建设“三型三化551”财务体系加快财务转型创建一流财务指导意见

附件

关于建设“三型三化551”财务体系

加快财务转型创建一流财务指导意见

《关于贯彻新发展理念推动高质量发展建设具有全球竞争力的世界一流能源企业的若干意见》（中国华电办〔2018〕1号）提出分三个阶段在本世纪中叶全面建成具有全球竞争力的世界一流能源企业。公司系统财务要自觉置身集团公司改革发展大局，积极对接新战略，主动服务新战略，勇担新使命，在建设世界一流能源企业新征程中发挥重要作用。为深入学习贯彻党的十九大精神，加快财务转型升级，以一流的财务体系、一流的财务管理水平、一流的财务绩效为重心，全面推进与集团公司战略目标相适应的一流财务建设，制定本指导意见。

一、总体思路

（一）总体思路和要求内涵

总体思路：以建设与世界一流能源企业相适应的一流财务为总体目标，遵循管理会计体系，借鉴国内外先进经验，提炼集团优秀财务成果，深化财务改革创新，转变财务思维观念，优化财务功能要素，加快财务转型升级，积极转向“战略型、集约型、价值型”财务，加快推进“共享化、标准化、精益化”建设，深化提升全面预算管理、现金流量管理、全面风险管理、制度体系、财务信息化功能作用，全面加强财会队伍建设，持续增强决策支撑、价值创造、服务保障、统筹协调、依法治企五项能力（简称“三

— 3 —

型三化551”财务体系），不断提高财务管理水平，创建世界一流财务，加快推进具有全球竞争力的世界一流能源企业建设。

内涵要义：“三型三化551”是一套内涵丰富、逻辑严密、体系完整的科学、先进、操作性强的财务体系，是当前和今后一段时间集团财务工作纲领和行动指南。“三型三化551”财务体系是导向目标、体制架构、路径方法、职能要素、动力驱动共同构成的一个完整有机体。战略型就是树立以战略为导向的财务管理新理念，坚持战略引领，积极对接战略，主动支持决策，服务发展大局。集约型就是构建以科学高效的“大财务”集约为特征的管控新架构，纵向集约管控，横向集成管理，对资源要素进行集团化运作，最终实现资源配置和经营管理精益高效。价值型就是优化以价值创造为目标的财务管理新模式，面向业务，沿着价值流，管理价值、创造价值、保护价值，是财务工作的目标。“三化”是实现“三型”的路径方法，共享化就是借助数字革命实行财务资源共享、成果共享，标准化就是实行“六统一”（政策制度、会计科目、成本标准、数据信息、业务流程、组织机构），是集约共享的基础，精益化就是持续改善、精益高效。“551”中五项内容(全面预算、现金流量、全面风险、制度体系、信息化)和财会队伍，是实现“三型三化”的关键职能和关键要素；五项能力是对财务工作的功能定位和作用要求，是实现“三型三化”的驱动力，其中：价值创造能力为中心，其他四个能力保障价值创造的实现，反之，价值创造能力提升又促进其他四个能力提升。五项能力具体为：一是决策支撑能力，充分发挥财务综合优势和专业作用，坚持问题导向，揭示问题短板，提供精准信息，发表专业意见，成为参

— 4 —

谋助手，支撑管理决策，并贯彻执行；二是价值创造能力，参与价值流业务支持并推动价值创造，开展财务（资产资本资金金融税务）运作直接创造价值，管理并保护价值；三是服务保障能力，增强服务意识，成为业务伙伴，面向业务，贴近一线，适应业务发展步伐，及时满足业务发展需要；四是统筹协调能力，统筹兼顾长短利益等各种关系，强化对系统财务的集约管控，加强财务与业务的协同联动，增强与股东、客商、政府部门等相关方的沟通协调；五是依法治企能力，建设全面内控和风险管控体系，增强规则遵从意识和制度流程执行力，提高风险预警和在线监控水平，及时防范、化解风险，为集团可持续健康发展保驾护航。五棱柱模型为：

（二）基本原则

1. 坚持以一流财务为目标。以建设具有全球竞争力的世界一流能源企业为目标，培养一流财会人才，构建一流管理体系，

— 5 —

产出一流财务成果，加快迈向一流财务。

2. 坚持以改革转型为动力。深化财务改革创新，加快“三型三化551”财务体系建设，全面构建科学先进、精益高效的财务体制机制，形成一套系统化可复制、可推广的财务管理模式。

3. 坚持以关键措施为抓手。坚持从实际出发，先易后难，分类推进。抓住建设财务共享中心这个关键举措，加快云大移物智现代信息技术建设，创新财务组织管理模式，打造数字财务，加大财会队伍建设力度，推动财务转型升级。

二、总体目标

遵照《关于贯彻新发展理念推动高质量发展建设具有全球竞争力的世界一流能源企业的若干意见》，集团公司“三型三化551”财务体系建设步骤为：

——从现在到2020年，财务指标实现“2218”发展目标，全面完成总分模式的财务共享中心建设，努力推动财务管理转型，财务管理达到国内领先的一流水平。

——从2020年到2035年，财务转型基本完成，基本建成具有全球竞争力的世界一流财务，基本实现一流财务绩效成果、一流的财务管理水平、一流的财务管控体系。

——从2035到本世纪中叶，全面建成具有全球竞争力的世界一流财务。

三、建设任务

（一）深化财务改革创新

一是创建世界一流财务。一流财务，包括一流的绩效成果、— 6 —

一流的财务管理水平、一流财务体系。一流财务绩效成果，就是财务绩效结果在世界能源企业排名前列。一流财务管理水平，就是有洞察力的财务战略规划、科学高效的财务组织架构、面向业务的财务管理模式、全球化的资源配置、坚实规范的财会基础管理、有效的财务监督激励机制、卓越的财务管理能力。一流财务体系，就是形成一套内涵丰富、逻辑严密、体系完整的科学、先进、操作性强的集团化财务体系，包括预算集约管理体系、资金集中管理体系、全面风险管理体系、财务信息化体系、制度体系、一流的财会队伍。

二是构建全球资源配置机制。建立财务、金融、资产资本一体化服务体系，强化产融结合，深化资产资本资金运作，加强“总对总、分对分”企银合作，建设境外财资中心，逐步构建本外币统归、境内外互联、全球化配置的资金集约管控模式。

三是建设财务共享中心。按照总分模式、试点先行思路，稳健推进财务共享中心建设，对预算控制、资金结算、会计核算等事务财务进行信息化、流程化、智能化处理，实现“三算合一”，推动财务工作高质高效运行、管控能力大幅增强、财务转型逐步加快。

四是创新财务管控体制。深化财务管理体制改革，优化调整各级财务职责权限及组织结构，构建三级财务两级中心集约共享财务组织架构，构建权责清晰、科学高效的集约财务管控体制。

五是推进财务转型。完善财务功能，建设数字财务，加强队

— 7 —

伍建设，提升财务能力，推动基于职能的传统财务转向面向业务的战略财务、业务财务、共享财务的现代财务管理模式，提供高质量、高效率、高价值财务服务，推动财务人员成为财务行家“理”手、参谋助手、业务伙伴，最终实现财务职能向战略型、集约型、价值型转变。

（二）建设财务标准化

建立健全“六统一”财务标准体系，以标准化保障共享化、促进集约化，夯实管控运行基础。

一是统一政策制度。建立健全财会政策制度标准和制定机制，实现财会政策制度的统一管控。

二是统一会计科目。细化会计科目核算内容和辅助核算维度，完善会计科目与预算项目对应关系。

三是统一数据信息。细化完善财务数据信息标准，健全完善财务与业务集成数据信息标准。

四是统一成本标准。深化建设工程、生产标准成本体系。

五是统一业务流程。研究制定财务标准流程，积极推动前端业务部门建立标准流程，推进业财一体化运作。

六是统一组织体系。深入推进财务组织体系优化、统一。

（三）建设财务精益化

一是研究财务投资能力与回报管理机制。以完成国资委考核目标和财务承受力为约束条件，实行稳健财务战略，将投资与量本利、资产负债率挂钩。研究有效资产管控策略，科学优化投资

— 8 —

测算模型，加大投入产出分析，积极争取增量有效资产，妥善优化存量有效资产，提高投资有效性和资产成本效益。

二是建设预算精益管理机制。研究建立刚性目标预控和动态目标预测模型，实时追踪内外部环境与因素变化，提升与外部环境动态平衡的能力；研究建设有洞察力的预算分析机制；研究建设经营问题解决机制。

三是开展成本精益管理。抓好工程、燃料、物资、资金“大成本”集约化管理，建立基建、技改、大修、科技等项目储备库，提升成本费用定额标准先进性，从严从紧控制各类开支，打造低成本优势。

四是应用管理会计体系。将管理会计理论、工具、方法应用融合到“三型三化551”财务体系中。

（四）深化全面预算管理

一是深化全面预算管理。健全战略目标与年度预算相结合、财务预算与业务预算相贯通，事前综合平衡、事中跟踪控制、事后考核评估的全面预算闭环管理体系。进一步推进预算管理与专项经营工作相融合，持续开展提质增效增收节支，不断提高发展质量和效益。

二是建立健全“四体系一机制”。建立预算组织体系、制度体系、执行保障体系和工具综合运用体系四个体系，加强以严格规范的内部审批流程为基础、以弹性滚动预测为手段的预算调整机制建设，推动预算管理实现全员参与、标准统一、执行严格、管

— 9 —

控科学、导向清晰。

三是落实国资委绩效考核竞争力评估机制。落实绩效考核关键驱动要素工作方案，推进五个方面十四条具体举措。

四是优化内部经营目标核定机制。优化分类经营目标核定模型，加强年度预算、监管周期、中长期规划有序衔接，科学合理核定积极的经营目标，健全预算编制、目标分解机制和模型。

五是强化预算过程管控。优化日经济系统，加强预算与业务信息集成，强化信息系统预算执行功能。健全预算月度报告制度，构建精准预算分析模型,挖掘价值效益关键点。

六是强化预算绩效考核。创新预算考核方式方法,过程考核和结果考核相结合,探索开展预算执行结果的非合理性偏差问责，充分发挥激励约束作用，确保经营目标有效落实。

（五）深化资金全过程管理

一是提升现金流量管理水平。强化以现金流量为核心的资金全过程集约管控。全面统筹资金预算，动态协同其他财务预算和业务计划，深化资金和投资项目一体化管控，做到年预算、月计划、周平衡、日监督，确保资金可控、受控、在控。

二是深化融资统一管控。统筹配置公司系统存贷款资源，拓宽商业银行授信空间，合理控制债务规模、优化债务结构，突出“保量控价”要求。集约调配融资资源，创新金融工具、扩宽融资渠道，实现内部资金与外部资金相补充、直接融资与间接融资相匹配、境内融资与境外融资相结合的多元化融资结构，提升资金保障能力。

— 10 —

三是深化资金集中管理。按照三个100%的目标深化银行账户、现金存量和现金流量的集中管理。优化账户管控标准，实施账户总量管理，完善账户在线监测功能。拓宽资金归集范围，增加财务公司直联行，压缩网络外资金余额，健全完善公司系统高度集中、统一管控的资金管理体系。优化结算流程，拓宽统一平台，强化集中结算。探索境外资金管理归集模式，形成内外统筹、股债联动、经营优化的资金管理网络。

四是创新资金运作模式。强化总部资金管理决策中心、配置中心、协调中心定位，健全财务、金融、资本一体化服务方式,提高集团化资金运作效率和效益。加大资本运作力度，提升资本活力和市场竞争能力。不断深化产融结合,提高运营效率和市场化程度。

五是加强资金安全管理。研究建设资金调度监控系统，加强对资金调度、资金收支的监督检查。严格控制新增担保和委贷，避免资金风险逐级上移。组织开展资金安全检查，重点关注资金链风险，健全资金安全管理长效机制。

六是加强税务筹划管理。税金成为继燃料成本之后的第二大经营现金支出，做好税收筹划，争取政策支持，加强业务融合，夯实财税基础，加强业务指导，增强风控能力，持续提升财税管理水平。

（六）深化全面风险管理

一是持续完善全面风险管理体系。进一步明确风险管理组织

— 11 —

架构和职责，优化风险管理工作程序；稳步推进三级单位推广建设，实现全面风险管理体系在集团公司全范围覆盖；推动风险管理各项机制有效运转并不断完善，进一步提升企业风险识别、预判、防控能力。

二是强化重大风险管控。研究建立对重大经济事项（如投资、并购、燃料、海外业务等）、特别业务事项（如处僵治困，关停、注销、撤销企业）和重点风险隐患（债务风险）的专项风险评估机制，建立健全重大风险事前、事中、事后全过程管理机制，实现重大风险的动态管理和有效管控。加强全面风险管理与企业日常经营管理的进一步融合，提高全面风险管理服务于重大事项决策的能力。

三是健全以风险为导向的内部控制体系。持续完善内部控制规范，建立健全内部控制评价机制，严格评价、考核与改进，实现内部控制体系发现问题、解决问题的持续优化良性循环。

四是狠抓财务风险防控。建立财务风险管理三道防线机制、重大财务事项报告机制，以及财经纪律执行通报和问责机制。深入开展财务监督评价，巩固内外部检查成果，建立长效机制。建立财务风险预警机制和指标体系，将财务风险管控指标与经营预算控制指标有机衔接，实现由被动应对风险向主动管理风险转变。

五是进一步严肃财经纪律。抓住违反财经纪律典型事件，编制典型问题案例库，建立案例分析和通报机制，进行警示教育和风险提示。借助审计署、监事会等外部监督检查和内部巡视、审

— 12 —

计等，加大对违反财经纪律行为的整改和问责力度。

六是加强企业风险管理文化建设。不断提高广大员工的风险和合规意识，特别是中高层管理人员和业务骨干的风险管理意识和能力。将风险管理理念融入企业各项业务和管理活动，培育华电特色的风险管理文化，形成风险管理长效机制。

（七）深化财务信息化建设

一是加快财务信息系统建设。建设核算一本账、报表一键式、预算一条龙、资金一张网、业财一体化的财务管理信息系统，实施全面风险管理系统和关联交易对账系统，完善日经济分析，部署应用财务分析与辅助决策功能。

二是深化业财一体化建设应用。完善财务业务协同处理规范，深化财务与业务系统集成应用，重点规范燃料、营销、基建等前端业务，实现业务财务数据源唯一，提升业财一体化水平和决策支撑能力。

（八）深化制度体系建设

一是按照财务标准化建设要求，搭建涵盖通用类为主、补充类为辅，基本制度、管理办法、实施细则（操作守则）三层次的统一的制度框架、清单和格式模板。

二是推进制度建设全生命周期管控，规范公司系统制度立项、起草、审批流程，强化制度执行、监督与考核，建立动态评估和优化机制，不断夯实财务管理基础。

三是推进操作守则全覆盖，以业务流程图为载体，分业务板

— 13 —

块制定操作模板，缩小公司系统管理差异、打通制度管理层级、固化管理流程，实现操作流程化、规范化。

（九）深化财会队伍建设

一是加强队伍建设工作的顶层设计。完善财会队伍建设制度，明确财会队伍建设目标和激励培养责任体系，推动高级财会人才使用，推动财会后备干部的选拔，完善华电特色的财会培训体系，提升财会人员能力，最终打造一支一流财会队伍。

二是建设一支具有国际视野、战略思维、把握大局、统筹协调、科学决策能力的总会计师队伍。2018年底完成二级单位和70%重点三级单位总会计师配备，到2020年配齐重点三级单位总会计师。推进总会计师履职尽责，拓宽总会计任职渠道和晋升空间，探索试点总会计师委派制。

三是建设一支具有较高“理财”、“聚财”、“生财”能力的领军型、复合型、专家型、国际型财会人才队伍。用五年时间，实现新增会计领军人物不少于5人，重点区域都有领军人物，高级职称人员比例不低于10%，中高级职称人员比例不低于50%，具有执业注册资格人员比例不低于5%，本科及以上学历比例不低于80%。

四是建立一支政治立场坚定、专业技能过硬、工作作风优良的财会从业队伍。五年内，新增财会人员500-700人左右，公司系统财会人员总数达到3900-4100人，所有财会人员均有初级以上会计职称。

— 14 —

五是严把用人“入口关”，设置财会岗位任职门槛要求。新入职员工来自“双一流”学校、重点财经院校的比例，不低于20%。推行新入职员工岗前培训和考试制度。建立能进能出的市场化用人机制。

六是加大财会人才的培养力度，为优秀财会人才创造脱颖而出的机会。按照年轻化、专业化用人标准，加大年轻干部的培养，推荐在重要岗位历练。加大财会高级人才使用力度，定期补充更新各类财会专家队伍。研究制定正高级会计师职称评选办法，适时启动正高级会计师职称评选工作。加强财会骨干见习培养和互动交流，选派财会干部交叉任职。推行轮岗制，基层企业五年轮岗率不得低于50%。开展职业规划管理，激励财务人员实现职业发展目标。

七是改进教育培训方式，不断丰富培训内容。建立完善分对象、分层级、分内容的多维度培训体系。举办财务大讲堂，讲解重点财务工作内容，提升综合业务素养。抽调财会专家和骨干组建课题研究团队，开展财会重大课题专项研究。抽调财会干部，参加国内外一流企业财务管理实践的考察与培训，拓宽工作思路和视野。

八是严管与厚爱相结合，将从严治党要求落实到队伍建设中。不断强化财会人员“诚信为本、操守为重、坚持准则、不做假账”的职业道德教育，建立财会职业道德奖惩机制，研究职称评审与职业道德考核相结合。严肃财经纪律执行，整肃违反财经纪律行

— 15 —

为，加大追责问责力度，通报处罚情况、编制典型案例。

四、组织实施

（一）增强思想认识

建设“三型三化551”财务体系，是建设具有全球竞争力的世界一流能源企业的必然要求，意义重大，使命光荣。财务系统要把思想和行动统一到集团公司决策部署上来，坚定信念，积极创新，主动转型，加快建设“三型三化551”财务体系，早日建成世界一流财务。

（二）加强组织领导

全面落实集团管控改革要求，集团公司发挥引领作用，全面提炼总结，在科学性、可操作性的基础上，借鉴国际先进理念、方法，重点完善先进性、前瞻性，优化顶层设计，形成指导意见和模板，组织推广；二级单位要承上启下，落实做实责任，加强组织领导，抓关键问题、抓实质内容、抓管用举措，指导基层企业开展“三型三化551”财务体系建设；基层单位要落实应用，夯实基础，为“三型三化551”财务体系建设筑牢根基，将“三型三化551”财务体系融入日常业务中，提高应用水平。

（三）有序推进实施

集团公司开展财务标准化建设，制定财务体系建设评价标准和细则，组织开展立足岗位践行“三型三化551”财务体系活动。各二级单位和基层单位要坚持问题导向，深入研究本企业的薄弱环节、优势特色、发展潜力等，编制建设方案，提出具体建设目

— 16 —

标、路径、任务，明确建设举措、资源配置、时间表等安排，并全力以赴开展立足岗位践行“三型三化551”财务体系活动。

— 17 —

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/f541.html