新兴技术辨识的组织理论解释

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第1 8卷

第 5期

研究与发展管理R& D MANAGEMENT

V0 .1 . 1 8 No 5 0c . 2 06 t 0

20 0 6年 1 0月

文章编号：04 8 0 ( 06 0—0 20 10—3 8 2 0 ) 50 8—7

新兴技术辨识的组织理论解释井润田，刘萍，长乐 傅(电子科技大学管理学院，都成 60 5 ) 104摘要：兴技术的辨识至关重要但也非常困难 .新比较了职能论者与战略选择理论对组织战略的不

同解释；析了新兴技术与组织战略的匹配性 .一步，立了以战略选择理论为基础的新兴技术认分进建

知模型，重点分析了高层管理团队对新兴技术管理的重要影响.通过对 IM和 Saa B egt e两家企业的案例分析，证了模型的应用价值 .验

关键词：新兴技术；高层管理团队；组织战略；认知多样性中图分类号： 20 F 7文献标识码：A

新兴技术是指建立在科学基础上的革新，们可能创造一个新的行业或者改变某个老的行他业 .。由于新兴技术的市场具有爆发性，此及早对新兴技术进行监控和辨识是企业至关重要因

的任务，这同时也是相当困难的工作 .国、但美日本、国的半导体厂商都认为，韩只有那些能够较早在众多的备选技术方案里敏锐地找出具有巨大潜力的新兴技术的企业，会在产业竞争中具才有优势 .

本文将结合组织战略和高层管理团队的理论，析新兴技术在企业内部的战略选择过程，分从而为新兴技术管理提供科学的组织理论解释.

1战略选择理论的提出 组织的职能论者 (ucoas)为组织就是组织内部的资源与外部环境进行匹配的结果， fnt nlt认 i i 与特定战略相适应的组织结构是唯~给定的 ( urlG,17 )组织结构要始终维持与组织规 Br l e 98 .模、技术及所有制方式等背景要素的高度一致，否则就会造成机会的丧失、成本的增加等，织的组运转就会遇到困难 .职能论者的基础上发展起来许多新的学派，如战略权变理论、在例生态组织

理论与机制理论，有这些理论都继承了职能论者关于组织与环境高度一致的前提假定所

.

然而

,建立在社会系统理论基础上的行为决策学派则认为，策者才是组织的核心和动力，决 是决策系统的主观能动要素，决策活动中占有特别重要的地位 .在当前，面对复杂的决策环境，决

策者往往不再以个体而是以群体的方式出现.即使是个体存在的决策者，也不再仅仅代表个体自身，而是代表群体意志.更进一步，该学派认为决策者的行为就是从决策者及其可以施加影响和权威的组织成员可能采取的所有行动方案中，意无意地选择特定行动的过程 (i nH A,有 Smo l5 . 9 51

在行为决策理论的基础上，了纠正职能论者关于组织与战略关系认识上的偏差， hl为 C i d收稿日期： 0 50—5;改日期： 06 0—8 2 0,72修 20—20 .

基金项目：国家自然科学基金资助项目(0 7 0 2;电子科技大学“ 7 32 3 )中青年学术带头人培养计划”资助项目 作者简介：井润田(9 1 )男， 17~,教授，博士生导师；刘萍( 90 18一),硕士研究生女，

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井润田等：兴技术辨识的组织理沦解释新

( 9 2提出“ 17 )战略选择”理论 .战略选择是指组织内部的权力所有者对各项备选的战略方案的决

策过程，同的战略方案将导向不同的组织目标 .处，注意“不此要战略选择”论与职能论者的理“织决定论”政治学派的“组、权威中心论”区别 .方面，的一职能论者强调组织背景和环境的客观

性，战略选择理论强调组织代理者，战略决策者，即或者高层管理团队的主观性，所谓高层管理[才】队是指企业高层经理的相关小群体，括总经理、总经理以及直接向他们汇报的部门高级经包副

理；团队成员来自企业最高层，于企业的战略制定与执行层，属负责整个企业的组织与协调，对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权 . a bik和 Mao Hmr c sn提出的高层梯队理论 ( p e upr

ehl ster) ceo oy为高层管理团队提供了研究框架 . n h面对同样的决策环境，由于组织代理者观念和认知上的差别，策结果具有多样性和复杂性“ .决 另一方面，治学派强调组织权威的重要政性，根

据 Sm n的观点， io以权威为中心的政治行为强调组织功能就是强制组织成员共同遵守组织

或组织权威所制定出的规章制度；因此，织内的政治行为是以权威为导向的，时组织结构也组同就是实现这种权威影响的途径 .战略选择理论框架下的组织代理者的行为是在组织内外部而监督下的主观性选择，会受到组织绩效的监督和检验，有强烈的目标导向性 .具企业总经理在指挥企业的生产经营活动时做出的各种决策，都必须以企业发展为目标，否则将无法被组织成员所接受，无法贯彻执行.更 经过 2 5年后， h d详细地回顾和总结了“略选择” Ci l战理论对当代组织理论的贡献，在此对基础上发展起来的战略问题诊断理论、高层管理团队的传记性特征理论、战略群体理论、层管高理团队的决断权理论等进行了评述‘ .”

2新兴技术的战略选择模型2 1新兴技术的组织特征 .

在战略选择的理论框架里，织内部的三个要素对战略制定是最关键的：组织代理者的行组①

为；②组织环境的实质；③组织代理者与环境之间的联系.区别于传统技术，新兴技术及其相关要素所构成的组织环境具有高度的不确定性 . id n详细分析了国内 V D和 3 Ln e C G产品市场的产业标准竞争的案例，出国内许多信息产品发展往往会先于行业标准的制定，指这使得政府的管制标准成为非常重要但又高度不确定的组织环境 .织环境的高度不确定性会使第三个问题“组组织代理者与环境之间的联系”得更为关键，新兴技术不确定环境的辨识成为战略决策者最变对

富有挑战性的任务，企业经营业绩、至经营成败对高层管理团队认知能力的依赖性尤为突出.甚 C pe提出 Sae a模型并认为， opr t—G t g e新技术或者新产品在组织内部获得成功的关键在于得到中层管理者 (如研究与开发人员、例工程师、营销人员 )的认可，因为他们是组织战略的实施者 .这样的结论是错误的，特别是针对新兴技术而言.2 2技术与组织战略的匹配 .

依据组织对外界环境的响应速度， l 和 So C(9 8将组织战略划分为四种类 MisRE e nw C 17

)型.探寻者 (rset )表行业内的创新领导 .管会面临风险，们会首先引入新产品，① popc r代 o尽他或者首先采纳新技术，这些措施也并非总能带来利润 .寻者总是对市场上那些正在显现或者刚刚探

出现的机会迅速地作出反应 .在汽车行业里，田和克莱斯勒扮演的就是探寻者的角色 .分析本②者 (n l es是市场快速跟进者 . aay r) z通过仔细监控主要竞争者的行为和策略，们会很快向市场上他推出比探寻者企业成本更低或者性能更好的产品，他们却很少首先进攻 .田和福特是分析者但丰

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类型的企业.③防御者(e ne ) df dr总是想在一个产品或市场比较独立的区域内维持他们相对稳 e s定的地位 .他们往往通过更高的质量、更优的服务或者更低的成本来保护他们的领地，且会忽并略那些对现有业务不产生直接影响的产业变革 .用汽车、通尼桑和马自达属于防御者 .反击者④(ec r) rat s的势力较弱.们尚不能成为与其他强大对手直面抗衡的竞争者， o他只会在市场受到巨大威胁时才进行局部的反击 .国内许多汽车制造商都可以被视为反击者角色 . G ii rf fn和 P g认为， ae企业的技术或市场策略可以划分为对世界全新的技术、企业全新的对技术、完善现有产品线、改进现有产品、市场重新定位或者降低成本等六种类型，且这六种类型而的策略与组织战略具有内在的联系 . 1图所示的是他们根据调查所得出的每种组织战略所对应的技术策略的采纳概率.6 0 5 0 4 0

3 O2 O l O O

世界全新技术企业全新技术

完善严品线

改进严品

市场重新定位

降低成本

技术策略—

◆一探寻者；

—日一分析者；

—▲一防御者；

—*一反击者

图 1技术与组织战略的匹配 F g 1 Ma c e w e e h oo y a d o g n z t n ls a e i . t h b t e n tc n lg n r a i i a t tg ao r y

从图 1以看出，寻者的技术策略最具差异性 .可探他们在完善现有产品上所付出的努力最低 (2 )而在采纳对世界全新的技术方

面具有显著的偏好 (O )远高于其他类型的企业 . 2%, 3%,G ii rf fn和 Pg所定义的“世界全新的技术” ae对与新兴技术的概念是很相似的，就是说，寻者也探往往就是新兴技术的倡导者. 2 3战略选择模型的框架 .根据前述的理论基础，针对新兴技术环境建立其战略选择模型，图 2所示 .中，如其环境的不确定性体现在新兴技术的发展趋势、政府管制政策、市环境不确定性 l I 高层管理团队的认知l l战略选择 l l组织绩效

新兴技术 l I .团队传记性特征

.

管政制策

r 1团结特征 _ .队构 .

市场特征等 I I .信息的模糊性

H曩反J件分I 茎r效防指击l御1析.重’ 者 J _ .: 有组织学习

场特征等方面一 . 高层管理团队的传记性特征是指团队成员的客观性差异，年龄、别、如性

图 2新兴技术的战略选择模型Fi S rt gc c oc o lo me gn e h o o g2 tae i h ie m de fe r ig t c n lg y

任期、工作经历等，方面的理论根源是社会学关于冲突行为的研究；团队结构特征是指组这而织的部门化形式和程度、多元化经营的方式和程度、作责任的明确程度、业部分化的程度等工事等 ( ucnR,17 Wiim o E,17 )理论根源是社会学关于均衡的研究 . D na 99; la snO l 95,以上两方面的特征是影响团队成员认知多样性的主要途径，得成员在因果关系的认识、使组织不同目标的偏好

等方面表现出差异 .信息的模糊性是指由于决策问题的非结构化和决策对象的不确定性，可

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供决策使用的信息非常稀缺和不准确，些会影响团队内部沟通的效率和质量，而影响战略选这进择过程；理论根源是以社会系统理论为基础的行为决策理论 .略选择实质上是在探寻者、战分析者、防御者和反击者四种组织战略之间进行权衡，同的选择结果会导致不同的组织绩效 .不对组织绩效的衡量往往包括财务指标 (利润额 )组织有效性指标 (如和如组

织的开放程度 )两方面. 新兴技术的战略选择正是依据“境一认知一选择一绩效”环的逻辑过程 .进一步，更如果在长期动态的组织环境里，一次的战略选择结果又作为经验或教训，过来影响团队成员下一次每反的认知判断，构成组织学习的适应性过程；同时，在微观层面上也使得个体学习与组织演化有效

地结合起来一 .

3案例分析 通过两个案例说明“环境一认知一选择一绩效”的认知模型，且对模型的应用效度进行验并证和分析 . 3 1 I M公司的案例 . B

2 O世纪 3 O年代， m sWa o o T a t n通过为美国政府实施的社会福利制度和新政供应打孑机产 s L品，功地将 I M公司发展成为美国最著名的公司之一 .O年代后，国的计算机市场初见端成 B 5美倪 .时，o a t n仍对打孑机产业恋恋不舍，此 T m sWa o s L固执地认为，我们不能打没有胜算的仗，“现在我还没有发现多大的计算机市场需要”而他的儿子，o t n则果断地认为，算机的时 . T m Was o计代已经到来，提出“赶 U I A并且要赶在前面”目标 . T m Wa o并追 N V C,的在 o t n的领导下，9 1 s 1 6至

16 94年期间， M前后共投资 5 I B O多亿美元研发全新的 IM 30型计算机，样的投资规模高达 B/6这美国政府研发原子弹的曼哈顿计划总投资额的 2 5倍. .后来，o t n回忆时也认为这是他 T m Was o“一

生所做的最大、富冒险的决策”也正是该项目的成功，最 .才迅速将 I M公司推到全球计算机 B

制造业的霸主地位，占领了 7%的电脑市场； 0而相应的打孔机市场则很快就萎缩了(图 3所如示 )面对全新的计算机技术， ma Wa o认为应该采取“, o T s tn s防御者”略， T m Wa o战而 o t n坚持认 s为应该采取“寻者”略.为对企业发展具有生死攸关影响的两位企业家，们对新兴技术探战作他的认知差别是与其不同的性格和阅历有关的.孑机属于电子机械领域，营战略以销售为导打 L经

向，而且长期的产业成功也养成 Tma t n封闭和自负的性格；算机属于信

息技术领域， o sWa o s计经营战略以技术为导向，自由环境里成长起来的 T m Wasn从小性格里就具有叛逆性和革命性， o t o 二战中作为飞行员参战的经历又使得他对电子仪表情有独钟 .由此，以看出高层管理团队可成员的传记性特征的确对其认知能力具有重要的影响，而不同的认知与战略选择会导致完全不同的组织业绩 . 3 2 S a ae司的案例 . e g t公

全球范围内，计算机硬盘行业的技术发展、市场结构、产重组以及竞争格局是变化最快的，资这使得硬盘制造企业的竞争异常残酷而激烈 . hi esn称其为产业环境里的“蝇试验”因 C rt e sn果，为在这样的产业环境里，企业会快速地萌发和成长，但也可能会快速地消亡和破产 .球市场全上的第一块硬盘是 15 9 2年在 I M公司圣何塞实验室诞生的， B此后硬盘技术在材料、工艺、能性等方面的创新路线和网络 1 3益复杂 .作为战略决策者，最重要的就是准确地预估技术创新对未来产品市场的影响 . 18 9 4年，苏格兰企业 R dm o i e首先开发出 3 5英寸硬盘， . 1年后 S aa e gt司也开发出类似的 e公

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产品原型.为了评估这项新技术的市场前景，egt公司邀请 IM等台式电脑生产厂家及批发 Saa e B商们 (他们也是 S aa egt司的主要客户 ) e公对该产品性能作出评价 .价结果表明，评这些厂家并不对此感兴趣，们希望的下一代硬盘容量是 4他 0到 6 0兆，.寸硬盘容量只有 2 3 5英 0兆，成本反而更高 .于此，eg t鉴 S aa e的高层领导决定放弃对 3 5英寸硬盘的研制， .加快对主流的 5英寸硬盘技术的研发力度 .然而事实表明，是非常错误的决策，这因为 3 5英寸硬盘的主流市场并不是台式 .电脑，而是便携式电脑 .9 8年 S aa公司不得不重新开始生产 3 5英寸硬盘， 18 egt e .而此时它已经损失了大约 7 5亿美元的销售收入.可怕的是市场的损失，到 19 .更直 9 1年，eg t司生产的 S aa e公

3 5英寸硬盘还只能替代 5英寸硬盘用在台式电脑上， .尚无法被便携

式电脑厂家所接受 .

打孔机

计算机

5寸盘英硬

3寸盘 硬/ 5英

图 3ⅢM公司的战略选择Fi 3 Stae i hoc fI g. r tgc c ie o BM

图 4 Sa ae公司的战略选择 egtF g 4 Sr tg c c oc fS a a e i . ta e i h ie o e g t

如图 4所示，面对 3 5英寸硬盘技术的兴起，egt司采取了保护其 5英寸硬盘市场的 . S aa e公“防御者”战略.分析 S aa这次错误的战略选择的原因， egt e主要有两个方面：方面是长期经营 5一 英寸硬盘而导致的认知框架 ( ontef me ok的限制， cg iv a w r ) i r错误地担心 3 5英寸硬盘会抢夺现有 .的 5英寸硬盘的台式电脑市场；一方面是由于长期的合作成功经历使得高层管理团队内部出另 现了群体思维 ( ru tik现象，分强调决策的一致性而忽略了对新兴市场的认真分析 . g phn ) o过群体

思维是指参与群体中人们的一种思想作风，这个群体中认为追求互相一致比现实地评价各种在叮能行动方案更为重要 .总结政治与军事方面的成功与失败案例后，a i I ( 9 2归纳出形成 Jns L 17 )

群体思维的前提条件和造成后果，例如顺从性思维、有倾向性地选择信息、目乐观情绪、信群盲相体无所不能、创精神的假象等等.首3 3分析结论 .

根据对 IM和 Saae两家企业新兴技术战略选择的案例分析，以得出三方面的结论 . B egt可①新兴技术对企业经营具有重大的影响.它所具有的爆发性市场特征可以极大地改变原有的产

业格局，甚至创造出全新的产业.正如王选院士所讲的，一个企业经营产品的失败并不可怕，“最可怕的是错过一个产业的时代”因此，业应该对任务环境里的新兴技术有充分的重视 .企 .企②业高层管理团队的认知能力对于新兴技术的战略选择至关重要 .于以往的研究结论，基面对新兴

技术环境的高度不确定性，该建立异质性程度更高的高层管理团队，应多样化的传记性特征 (年龄、别、业、性专任期等 )团队结构特征 (织规范性、门化程度、与组部多元化程度等 )有利于对新兴技术进行

更准确和更全面的评估 .③长期的产业经营实践和合作成功经历会使高层管理团队内部出现群体思维现象 .组织研究者发现，即使是在法庭上审判罪大恶极的战争狂或者恐怖主义

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者，需要律师对他们的行为进行辩护，而防止思维定势可能带来的误判.种机制被称为也从这

“魔鬼的诅咒 (ei doa s”在 H dv’avct ) . l s e P和 IM等公司内部，了防止群体思维带来的重大决策 B为失误，在决策过程中都建立了类似的机制，取得了良好的成效 .并 本文从组织的角度分析了新兴技术在企业内部的选择和认知过程，新兴技术的管理实践对

提出了良好的建议 .由于以往从组织方面对新兴技术管理的研究较少，论文所提出的战略选择模型的理论基础还有待进一步加强；文最后以两个案例分析验证了模型的应用效度，格的实本更严证研究还尚未展开 .些都将是以后研究需要加强的方面 .这参考文献

D yGS Som kr J G n e R E a, ce ae, u t r .Whr no aae et f m rigt h o g M] e P h a o nm ngm n o e eg c nl y[ .N w t n e oYr o k,C ih se:J h i y& S n, 0 0. hc etr o nW l e o s2 0

JM t y g ng o s c or s[ a[] In , s J ehoo t rt n T riggeteer n et rd c J .H r r 2 as i Wet .T cnl i e ai: unn ra r a hit g a po ut] av dB s es ei 1 9 ( a/ u e:—_ . ui s R v w,9 7 M y J n ) 6 7 n e 9 9

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R t set n rset J .Og n ai t i,9 7 1 ( ) 4—7 . e opc adp pc[] ra i t nSu e 19,8 1:3 6 r o z o ds [ 4 D t nJE n rr aoso uo ai: ieet i f t t i i u i ns J .Jun l 1] ut .It pe t n na t t A df rn ve o s a gc s eda oi] o r o e ti m c f w re s g s[ af o Ma ae n t i .93.0 39 37 n gm t u e 19 3:3—_ . e Sd s 5

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Ex l n to f Or a i a i n The r t c e y p a a i n o g n z to o y De e t d bNe y Em e g n c no o y wl r i g Te h l gJ NG n t n,L U P n I Ru—i a I ig,F a g l U Ch n - e( col’ n gm n, nvrt D Eet n c neadTcnl yo hn,C eg u 6 5 C i ) Sho Ma ae et U i sy厂 l r i Si c n eho g C i e i co c e o f a hnd 04, hn 1 0 a

A b tac: De e to o e r i tc noo y s r c a b t lo er df c l. I c mpae sr t tc in f me gng e h lg i c u il u as v y if ut t o r s, dfe e t i i r n e pln to so r a z to a ta

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