如何成为一名合格教务长

《如何成为一名合格教务长》

教务长，负责学校教学管理的第一人。教务长对于学校的整体发展起着非常重要的作用，重点体现在对学校课程的设计和创新、教学理论的提升、教师的各项绩效考核、教师的培训和发展等方面。因此探讨如何快速成为一名合格教务长，已经成为学校成功运营中一个具有非常重要意义的子课题。本文将对该问题从五个方面进行阐述，旨在帮助刚刚切入学校教学管理的管理人员，尽可能快的胜任好教务长一职，加强各个加盟学校的市场竞争力，加快发展速度。

第一部分 合格教务长的心理准备

一、认同于使命 （你的工作角色是什么？）

都说人生就像一场戏，每个人都在同一个舞台扮演着不同的角色。我认为工作也是一样，昂立的每一位成员都在“昂立大舞台”上，饰演着自己独特的一个角色。这其中有的人，找到了自己的角色定位，每时每刻总是充满激情的演绎着自己的角色，使得那个角色在整个舞台上是那么耀眼、夺目。有的人，苦于无法明确自己究竟是什么角色，也不知道自己应该做什么，怎么去做，为什么要做，因此工作带有很大的盲目性，当然也就无法做到胜任自己的角色了。

回想从1999年开始，自己从教研组的小组长开始切入学校的教学管理工作，到今天比较熟练的实施对全校教学工作的管理，这其中我感触最大的便是：把握自己的工作角色是胜任工作角色的必备条件。

熟知昂立教学的人都知道，情景表演是教师的特色看家本领。但这本领要练得怎样的炉火纯青？秘诀只有一个，就是：投入。事实上，要尽快地把握住自己的工作角色，秘诀也只有一个：投入。作为教务长，做不到“投入”二字，其它都是纸上谈兵，没有丝毫的用处。

我认为，教务长是一个联系着雇佣者和被雇佣者的反应中枢。一方面，对于学校法人，教务长既是被雇佣者、被管理者，又是一定意义上的共同经营者。教务长向学校法人负责学校中一切与教学有关的事务。另一方面，虽然教务长本身也具有被雇佣者的特征。但由于其工作的特殊性，相对于其他员工，又是管理者，行使着一定程度上的管理权。因此身为教务长就必须把握好这两种角色，充分认识到这两种不同角色的联系与差异，要做到在两种角色之间的自由、灵活的转换。切不可本末倒置，否则到最终是猪八戒照镜子---里外不是人。 1、 怎样饰演好第一角色？

教务长的第一角色是高级被雇佣者，但首先要明确的是：你不再是单纯的被雇佣者。更多的时候你必须站在学校法人的角度考虑和处理问题，尽管你确实是“打工的”。但作为“打工”的教务长肩负的责任与使命是巨大的，你的工作成功、失败与否，将直接关系到学校的发展或停滞。对于学校法人来说，教务长的使命是将全体员工高效地、紧密地、有机的整合为一个积极地、不断创新、不断发展的优秀团队。在所有者看来，理想的教务长不仅仅是一名优秀的管理人员，更应该是帮助雇佣者和被雇佣者的基础经济关系人性化的关键角色。很多从教学一线中选拔上来的教务长，在刚刚切入教学管理工作的时候，都难以较深地理解自己担任角色的意义和重要性。最容易犯的错误是认为，我是教师中的优秀员工，让我当教务长就是给老师们树个榜样学习的。这种工作出发点，是不可能成就一个成功的教务长的，成就的只能是一个教学示范典型。俗语“站得高看得远”，一个不能站在整个学校经营、发展的高度看待问题的教务长，势必会阻碍学校的发展。

教务长第一角色的充分诠释须要从两方面努力。

第一、作为教务长本身要立志、明向。在完成基本的教学管理工作的基础上，更重要的是对教学思想、理论，管理思想、理论，以及学校的宏观发展思想的占有和提高。要做到这一点，我的心得是：做一个善于学习的人。“生活处处皆学问”，做一个有心人，就能够时时刻刻有进步，有发展。其中学习的最好方法是读书和交谈。

读书，是需要时间和心境的。而作为教务长，其工作必然是繁忙的，关键是做个好读书的人，一旦有时间就要静下心来，好好的读书，读好书。不一定要读个什么高深的著作，就选感兴趣的读，但不要停止阅读。对事物的认知是不分科目的，不是只有教学管理的著作才能帮助你，重要的是读书人的学习心态。

关于交谈，也是一种很好的提高自己的途径。但关键是你和谁交谈？主题是什么？我认为最好是找一些较你年长的、富有社会阅历，最好是事业成功的人作为你的交谈对象，但这些人不一定愿意讲得太多。因此“打破沙锅问到底”是你与他们交谈时获得最大收获的好办法，你应该比谁都清楚你需要通过谈话获得怎样的信息。不要害怕遭到嘲笑，被嘲笑比不懂装懂强多了。通过交谈，不仅可以锻炼自己的口头表达能力、缜密的交际思考能力。更重要的是可以获得更多有效的间接经验，这些经验将帮助你节约大量的时间，更快速的成长为心智成熟的人。

第二，作为学校法人要帮助教务长创造提高思想认识的有利环境，包括客观环境和主观环境。客观环境主要是指教务长开展正常工作所需要的工作材料和条件，如：办公室、办公桌、办公设备等等。这主要取决于每个学校的具体经营状况，作为所有者应该在条件允许

的情况下，尽可能的改善教务长工作的客观环境；作为教务长，则应以学校发展的大局出发，本着勤俭、节约，发展为重、不求享乐的原则，淡化对工作的客观环境的要求。主观环境是指教务长工作的人文条件、如：所有者对其的信任度，其自身在团队中威信，人际关系等等。 教务长工作的主观环境相对于客观环境更能够影响教务长工作水平的正常发挥。因此作为学校法人，应该做到“用人不疑，疑人不用”，让教务长在职权范围内充分行使职权，不要凡事要过问、事事要干预，要给教务长的工作留有足够的空间。特别是对于一些工作威信不够高的新人，尤其要帮助其树立威信、树立自信。而教务长也必须明确自身的职责范围，对学校所有者负责，做好每一次工作总结和报告，让其掌握已开展、正在开展和即将开展的各项工作。同时教务长应该凭借扎实的理论功底、精湛的教学技巧、超前的教学思维和诚信待人来树立工作威信，切不可靠笼络、强压等权力行为来实现。 2、 怎样饰演好第二角色？

教务长的第二角色是管理者。而大多数教务长一般都是从基层教学团队中选拔出来的业务骨干，其工作经历很难使其快速的进入管理者的角色。很多分校的教务长就曾经抱怨，不知道怎样去管理昔日曾在“同一战壕的战友们”，甚至是比自己教学经验更丰富的前辈。事实上，作为学校教学的管理者，不一定就是理论权威、专家、学者。在某种意义上，教务长是全体教师的教学后勤，他向全体教师提供有关教学的服务。这种教学后勤服务做得越好，学校的整体教学水平就会提高得越快，而这种服务是要靠“全心全意为教师服务”的精神做主导的。

饰演好教务长的第二角色的途径是“明理、诚信”。

作为教师很难完全的把握学校的宏观发展趋势，特别是新教师，较难在短时间内站在一定的高度考虑和看待矛盾。例如：总部在开始实施PC PLAN时，很多教师不理解，认为太麻烦，速度又慢，还不如用传统的纸、笔备课。一度在教师中产生了一定的消极心理。这时，作为教务长，你要做的服务工作是：帮助有怨言、不理解活动开展的初衷的教师“明理”。可以个别的或小范围了解、掌握教师有怨言的原因，分析教师抱怨的动因，有针对性地做工作。使其明确PC PLAN 是学校发展的必经之道，以及实施之后的积极意义，最终是团队的每一位成员都将从中受益。也可在全体会议上重申校方的态度和目的，尽可能的考虑到部分教师的具体困难，但学校发展的大方向不能因为有一点阻力就轻易改变。如果不能对团队成员意见冷静地加以分析和综合，团队的发展将会变成一个“父子卖驴”的笑话。因此教务长需要在任何时候都能保持冷静的头脑，迅速的对各种突发事件做出正确的、恰当的处理。不仅是自己要“明理”，还要帮助团队的全体成员“明理”。

第二， 教务长要具备有效的管理手段，才有可能正常地开展工作。而隐藏在管理手段之后的是最重要的“人心”，只有“人心”顺了，管理的各项途径才会通畅，工作的实施才不会处处受阻。而“人心”绝不能靠“开空头支票”、利用、虚情假意等短期行为获得。“人心”主要只能依靠细致的观察、诚信的交流和移情思考等方法逐步获得，其中诚信是其中至关重要的因素。

首先，一名合格的教务长要有一双敏锐的眼睛和机警的耳朵，要善于观察团队中每一个成员的工作、生活状态，能够及时发现隐藏的问题和矛盾，并及时解决问题并化解矛盾。这并不意味着要到处设眼线、抓典型，弄得教师们都人心惶惶，无心工作。关键在于“交谈”，这一非常有用的学习方法。与老师们交谈时，教务长最好是一名好的倾听者，要从他们的交谈中听出他们的精神状态，可以从侧面了解或落实情况。参与教师们的讨论时，教务长最好不要先对论题下结论，以免影响到教师讨论的开放性和积极性。

其次，与教师们的交流应该是广泛的、坦诚的，很多时候教师不仅需要工作上的指导，还需要生活上的帮助。而当教师的需要与团队的需要有冲突的时候，教学长要能够移情思考、换位思考，理解教师合理的要求，并设法满足；对待教师不合理的要求，不能野蛮的拒绝和压制，要能合理的疏导抱怨。

二、激情于工作 （爱上你的工作）

“我们应该学会热爱所做的工作，即使做的十一分不太喜欢的工作，也能心甘情愿地去做，凭借对工作的热爱去发掘每一个人内心蕴藏着的活力、热情和巨大的创造力。”

[美] Stephen.

Luting

从行为外观上看，教务长是管理学校各项教学事务的负责人；从思想内核上看，教务长更是一个工作团队的精神支柱。一名合格的教务长不仅应该自己充满激情地投入工作，还要让团队的每一位成员都受到这种激情的感染，同样热情地投入工作。在一定意义上，教务长的工作激情比学校法人的工作激情更加能够感染团队。因为从经济学的角度看，教务长与教师同属于被雇佣者，他们之间有更多的利益切合点，更容易相互感染。这一点是客观事实，每一个人都应该坦然承认的，不必因为剥削与被剥削的存在而变得羞答答起来。当然现在还有很多分校的教务长、校长和学校法人都是同一人，但所有权和经营权的分离是每个学校发

展的必然举措。因此学校法人应该清楚地知道，调动一名优秀教务长的工作热情，就意味着你将拥有整个团队的激情投入。

诚然，任何工作都会有阴暗面、消极面，任何一个优秀的管理人员，也都逃不开情绪的低落期，任何人都有可能不得不做一些令人厌烦的工作。有时候，有些人会选择逃避，可逃避的只是那一时的困扰。其实，即使我们无法选择工作本身，但我们可以选择自己对待工作的态度，这时你的态度将决定一切。如果一个团队的领头人选择了消极的态度面对工作中的压力、困扰，那么整个团队将会变成可怕的“有害精神垃圾场”。消极的工作态度将时刻毒害着团队中的每一个成员，在团队中蔓延的不是创造和活力，而是没完没了的抱怨和指责。与其在这种工作态度下平庸度日，为何不选择另一种工作态度，选择信心、信任和信念，享受在工作中学习和成长的乐趣呢？

古罗马斯多葛派哲学家们提供给了我们最伟大的见解：没有卑微的工作，只有卑微的工作态度。而我们的工作态度完全取决于我们自己。

曾经有老师问我，Michelle，你就不觉得累吗？我没有回答，反问他：要怎么样才不累呢？他说“不要上班，呆在家里，休息就不累。”试想一下，在你的思想里，什么是工作的对立面呢？是休闲？玩耍？取乐？我认为都不是，而是无所事事，不为任何事投入什么。但工作就是付出努力，正是为了成就什么或获得什么，我们才专注于什么，并在那个方面付出极大的精力。从这个本质的方面说，工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们用生命去做的事。

因此，工作就是付出努力，最令人满意的工作就是使我们的工作导向，向我们认为能表现我们的才能和性格的结果的努力。无论你承受了怎样的工作压力，面临怎样的工作困境，你都无从选择，除了态度。所以爱上你的工作，享受你的工作是唯一选择。

第二部分 教务长的沟通技巧

一、

什么是沟通？

关于沟通的定义，众说纷纭。

《大英百科全书》认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事直接交换消息

的方法”。

《韦氏大辞典》认为，沟通就是“文字、文具或消息之交通，思想或意见之交换”。 西蒙认为，沟通“可是为任何一种程序，借此程序，组织中的每一成员，将其决定的意见或前提，传送给其他有关成员”。

在英文中，“Communicate”（沟通）：to share or exchange opinions, news, information, etc. or to make (news, opinions, feelings, etc) known.

但从管理的角度，沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。

沟通首先是意义上的传递，其次是要被理解。此外，良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。事实上，良好的沟通并不是一定要使别人接受自己的观点，重要的是信息是否被准确地接受。对方是否接受自己的观点，往往并不是由沟通良好与否决定的，他还涉及到双方的根本利益是否一致，价值观念是否同类等其他关键因素。例：巴以和谈。 二、 沟通在管理中的作用

沟通是团队管理中的基础性工作，教务长能否具有良好的沟通能力，对于其工作的实施及开展，具有相当重大的作用和意义。（插表1） 1、传递信息

在信息社会，失去信息就意味着失去发展。对外的信息传递以助于团队确立正确的目标和科学的战略决策；对内的信息交流，为及时控制、指挥整个组织的运转、实行科学有效的管理提供信息；同时，组织内部也必须进行有效的沟通，以获得其所需要的信息。 2、满足员工的心理需要，改善人际关系

沟通可以解除人们内心的紧张和怨恨，使人们感到精神舒畅，而且在互相沟通中使双方产生共鸣和同情，增进彼此的了解，改善相互之间的关系。 3、调动员工积极参与管理与决策

充分的沟通可以促进管理者进行改革，又可激励员工的工作热情和参与管理的积极性，使员工提高信心，积极主动地为本组织和本部门的发展献计献策，增强主人翁责任感，从而增强学校内部的凝聚力，使管理工作更富成效，学校蓬勃发展。 4、增强团队创新能力

在有效的沟通中，沟通者积极讨论，相互启发，共同思考，大胆探索，往往能迸发出神奇创意的思维火花。例：专家座谈、惠普要求工程师将自己的设计显示在台式机上，供

人品评；松下的意见箱制度 三、 冲突与沟通 1、 面对冲突

任何一个组织和团队在对内对外的关系中都会产生误解和矛盾，作为一名管理人员，教务长要学会运用协调和沟通的技巧，对内消除误解和矛盾，对外取得理解和支持。谈到面对冲突，我必须提到以下三位面对冲突的和处理方式。

在通用汽车公司发展史上有两位重要人物，他们对冲突和矛盾所持的不同观点和做法，给通用公司的发展分别带来了不同的重大影响。一位是威廉 杜兰特，他在做出重大决策大致用的是“一人决定”的方式。这使得他领导的经营委员会在讨论任何决策时都没有一个站出来反对他的人，但这种“一致”的局面仅仅维持了四年。另一位是埃尔弗雷得 斯隆，先是杜兰特的助手，后来成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时也纠正了这些错误。他认为没有一贯正确的人，在做出决策前，必须向别人征求意见。他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，同时也鼓励争论和发表不同的观点，这使他取得极大的成功。

第三位是被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫，他认为：大多数公司谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没个人的意见。一次盛田昭夫与当时的董事长田岛产生了冲突，田岛很气愤地说“盛田，你我意见相反。我不愿意呆在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为一些事吵架”。盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就更不必呆在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。正因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”

我们可以通过以上事例得出一个结论：没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导者、管理者，要敢于直面冲突和矛盾；闻争则喜，应成为不仅是教务长，还是校长、学校所有者的一种必有态度。 2、 怎样制造有利的“冲突”

分析证明，一个组织内应适应、保留甚至自觉鼓励一些冲突，才有利于保持该组织的活力，具体可以这样做：（插表二） a. 改变组织文化

管理者应向下属表明，冲突有其合法地位，并以自己的行动加以支持。对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的下级员工给予鼓励，甚至是晋升、加薪或其他强化手段。

b. 重新建构组织 c. 运用沟通

d. 任命一名吹毛求疵者

吹毛求疵者指那些习惯于大多数人的观点或做法背道而驰的人。他们对那些自己大体上赞同的做法也会努力去寻找其中的不足。如果其他人能认真倾听他们的意见，吹毛求疵者可提高全体决策的质量。 e. 引进外来人员

“流水不腐，觳枢不蠹”。通过从外界招聘或内部调动的方法引进背景、价值观、态度或管理风格和当前全体成员迥然不同的个体，是改变组织结构或停滞僵化状态普遍使用的方法。

3、 调节下属之间矛盾冲突的原则和技巧

在工作过程中，各个部门出现由于工作产生的矛盾冲突时非常正常的。教务长在调解下属冲突之前，首先要做好全面周详的调查研究工作，充分听取双方的意见。“兼听则明，偏听则暗”，在处理部下冲突时，不要急于表态。其次，要冷静公正，不偏不倚。 在调解下属之间的矛盾冲突时，应根据不同的情况和不同的特点灵活处理。一般来说，有以下几种方法：

a. 晓以大义，帮助下属树立全局观念 b. 换位思考，促进下属之间相互理解 c. 折衷调和，求同存异求和谐 d. 创造轻松气氛 e. 冷却降温

f. 注意给双方留台阶 （在于领导人本人善解人意的能力和口才）

g. 加强制度建设 （调解冲突，若能做到有规可依，有章可循，很多问题将变得简单

得多。）

h. 事前预防，加强沟通 （“防范于未然”，与其等到出现冲突再去调解，还不如将冲

突消灭在出现之前。防止下属冲突的最有效办法是使他们经常互相沟通信息。）

四、 沟通方式

、正式沟通，指通过组织明文规定的渠道进行的信息的传递和交流。按沟通的流向分为：

1上行沟通、下行沟通、平行沟通。

1） 上行沟通是指下级的意见向上级反映。

作用：领导（了解员工对组织目标的看法、对领导的看法、职工本身的工作情况） 员工（获得心理上的满足、激发他们对组织的积极性和责任感）

注意事项：领导者要平易近人，给大家提供充分发表意见的机会。如经常召开职工

座谈会、建立意见箱、实行定期的汇报制度等

2） 下行沟通是指上层领导把部门的目标、规章制度、工作程序等向下传达。

作用：使职工了解领导意图，已达成目标的实现。

减少消息的误传和曲解，消除领导与被领导之间的隔阂，增进组织团结。 协调组织各层活动，增强各级的联系，有助于决策的执行和对执行实行有效

的控制。

注意事项：领导者要了解下属的工作情况，个体兴趣和要求；要有主动沟通的态

度，增强下属对自己的信任感。

3） 平行沟通是指部门中平行组织之间的信息交流。

作用：能够加强组织内部的了解和协调，提高协调程度和工作效率，还可以弥补

上行和下行沟通的不足。

2、非正式沟通，指在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流，其沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的。

这种非正式沟通是建立在组织成员个人的不同社会关系上，如几个年龄、地位、能力、工作地点、志趣、际遇以及利害关系相同的人，他们之间频繁的接触、交换各种信息，就形成了一个非正式团体，这种交流久而久之就会产生非正式团体首领。从管理的角度看，这种非正式的沟通，是出于人本来就有的一种相互结合的需要，如这种需要不能从组织或领导者处获得满足，这种非正式的结合要求就将增多。

由于非正式沟通是随时随地自由进行的，他的内容是不确定的，沟通的方式也千变万化。他掺杂个人的感情色彩，或捕风捉影，或节外生枝，或望文生义。“锣敲三锤必变音，话传三遍定走形。”

但想要杜绝或堵塞这种非正式的沟通是不可能的，只能尽量减少或巧妙的利用它，以达到目的。

a. 预先做好某种舆论的准备或非正式组织的支持，促进任务的完成；

b. 事先做好决策前的准备工作，征求下属的意见，即使是反面意见也好，借以纠正

工作的偏向；

c. 传递正式沟通所不愿传递的信息，如对某些恶意传言的警告等； d. 把领导的意志变为群众的语言，其道正式沟通的作用，实现领导的目的。

五、 怎样进行有效的沟通 1、克服有效沟通的障碍

a. 由知识、经验等差异引起的障碍 （“共通区”越大，交流就越顺利，交流范围越广。） b. 过滤的障碍（过滤指故意操纵信息，是信息显得对接受者更为有利。“报喜不报忧” c. 心理障碍 （由于信息传递者的思想倾向，致使信息的传递被歪曲或中途停止。如

根据主观判断去推测对方的意图和动机。猜测对方的“言外之意、弦外之音”）

d. 语言障碍 （同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。）

e. 信息过量形成的障碍 （如果信息量太大，会引起沟通双方的厌烦，从而导致沟通 的失败）

f. 非言语提示的障碍 （当非言语提示于口头信号不一致时，就会是传递信息的清晰

度受到影响。）

g. 地位障碍 （社会地位不同的人往往具有不同的意识、价值观念和道德标准，从而

造成沟通的误解。）

h. 组织障碍 （组织结构不合理，会严重影响组织内部沟通渠道的形成和畅通。组织

层次越多，信息失真的可能性越大；机构重叠，沟通传递过程缓慢，影响信息的时效性。）

i. 情绪 （不同的情绪感受会使个体对同一信息在不同时间做出的解释截然不同。） 2、有效地进行沟通的方式 （插表三）

a. 运用反馈：为了核实信息是否按原有的意图接受，可以询问有关信息的一系列问题。获得反馈的途径还包括比直接提问和对信息进行复述更精细的方法，如：综合评论、绩效评估、薪金核查等。

b. 简化语言：沟通者应该选择措辞并组织信息、以使信息清楚明确，易于被接受者理解。领导者不仅需要简化语言，还要考虑到信息指向的听众的自身特点，以使所用的语言适用于接受者。有效的沟通不仅需要信息被接受，而且需要信息被理解。通过简化语言并注意适用于接受信息者一致的言语方式可以提高理解效果。

目的。

程序控制是指建立在学校各项工作的有效程序，并对程序的各个环节进行严格管理，如学校管理要遵循计划、实施、总结的程序并管理好程序中的这些环节，教师教学要遵循备课、上课、辅导、教学总结等程序并提高其中各个环节的质量等。

因素控制是指对影响学校教学质量的各种偶然和必然因素进行分析归类，并努力使这些因素向着有利于提高教学质量的方向发展。

随机控制是指在学校教学过程中，对以各种形式随时暴露出的质量问题及时采取有效措施，排除不利因素影响，不断提高教学质量的方法。 三、教学工作管理

（一）教学工作管理的基本要求

教学管理是一项十分复杂和细致的工作，科学性、思想性和艺术性都很强。为了更好的完成学校的教学管理任务和教学任务，教务长必须遵照教育方针的要求，按照教学过程的客观规律，有目的、有计划、有组织的开展工作。 1、 树立正确的教学指导思想

教学管理总是受一定的教学指导思想来支配的。作为教务长，不仅要以正确的教学指导思想进行管理，而且还要帮助教师树立正确的教学指导思想。由于教师教学的个体性、独立性很强，教学思想上有很大的自主性，他们的教学指导思想对教学工作的方向和质量必然会产生最直接的影响。教务长应当亲自深入到教学第一线，具体了解和掌握教师的教学思想和动态，组织他们学习和领会最新的教学思想。如与当地大学相关专业的资深教授建立较稳定的讲学关系，引导教师多渠道获得最新的教育、教学思想。 2、 正确处理教学工作中的各种关系

一是处理好教书与育人的关系。教学永远具有教育性，这是客观规律。教学管理者要善于引导教师将教学的科学性与思想性有机的统一起来，这对全面实现教学目标和促进学生更好的完成学习任务都是十分必要的。

二是正确处理好教学与发展的关系。教学具有发展性，任何教学必然对学生的个性发展产生一定的影响。在教学过程中，教师要学会用发展的眼光看待问题，使教学走到学生发展的前面。

三是正确处理好“教师主导”和“学生主体”的关系。在教学过程中，必然有教师的教和学生的学两个方面，二者相互依存、互相影响。在教学管理中，要同时调动两个方面的积极性，充分发挥教师“教”的主导作用和学生“学”的主体作用，并将两者有机的结

合起来。

四是正确处理好课内与课外的关系。对于业余培训学校，每周与学生面对面的课内时间相对而言很有限，因此在最大可能的发展课内的教学效益的同时，也要最大限度的调动学生的课外学习时间，保证教学的延续性。 3、 建立和健全各项教学工作制度

建立健全教学工作制度，使学校管理工作的一项重要措施，它能使学校具有稳定的正常的教学秩序，是提高教学质量和教学效率的重要保证。

教学工作制度包括：备课、听课制度，上课制度、教学考核制度、教学创新制度等。 它是长期教学管理实践经验的制度化，既是上阶段教学管理经验的总结和工作的成果，又是下一阶段进一步提高教学管理质量的基础。在制定教学工作制度时，一定要做到是制度的指导思想明确，条款言简义明，并能调动师生教与学的积极性。而且制度一旦制定，就要保持此相对的稳定，不要随意变动，但可随着教学管理实践经验的丰富，不断充实和完善。 （二）教学工作的计划管理

教学工作的计划管理，是学校教学工作赖以有序进行，顺利完成教学任务，实现发展目标的重要保证。教学工作计划是全校工作计划的主要组成部分，在制定时要考虑以下几个问题：

第一，坚持以教学为主，稳定教学秩序。包括教师要稳定、学生要稳定、教材要稳定、规章制度要稳定。

第二，端正教育思想。要以素质教育作为教学计划的指导思想，纠正不正确的教育思想。 第三，深入教改，鼓励创新。教学工作计划要反映教改的精神，要提倡在教学上搞科学实验。

第四，注意教学中的倾向性问题。要注意在克服一种错误倾向的同时，转向另一个极端，产生另一种倾向。

学校教学工作计划主要包括： 1、全校教学工作计划

它是整个学校工作计划的主要组成部分，应在校长的直接领导下参与，有教务长具体制定，主要内容有

1） 教学情况分析。对上学期教学工作进行明确的分析，指出所取得的成绩和经验，存

在的问题和缺点，有利条件和困难，以及本学期出现的新情况和新问题。 2） 本学期的教学工作目标和要求。

3） 本学期的教学工作内容和措施。内容上要清楚的规定教学工作的项目、各项工作的

具体要求和工作进程，措施一定要具体、得力，包括加强领导的措施，提高和培养教师的措施，开展教学实验和科学研究的措施等。 2、 教学研究组（教研组）工作计划

它应以学校教学工作计划为依据，结合教研组的实际情况制定，主要包括： 1） 对本组前一学期教学工作所取得的成绩和问题的简要分析。

2） 本组在本学期改进教学的基本设想和教学研究活动的主要课题及其要求。 3） 按周排好各次教学活动的内容和时间，如集体备课、专题讨论、观摩教学、总结交

流经验等。

4） 本组课外活动的内容与时间安排。 （三）教学工作的组织管理

学校教学工作是由各个教师分别进行的，但它是一个完整的系统。只有全体教师互相配合、互相促进，才能组成一个教学的整体，保证教学质量的提高。这就要求建立有效的教学指挥系统，加强教学研究组的建设，合理分配教师力量和安排教学活动时间，以加强教学的组织管理。

1、建立有效的教学指挥系统

教学是一个系统，对教学管理从整体出发，建立和健全教学的指挥系统。一个健全的指挥系统的要求是：一方面领导者的指令能迅速、准确的下达，指挥渠道畅通；另一方面，能经常获得指挥效果的反馈，使指挥过程不断得到适时调整。

首先要建立校长领导下的，包括教务长、各教研组组长和各层次的优秀教师代表在内的教学咨询机构，充分发挥教学组织和优秀教师在提高教学质量过程中的作用。

同时，还要建立包括教导处、教研小组参加的学习管理系统，明确管理学习的职责，发挥他们的作用。

有了以上两个系统，学校的教学任务就能做到层层有人负责，各个环节有人把关，上情下达，渠道畅通，教学指挥就能更完善和更有效。 2、加强教导处的建设，发挥其管理教学的功能

教导处是在校长领导下的学校管理教育、教学和教务行政工作的职能机构，是教学管理指挥系统的中枢，他在整个学校的教学管理中，起着非常重要的作用。

首先教导处负责组织和安排整个学校的教学活动，起着调度的作用。其次，教导处具体负责组织学校工作计划中有关教学工作部分的实施，并在实施过程中进行督促、监查和随时

向学校领导反映实施过程中的情况并提出建议，起着参谋和助手的作用。再次，教导组要从组织上、实践上和教学仪器设备上为教学工作创造各种必要的条件，起到为教学服务的作用。 要加强教导处的建设，首先要从教务长自身做起。作为校长，应选择德才兼备的人担任教务长，应使教务长明确自己的职责范围，放手让他们工作，是他们有职、有权、有责，并把主要精力用于教学管理上。

其次要做到人员精干，选择的人员，应能胜任所承担的工作。同时，要注意人员结构的合理配置，做到职责分明，建立一套周密的常规工作制度，以便更好的发挥整体功能。

3、 加强教研组的建设和管理

教研组是学科教师的教学研究组织，是学校管理组织中的一层业务组织。他的主要任务是组织教师进行教学研究工作，总结交流教学经验，提高教师思想、业务水平和教学工作能力，改进教学工作，提高教学质量。

教研组的设置应有利于教学和开展教学研究为原则，一般以教学的类别为单位设置，如幼儿教学研究组、少儿教学研究组、高期班教学研究组，或以教师的坐班时间分成几个平行的教学研究小组。

要充分发挥教研组的教研作用，就必须充分发挥教研组长的作用。首先，应当明确教研组长的职责范围和要求，是他们进行工作时有所依据。其次，要加强培养，提高他们的思想、文化、业务水平和工作能力。再次，要支持和鼓励教研组长开展工作，发挥其主动性、积极性。最后，对教研组长的工作要有严格的要求，使他们在教学上对本组教师起到模范带头作用。

搞好教研组建设，必须加强思想工作，培养教研组的优良风气，包括培养教师热爱教育事业、热爱学生的思想感情；实事求是、认真扎实的治学精神、严肃负责、勤勤恳恳的工作态度；团结互助、密切合作、互相尊重、互相支持的集体主义精神；勇于探索、大胆改革的创新意识等。这些优良的思想作风是搞好教研组工作，提高教学水平的巨大动力。学校领导要善于组织好各教研组之间的协作，协调好教师之间的关系，使各教研组、各学科的教学形成有机的整体，更好的发挥整体功能，全面的提高教学质量。

4、 合理分配教师的力量

根据教学需要和教师的专长、特点，合理分配教师的教学工作，也是教学组织管理的一项重要作用。它关系到每一个教师积极性和专长的发挥，也关系到教师队伍的建设。同样水平和数量的教师，安排配备得当，水平就能充分发挥出来；配备不得当，教师工作就会大受影响。

一是知人善任，扬长避短。教务长应该对每位教师的业务水平、教学特点等有较深入的了解。一般来说，每个教师都有所长，也有所短，要用其长，避其短，把他们安排在能够充分发挥长处的教学岗位上，以便发挥优势，人尽其才。

二是新老搭配，以老带新。每位教师都有一个成长的过程，而经验丰富的老教师可以起到传、帮、带的作用。实践证明以老带新是一个行之有效的方法。

三是不同情况，不同要求。每个学校的教师队伍，一般都是由老、中、青三部分组成。对不同的教师应提出不同的要求，分配不同分量的工作。有经验的老教师，应要求他们把主要精力放到总结经验、研究教育理论和培养新教师方面；中层教师既有一定的教学经验，又有较旺盛的精力，提高教学质量、教学革新主要依靠他们；年轻教师朝气蓬勃，但缺乏教学经验，工作分量不以过重，应当把他们的部分精力引导到熟悉业务和进修提高方面，促使他们加快成长。

第四部分 教研活动的组织与开展

一、确立教研主题并制定教研计划 1、 确立教研主题

通过对国内、外领先教育、教学思想的发展方向的了解，在学期工作计划中确立本学期的教研活动的主题；通过听课、评课，发现教师中有代表性的教学问题；教学过程中出现的新现象、新问题。

在确立教研主题的过程中需要把握需要性原则（目的原则）、可行性原则（条件原则）、合理性原则（科学性原则）和创新性原则（价值原则）四项原则。选题要面向实际，着眼于教学的需要；选题时尽量做到难以适中，宽窄适度，应是通过自身主观努力能够完成的；选题必须符合基本的教育、教学和语言学习规律，要有理论依据和事实根据；选题要有新颖性、先进性，敢想前人所为想，发前人所未发。如幼儿第二语言教学中的“浸入式”、《涂一涂、贴一贴》的使用、怎样提高新教师的课堂控制能力、新少儿教材中语言实践环节的教学研讨、单词直拼法教学、怎样开好期末家长会等等。 2、 制定教研计划

综合主观条件，可投入教研的人力以及参加教研者的教研水平及研讨能力；和客观条件，可行的教研时间、设备、资料和研究对象等，制定出行之有效的教研计划。要明确需要研讨的问题及范围，要达到怎样的目的，特别是与实施教研计划的具体执行者的充分沟通。 二、 实施教研活动

1、教研活动开展的方式

教研活动开展的方式多种多样，应该根据教研的课题内容和开展教研活动的条件灵活安排。一般来说，教研活动开展的方式有集体教研活动、小组教研活动以及个体教研活动三种类型。可以使用集体学习、分组学习、个人学习；分组讨论、集体研讨，个体案例说明等方式。对于理论性较强，有一定深度的教研课题，宜用集体辅导学习，加以个人学习 三、 总结研讨成果

四、 推广、应用并完善研究成果

第五部分 教务长自身质素与提高

当今社会，如同“逆水行舟”，不进则退。作为教务长，应具备怎样的素质以及怎样不断提高自身素质和管理水平是关系到整个学校发展兴旺的重要问题。 一、教务长应具备怎样的素质

日本学者认为，当代理想的教务长应具备的素质是： 1、 要有教研精神，不断学习日益更新的知识； 2、 要有度量，胸怀宽广，不拘小节；

3、 要有领导能力，能坚持原则，切忌八面玲珑； 4、 要有使命感，对事业一往无前，坚韧不拔，不气馁； 5、 要有积极性，对工作热情，有干劲；

6、 对学生要有深厚的爱，一视同仁的爱护每一个学生； 7、 要有广阔的视野，眼光远大，富有理想； 8、 身体健康，性格开朗，办事光明磊落； 9、 谦虚，诚实，努力培养受人爱戴的品质；

10、要善于培养优秀接班人，不仅要善于培养学生，而且要善于培养教师坚持自学。 我认为一个合格的、称职的教务长的素质，应包括以下四个方面： （一） 政治素质

结合昂立英语学校的特点，教务长的政治素质应该是：热爱教育事业，热爱学生，积极为当代中国英语教育事业做出贡献。如果不具备这样的素质，工作中就会缺乏责任感，没有为师生服务的观念，那么，其它素质再好，也不可能成为一名称职的教务长。 （二） 业务素质

1、 有相应的学历、文化水平和专业知识

作为英语教育机构的教务长，至少应该具备英语专业大专以上学历，以及受过相关教育或管理专业知识的培训。 2、 有一定的理论水平

作为教师，应该懂得教育科学；作为教务长，更应该具有一定的教育理论水平。所谓“一定的”，就是懂得办学规律，懂得教学规律，有教育学、心理学、教学法、教育史的知识。当然不可能要求教务长像教育理论工作者那样研究教育理论，他应该是教育家，但不一定是教育理论家。 3、 有管理才能

这是教务长不同于教师的主要特点。一个教务长如果只有相应的文化水平、专业知识和一定的教育理论水平而缺乏管理才能，那就不可能成为一个合格的教务长。当然，管理才能不是天生的，可以在实践中锻炼。但一个人有没有管理才能，会在工作中随时表现出来，在他是教师领导班级时，在他是教研组长时，在组织团队活动时。 管理才能主要包括组织能力、工作作风、工作方法和领导艺术。 （三）思想素质

思想素质是指一个人的心理品质，它蕴藏极深，不易表露于外。教务长在对己、对人、对事等方面，要努力做到严于律己，宽以待人，实事求是，勇于创新。

古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”榜样就是无声的命令。要做到“严于律己”，必须有较强的自我克制、自我控制能力，必须有自我批评精神。

所谓宽以待人，就是对别人宽宏大量，有宽容精神，这是一个教务长团结群众必须具备的心理品质，也是学校内部领导内部团结共事最重要的一条。美国中小企业人事管理24条中有这么一条：“记住：如果没有不满，就没有改进。”

要做到实事求是，并不是容易的事情。思考和处理问题，从实际出发，坚持真理；是则是，非则非，不夸大，不缩小。

要创新，就要有进取心。因循守旧，安于现状，不求有功，但求无果，是与创新精神格格不入的。勇于创新，就是要敢于冲破已有的观念，敢于按照新思想、新要求创造、革新，这是现代领导者必须具备的思想素质。改革、创新，要有胆有识，既要有远见卓识，又要敢做敢为，不能违背客观规律，蛮干、瞎指挥，也不能犹犹豫豫，无法领导创新活动。 （四）身体素质

教务长的责任重大，任务繁重，没有充沛的精力和健康的身体是不行的。作为教务长，要保持旺盛的精力，重要的是要保证适当的体育锻炼。这样不仅可以增强自己的体质，还可以

为广大教师树立体育锻炼的良好风尚。 二、教务长如何自我提高 1、坚持自学

“活到老，学到老”、“学海无涯”，学习不能中断，每天不论以何种方式、用多少时间、在什么地方学习，但一定要做到天天有积累，月月有进步，一年一个样。只要坚持，天长日久，就一定有很明显的效果。学习要有计划、有目的、有选择，应该针对自己知识结构中的欠缺和工作中的薄弱环节，对学习的方向有一定的选择。 2、 关心和参加教育学术问题的讨论

教务长要注意吸收教育学、心理学、英语教学法等方面的最新研究成果，密切关注有关学术的发展动向。如果不关心这方面的积累，不加强这方面的学习，就不能实现教育思想的领导，就难免说行外话。 3、 勤于思考和写作

教务长工作平时要深入实际，掌握第一手资料，但又要一定的时间摆脱琐碎的事务工作，学习、思考、写作，对平时积累的有价值的问题认真思考，形成自己的教育观点，组织有关教师讨论。这样不仅提高了自己的理论水平和管理水平，还带动了教师的教研活动。 4、 扩展获取信息的渠道

只有思想的碰撞，才会有灵感的火花。“闭门造车”“坐井观天”是教务长自我提高的拦路虎，一定要建立广阔、畅通的信息渠道，获取最及时、最有效的经验，开阔眼界。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/f4w3.html