`@81489256535220439823231963130X0信信安息全业务响应通信费用网梦业务自有业务市场营销务服质量集业团务固定据数计费账务结算中心网络运维管理中心有效解决率 图6-6 流转计费、网管重复投诉解决率比较 2、统计发现，重复投诉率且接单量最高的两大支撑中心计费和网管，2009年1-3月共同处理过的工单共计1997条，投诉有效解决率仅为85%，说明支撑系统分散多部门管理造成信息共享不畅，已经严重影响了客户投诉的解决。 3、经统计分析2009年1-3月由于支撑中心系统分散导致未准确定位故障原因而造成的重复投诉共计369件，占同期重复投诉工单总量1418件的26.02%。 结论 要 因 小组经过逐一确认，得出要因有3个： 1、业务种类多员工无法精准掌握 2、投诉处理跟进流程不健全 14 3、支撑系统分散多部门管理 中国移动通信集团有限公司激情无限QC小组活动

七、对策制定

QC小组针对以上3个要因进行集体分析讨论，制定如下对策表：

表7-1 对策制定表

序号 要因 对策 目标 措施 1、草拟《在线响应专席管理方涉及两个成立支撑部门在线响应专席 及以上部门的投诉有效解决率≥95% 案》 2、请示分公司领导向计费和网管中心请求人员及支撑手段支持 3、正式成立在线响应专席。 4、跟踪在线响应专席运行效果 员工针对实施投诉分专席管理 投诉分类对应处理流程的熟知率≥80% 1、运用头脑风暴法讨论专席建设方案，对投诉处理中心组织架构进行优化，测算需要的专席数及各专席人数、专席入岗规则； 2、起草《专席管理办法》 3、经领导批示后组织实施 呼叫业王丹丹 务分公司 2009.6.1-6.15 呼叫业郝艳霞 务分公司 2009.5.1-5.31 负责人 地点 时间 支撑系统1 分散多部门管理 业务种类多员2 工无法精准掌握 有专人跟进投诉处理进度确投诉跟进3 流程不健全 完善《投诉跟进流程》 保客户投诉能得以解决，同部门3次以上的工单流转总量月均小于300件 1、对有预计恢复时间的工单制定《挂牌跟踪操作规范》。 2、针对三次及以上流转工单制定《多次流转工单管理办法》 3、针对疑难投诉工单制定《疑难协助处理流程》 4、制定投诉处理流程关键控制点 呼叫业张亚琴 务分公司 2009.6.15-6.30 制表人：周美娟 时间：2009年7月1日

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图8-9 专席熟知率活动前后比较

结果显示：处理员对专席应该掌握的处理流程熟知达到96%，达到目标值。

【实施三】完善《投诉跟进流程》

1、对有预计恢复时间的工单制定挂牌跟踪操作规范

6月15日小组成员统计分析2009年1月至3月有预计恢复时间的投诉工单，发现问题主要集中在网络类和技术缺陷需厂家协助支撑解决两大类，为此制

图8-10 挂牌跟踪操作规范

定《挂牌跟踪操作规范》。

2、针对三次流转工单制定监控管理办法

1）6月17日，经小组成员对于2009年1月至3月多次流转工单的监控分析，流转3次以上未处理的工单共计9609件，月均3203件。（见表6-4）

2）6月20日，小组成员制定三次流转处理监控流程图，采取过程干预措施，提高监控力度。

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处理过程干预：通过由班组长及承包值班经理进行过程干预，加大与相关部门的沟通协调力度，针对发现流程执行不畅的问题，协调解决后总结经验，完善投诉处理模板。事后分析挖掘：通过分析多次流转的主要部门及工单分类，找到造成工单多次流转的主要症结，与多次流转最高的部门进行流程穿越，完善投诉处理流程，结合OA多次流转周通告及请示报告。处理员发现多次流转上报专席班组长协调相关部门解决未解决解决上报承包值班经理协调相关部门解决未解决解决反馈逐级上报分公司领导协调解决协调相关部门解决解决未解决 流程制定后，处理员工时利用率得到有效提升。 向上级职能部门提出支撑需求 图8-11多次流转投诉处理流程 3）6月25日起，多次流转工单最终建立班组长—值班经理—项目主管—项目经理—日反馈报表—班前会沟通闭环管理监控流程，提升工单监控力度。

3、针对疑难投诉工单制定疑难协助处理流程

1）制定《升级投诉OA协办单起草规范及要求》，为了提供投诉处理及时率，利用OA系统的工单流程，针对疑难、个性及多次流转工单进行督促各部门及支撑单位快速解决，共起草工作协调单28件，投诉整改通知7件。

3025201510506月7月221568.18(78.57"80.00u.00p.00e.00`.00%疑难投诉量解决量解决率图8-12 投诉协办工单模板 图8-13 解决率比较

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2）结果显示，起草投诉处理OA工单后，疑难投诉解决率较6月明显提升，由68.18%提升到78.57%，上升了10.39%。 4、制定投诉处理流程关键控制点: 实施效果三：

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?流程?受理?客户投诉?客户代表、营业员、客户经理填写投诉单?根据工单分类排队至对应的投诉专席?客户通过电子渠道反映则自动生成工单?关键控制点及责任人?关键控制点：（投诉受理人）?1、详细、准确记录客户反映的问题；?2、做到每诉必录。?（客户代表、营业员、客户经理）?关键控制点：（投诉处理人）?1、10086投诉专席需通过现有手段做到预处理并在48小时内首次回复客户（处理员）；?2、牵头部门需按照投诉处理结果填写规范回单，处理过程要详细，原因查证清楚，杜绝无故流转（支撑中心及市分公司）；?3、各环节投诉处理人员回复客户尽量减少专业术语，禁止发生服务态度问题，并严格按照系统下发时限完成（综合组结案质检）；?4、在投诉回访环节需把控客户投诉是否得以真正解决，并对回访不满意的工单退回原处理部门继续处理，对处理结果不真实的问题需详细记录，月底汇总统计报表（燕蕾）。?投诉处理?能否处理?根据工单分类派发至对应的牵头部门?牵头部门处理并反馈10086投诉处理中心?处理并回复客户?投诉回访?结案判责?结案及判责?判责组质检?必要时启用虚拟判责专家?反馈?责任部门确认及报表上报?责任单位确认?需在工单结案?认后48小时内完可成，超时将默认确认?生成月报表数据并通知责任部门确认?分管副总签字确认?上报市场经营部最终考核数据?不认可?判责组二次查证并反馈?责任部门仍不确认?责任部门通过OA向主管职能部门发起请示?关键控制点：?1、责任部门在提出疑义时，需提供充足证据（责任部门）；?2、判责组查证要客观，搜集相关证据，必要时启用虚拟投诉判责专家援助（张亚琴）；?关键控制点：（责任部门）?1、需提供充足证据，对投诉产生的原因及不确认理由详细说明；?2、市场营销类、固定数据业务市场类主管职能部门为省公司市场经营部；基础通信类、固定数据业务网络类投诉主管职能部门为省公司网络部；涉及系统方面的主管职能部门为省公司市场经营部；?3、在向主管职能部门发起请示同时需抄送省公司市场部。?主管职能部门给出最终仲裁意见，并反馈?判责组根据主管职能部门意见重新定责图8-14 关键控制流程图 1、通过工单多次流转的监控与督促处理，同部门流转3次以上工单的由活动前的月均3203件，降低至活动后的201件。有效避免了客户投诉长时间得不到彻底解决的问题。

挂牌数量1201008060402003月4月5月重复投诉量8007006005004003002001000

图8-15 挂牌跟踪情况

备注：挂牌跟踪指首客户投诉未彻底解决，需要一定时间解决，但是要按照工单结果中预计恢复时间设定到期提醒日期，系统会在设定日期到期时再次将原工单弹出，以便处理员跟踪落实处理进度，更新解释口径，避免在口径不统一导致的重复投诉。

2、通过加强三次流转工单的监控力度，流转工单量由活动前重复投诉工单3203件降至201件。 3500300025002000150010005000活动前目标值活动后30020132033次以上流转工单 图8-16 活动前后流转工单量比较

九、效果检查

第一部分

通过提取重复投诉率数据，2009年客户重复投诉率如下图所示:

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图9-1 QC小组活动实施前后效果统计表

图9-2 目标值

活动前 活动中 活动后 指标值

图9-3 重复投诉率呈下降趋势发展

数据表明客户重复投诉率由活动前的4.63%下降为活动后的1.56 %,并且在活动后一直呈平稳下降趋势,至2009年10月已下降为1.50 %，完成了公司下达的指标值。

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提取我省投诉回访满意度调查数据显示如下:

活动前 活动中 活动后

图9-4 投诉处理满意度结果

第二部分

小组成员提取2009年8至10月的投诉工单，从中筛选出重复投诉工单，仍按30%的比例针对重复投诉工单各环节进行分类分析，制作项目调查表如下：

表9-5 2009年8月至10月抽样检查重复投诉项目调查表

序号 1 2 3 4 5 重复分类 问题解决不彻底 业务缺陷暂时无法解决 疑难客户重复投诉 其他 合计 重复件数 71 34 31 12 148 比例 47.97% 22.97% 20.95% 8.11% 100.00% 累计比例 47.97% 70.95% 91.89% 100.00% 制表人：岳晓燕 时间：2009年12月

重复投诉工单量 累计百分比（%）

图9-6 活动后重复投诉情况排列图:

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重复投诉工单量 累计百分比（%）

N=42540098.11503001000?.35?.29?` 040038020)疑难客户80%解决不彻底业务缺陷其他

图9-7 活动前重复投诉情况排列图:

第三部分 效益分析：

社会效益：客户对投诉处理满意度大幅提升。

集团公司客户投诉处理满意度一期调查结果显示，2009年第一期(第一季度)山西移动客户投诉处理满意度远低于全国平均水平，未完成KPI指标， 2009年第三期（第四季度）调查结果显示，山西移动客户投诉处理满意度已远超过全国平均水平，最终客户投诉处理满意度完成了年度KPI指标。

十、巩固措施

汇编整理了投诉处理相关规范流程，并下发至相关投诉处理环节执行。每个流程均设臵监督人和牵头落实人，以确保流程能顺利执行落地。 序号 规范及文件 1 2 3 4 《挂牌跟踪工单操作手册》 《重复投诉工单受理及处理规范》 《投诉处理专席工单内部交接及上报流程》 《多次流转工单监控及上报流程》 文件号 投诉字[2009]12 投诉字[2009]13 投诉字[2009]15 投诉字[2009]18 27

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5 《客户投诉处理流程关键控制点及操作规范》 投诉字[2009]16 十一、总结与下一步打算

1、总结：

本次QC活动，小组成员为实现降低客户重复投诉率的目标充分发挥了各自的特长，各司其职，齐心协力，集思广益，增加了团队凝聚力，锻炼了小组成员的相互协作能力，使小组成员的质量控制意识更上一层楼。 2、下一步打算：

受小店搬迁影响及员工个人职业生涯规划影响,2009年投诉处理中心人员流失较多,由于人员无法及时补足,加之2010年分公司下达人员负增长要求,尽管在2009年下半年通过小组活动后有所明显提升,但依然无法达到指标值,急需发挥QC小组团队的智慧,研究基于人员负增加的情况下提高投诉处理及时率。

故小组将2010年的QC小组课题拟定为《提高投诉处理及时率》。

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目标值 88.8% 下一课题： 提高投诉处理及时率 29

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