余世维《现场管理的十大利器》精华

《现场管理的十大利器》精华

企业生产现场的管理工作千头万绪，如何有效压缩生产周期，实现时间和费用的优化，如何有效地向工艺流程、平面布置、各生产线要效益，成为现代企业成功实施现场管理的重要标志和努力的方向。徐明达先生将通过《赢在前沿》节目为您提供十把现场管理的金钥匙，告诉你向科学的方法要效益的有效途径，徐先生将用大量生动的故事和鲜活的案例，向您介绍现代企业生产管理者应具备的能力、素质和管理技巧。

徐明达，中国知名生产管理专家，高级工程师，享受政府津贴的优秀专家，中国管理科学院特约研究员，《赢在前沿》栏目特约专家讲师，北京大学、人民大学、浙江大学等著名院校MBA总裁班特聘教授，徐明达先生拥有36年的管理实践经验，曾在大型国有企业、大中型民营企业、外资企业的生产、技术、企管、研发等部门和常务副总的位置，从事管理工作。在现场管理、质量管理等方面具有很高的理论水平和丰富的实践经验，徐先生先后设计研制过60余项专用设备，并获得多项国家专利。

第一讲

现场管理千头万绪，归根结底只有三大因素，就是人、物和场所。

一、 生产主管的类型 惟命是从型 应急救火型 埋头苦干型

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事必躬亲型 袖手旁观型 圆滑对策型 外科医生型

第一种是惟命是从型。这样的主管唯上级的命令是从。自己不动脑子，上面说啥是啥。领导者一般会很喜欢这样听话的下属。时间长了，下属就会看不起，可能就会被架空。

第二种是应急救火型。这样的主管他能够当消防队长，能解决生产现场紧急的问题，去干善后工作，但是他由于对工作计划没有通盘的考虑，他只能老是处于这样一个角色。

第三种是埋头苦干型。这种人兢兢业业，埋头苦干，但却忘了更重要主管职责，如果不善于管理、不敢于管理的话，他顶多是个劳动模范而已。

第四种是事必躬亲型。样样事情都要自己去做，他不放心别人做，与其他们改来改去，做来做去，不如我自己亲自动手做了算了，这样的人很劳累。

第五种是袖手旁观型。别人出了问题，别人着急的时候，他在旁边吹冷风，看笑话，他自己完成任务以后，他再也不去管别人，袖手旁观，这样的主管是不得人心的。

第六个是圆滑对策型。这样的主管，问题都是别人的，成绩都是自己的，他能把任何事情推得一干二净。

第七种是外科医生型。他对整个计划有个通盘的打算，有一整套完整的作战方案，他这个团队是个高度有团队精神的整体，配合默契，是一个合格的主管。

二、 生产主管的管理技巧 诊断性技巧：主要用于高层管理者 概念性技巧：主要用于中高层管理者 人际性技巧：主要用于中层管理者 专业性技巧：主要用于基层管理者

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在一个企业里，通常有这样三个层次，决策层，管理层和执行层。这三个层次要求的管理技能是不一样的。执行层以班组长为代表，他要求的是专业技能；管理层是车间主任这一级，主要是人际技能，又能处理人际关系，又能正确地分配资源，又能正确地下情上达，上情下达；决策层要求的是概念技能。所谓概念性技能，就是一个人高度的概括能力。一个人概念技能如何，直接决定了你的工作效率和为人，甚至你的工作命运。再往上是诊断技能。能够诊断企业的具体的问题，一步步追踪分析， 抓住根本原因而解决问题。诊断问题是领导企业中间最高的技能。

决策层说的是货币语言。因为他经营的是整个公司，他最关心的是经济效益；管理层说的是专业语言。执行层说的实务语言。由于不同的层次，特别是中层，你光会一种语言不行，你要学会两种语言。向老总说的是货币语言，老总就会两眼放光，肯定会支持你的工作，因为你和他有共同语言了。你对下面要讲实务语言，很简单干脆，这样的话你就会在三个层次内自由自在了。

三、 努力做横向通、纵向精的复合型主管

懂技术：技术工艺标准，产品结构性能，检验方法和技能，设备性能，质量改进技能，QC技法等；

会管理：生产和质量活动的组织者，出谋划策的参谋者，制定有特色的管理方法和条例，坚持贯彻到底；

能协调：协调各方面关系的“外交家”。联系各单位的公关部长，热情，谦虚，能言，善谋，摆得平；

善文笔：善于总结经验，思路清晰，文锋犀利，语言流利，出口成章。可以概括为：提笔能成文，登台能讲课，即兴能发言，对屏能操键。

四、生产主管必备的六大精神 刻苦学习的紧迫精神；

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探索创造的超前精神； 追根问底的钻研精神； 合作共事的团队精神； 胸怀宽广的大度精神； 雷厉风行的战斗精神。

搞生产的必须要：铜头，铁嘴，飞毛腿，蛤蟆肚。 铜头：不怕碰钉子，越碰越亮 铁嘴：能说会道，协调能力强 飞毛腿：走动管理，反应速度快 蛤蟆肚：宽宏大量，能容人容事 五、生产主管的七大管理能力 1、目标设定能力；

2、问题分析与管理改善的能力； 3、组织与授权能力； 4、传达与沟通能力； 5、激励部属的能力； 6、培育部属的能力； 7、自我革新的能力。

一个企业如果没有目标的话，职工就会失去前进方向，没有凝聚力；一个人如果没有目标的话，你这一辈子很可能就白白地过了一生。

授权很重要，授权是给你的下属提供一个表现、锻炼、晋级、晋升的机会，如果你不善于授权的话，你的下属跟着你是没出息的，你自己就会像诸葛亮一样地劳累。

要永远不满足于现状，要大胆地开发右半脑，进行创造性的思考，用新产品、新管理方法、新制度、新体系，来代替原来的一切。

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第二讲

作为一个生产主管，仅仅会催进度是远远不够的，我们应该学会分析问题、解决问题、研究对策这些基本功。

一、六何法和四种技巧

对象（What） 现状如何 生产什么 为什么 为什么生产这种产品和配件 场所（Where） 在哪儿干 为何在哪干 能否生产别的 时间和程序何时干 (When) 作业员(Who) 谁来干 为何那人干 为何那时干 能否其它时候干 能否由别人干 手段(How) 怎么干 为何那么干 有无其它方法 目的(Why) 什么目的 为什么要这目的 有无其它目的 到底什么目的 到底怎么干 到底该在何时干 到底该谁干 到底该在哪里 能否改善 可否生产别的 该怎么改善 到底应该生产什么

提出问题以后要解决问题，我们用取消、合并、重排和简化来进行改革。

取消：取消不安全、不准确、不规范的动作，不方便或不正常的作业，不必要的闲置时间和对本工序没用的物品和设备。

合并：把各个小动作合成一个连续的曲线动作；把几种工具合并为一种多功能的工具；把几道分散的工序合并为一道工序；合并可能同时进行的动作。

重排：对程序图上的作业序列进行重排；重新排列工作

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流程，使程序优化；重新布置工作现场，使物流路线缩短；重排流水线工位，消除薄弱环节；重新安排作业组的分工，使工作量均衡。

简化：用最简单的动作来代替繁琐程序和复杂操作；简化不必要的设计结构，使工艺更合理。

二、生产过程的时间大有潜力可挖

三种时间，第一种时间是作业时间，包括各种加工工艺、检验工具、运输等一些停放的时间，这是必须要的时间，用精益化生产的观点还可以压缩；第二种是多余时间，由于产品设计、技术规程、检验标准不当，增加了多余的时间，由于采用了落后的加工工艺，造成了多余的时间，这部分是由管理造成的，应该加强管理来消除；第三种是蓝色时间，蓝色的时间是由于管理不善、传递不清、指令不明，造成了窝工。由于工人的责任心不强，造成了废品返工、不良品，白白浪费了时间，所以这是无效的时间。要消除无效时间，加强管理去掉多余时间，留下有用的时间，再进一步地压缩。

三、合理布置工地的基本要求

1、能够适合90%以上的人进行正常工作。

2、主要的生产设备的布置要符合生产工艺的要求，便于工人操作，尽量减少工人的行走距离，安全和节约生产面积。

3、物品放置的高度，工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点，使工人在操作时或取放物品时，尽量不踮脚，不弯腰。

4、工地上多余的和不必要的物品要及时清除，以免造成工地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。

5、必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求。

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第三讲

工艺流程找一找 平面图上调一调

常见问题的治标处理方式

增加作业员，提升工资 开会宣导工作，安全意识 要求人员多加小心 要求检验人员加强检验 强制要求管制废品率 增加机修人员 常见问题 开会讨论，成立临时工作小组 责任部门填写发送报告 临危受命，提升好作业员 工装标识，要求管理人员责任意识强

一、工艺流程图的画法

工艺流程的组合：它是由这几个基本符号来组成的，一个是活动说明，一个是菱形的判定框，由一个活动接着一个活动，由一个环节转到另外一个环节，在必要的时候，要加强一个检查，检查判定审核都是用菱形，审核存在着两种结果，合格的继续前进，不合格的就打回去，每个程序上如果有相关的文件、资料的话，就以这样的波浪形的方框来表示，用这样几个基本元素，我们就可以对任何事情描述的清清楚楚，明明白白，无论是你有几万人的大厂，无论你只有几个人的小厂，我都可以画出一张流程图来，从而从流程图上找问题。

流程图是可以修改的，流程图可以是化简的，同样也可

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以增加，因此流程图的功能非常大，我把流程图编了一个顺口溜：

方框菱形加线条，运用起来是个宝，任你流程多复杂，透视清楚别想跑，加一加，严格把关更牢靠，减一减，换来效率大提高，通一通，横向职能不落空，定一定，有规有矩不争吵。

二、工艺流程图的错误画法 流程图里的方框一定是工作内容。

画流程图的作用：减一减，换来效率大提高。 一些图形来表示，如果是加工的就是圆圈，搬运的就是箭头，而方框表示检查，三角表示停顿，因为任何产品、任何工件在生产线上无非就是加工、搬运、停顿、检查。

三、向平面流程要效益 平面图上调一调。

平面布置大有改造的必要，平面布置不合理，就会每分每秒，每时每刻都产生浪费，如果布置好了之后，就会每天都为企业带来效益。

在平面布置的摆放上，过去流行的一种方法，叫U形布置法，它主张在一个车间里，所有的设备都应该按照一个U形的方法来布置。U形布置法是用来距离最短的方法，因此，它必然带来高效率的收获。

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第四讲

生产线上算一算 动作要素减一减

客观上每个企业都存在着生产流程和生产线的问题，究其原因，就是生产调度不合理，而不是工人的问题。

流水线效率是由最慢人的速度来决定整个流水线的总的效果。

通过生产线上的计算和相应调整，我们可以得到趋于合理的生产平衡率，这是从理论和实践中间为我们提供了提高生产效率的有效途径。

我们的生产中，如果你能认真研究每一个动作，你会带来很辉煌的结果。必须认真对待动作分析，要消除那些无用的动作，才能赢得高效率的结果。

动作经济原则：

1、能用脚和左手做的就不要用右手； 2、尽可能双手作业，同时开始，同时结束； 3、使双手朝着相反的方向进行对称动作，不可同时朝着相同的方向活动；

4、尽量用小的动作去完成，与其用躯干来完成不如用臂、腕、手指动作。手的动作越简单越好，这样动作量不会减少；

5、材料和工具尽可能放在伸手就能拿到的地方，并按照基本动作要素的顺序适当的位置；

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6、基本作业要素的数目越少越好，排除不必要的动作，动作距离要最短，把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行；

7、为了提高生产效率，要尽量减少附属动作，消除非生产动作；

8、把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减少工作量。

9、要想长时间的保持对象物与人的良好状态，就必须利用保持器具；

10、为了减轻疲劳，作业点要保持适当高度； 11、要利用惯性重力自然力等，还尽可能利用动力装置。

动作浪费歌：

单手干活效率低，两手空闲不赚钱，动作太大费时间，步行多了工效减，高度不当伤身体，转身移动浪费显，不明技巧要取缔，弯腰伸臂要精简，两手交换动作慢，多余动作添混乱。

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第五讲

搬运时空压一压 人机效率提一提

在整个产品形成过程中，搬运费用约占整体费用的25%到40%，而在工序制造的实践中搬运占了约40%左右，工厂的安全事故80%是在搬运过程中发生的，搬运能使不良品增加20%。

搬运的难易程度决定了它的方便系数。

如何来优化搬运呢？1、从物料的本质来优化。尽可能地减少搬运的数量或排除搬运；2、减少搬运次数，尤其要消灭重复的搬运。3、有效地缩短搬运距离，调出最短的工艺路线。4、合理化搬运。减少搬运次数，产品都要一次到位，不要重复搬运；适当的搬运量也是减少搬运次数和数量的一个重要因素；20%的不良品产生在搬运过程中，要努力研制工位器具。

工位器具有三个作用：一是保护，保护所装运的物品不受伤害，不会因为运输而产生磕碰、划伤、报废；二是计数，装满一箱就是多少个，数都不用数；三是便于运输。

在工位器具上要下大大的工夫；要合理规划工厂的布局，特别是在平面布置上，厂房布置上，使运输距离最短，要合理规划流程来缩短搬运的路线，尤其要改进搬运的方法，达到文明、科学，杜绝野蛮、粗暴。

人等机器，机器等人都会造成效率不高的结果。 人和机器联合分析的着眼点是，当作业者在等待机器的

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时候，我们要缩短自动运转的时间来改善机器的运作，减少人的等待；或者找一找作业者空闲的时候，你能不能干点别的，不要让双手停下来。

单手工作效率低，双手空闲不赚钱。

第一条，当机器在等的时候，没事干的时候，你要考虑人工在那干活的时候，怎么能缩小人作业的时间，用动作分析的方法来简短时间；

第二条，改善和缩短必须要动手做的时间，用自动化或者其他的工作来代替，以减少机器在等待的时间；

第三条，如果当人和机器都停着，没活干的时候，无所事事的时候，这说明你的工艺流程有问题，要重新编制作业流程，要重新安排时间；

第四条，当作业者和机器都在忙碌的时候，太忙了要改善作业者和机器的作业时间。

无论哪一种情况，都可以找到对策，对策就是金钥匙，有思路就有出路，有了出路，就可以想出更好的办法来,这就是人机效率提一提。

使工艺路线更短、更合理； 使平面布置更流畅； 使流水线节拍更均匀； 使动作更快、更省、更小； 使搬运距离更短、时间更少； 使人机配合效率更高；

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第六讲 关键路线缩一缩

网络技术图，或者叫关键路线图，也可以叫重大事故预测图。这张图的优点是，可以一目了然地看出每一个工序之间连接的状况和制约关系，由作业和结点就组成了这个关键路线图的最基本的轮廓。

任何一个作业必须从一个结点开始，到另外一个结点结束，不能无遮无掩没头没尾。

关键路线是精确地计算各项工程、计划、项目的日程和总日程的，这种方法可以非常精确地算出一个项目、一个计划、一个行动、一项新产品的开发、一个巨大的工程所需要花多长时间。

学习关键路线图关键有三条：

1、根据已知条件和各项目自己制约关系画出图形。（会画）

2、根据已知的日程推算和确定关键路线。（会找） 3、采用措施不断压缩优化调整关键路线和其他路线综合优化。（会优化）

有差异就有办法，想法从非关键路线上调整人力、物力、设备的力量来加强关键路线，就可以有效地缩短关键路线。关键路线缩短了，整个工程日程就大大缩短了。

我们不要追求光是时间优化，更要注意时间费用的优化。我们在压缩周期，缩短工程日期的时候，一定要考虑到费用上合算不合算，最终要把时间和费用联合起来考虑的办法就叫时间费用优化。

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时间费用，一个叫直接费用，一个叫间接费用。 直接费用是指这个产品、这个工程所需要的原材料，加班所需要的工时，加班费等等，这些东西与时间不发生关系，却是与这些原材料费直接是有关系的，它叫直接费用。

间接费用，是给管理人员发工资自然消耗的这些事情，那么每多一天就会多付出一天的钱。

我们在进行工程预算的时候，要想法综合考虑间接费用和直接费用两部分之和是最低的状态。

关键路线就是瓶颈，瓶颈是决定流水量的最重要的方面，它好比木桶上面最短的那个木板，我们要想扩大生产，要想压缩周期，必须要从关键路线下手。具体来说就是要从非关键路线增加人力、物力来加强关键路线。我们要学会思考办法，要会画图，会找关键路线，会优化。

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第七讲 现场环境改一改

现场管理千头万绪，归根到底只有三大因素，就是人、物、场所，这三大因素带来了十二大管理，围绕着人的管理，最重要的是人力资源管理和政治思想工作，环境的管理是安全管理和环境管理，剩下管物的管理有八大管理，这分别是质量管理、信息管理，物质管理、生产管理、计量管理、工艺、工装管理和工具管理。 物 人 现场十二大管理 场所 工艺管理 工装管理 工具管理 计量管理 生产管理 物质管理 信息管理 质量管理

人力资源管理 政治思想工作 安全管理 环境管理

班组管理 定置管理

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这12大管理上面牵一条线，下面是一根针，是班组管理，由此可见，班组是企业的细胞，班组是企业的基础，班组又是企业的前沿阵地，只有搞好班组管理，整个企业的管理工作才能搞好。而支撑班组管理的基础，就是定置管理，也就是我们常说的5S活动也好，6S活动也好，其实它的科学名字应该叫做定置管理。

（以下内容可以不做课件，到时候用网络直接讲）

人体生物节律曲线图

人体生物节律查询

生理钟又称生物钟，它是生物体内的一种无形的时钟，实际上是生物体生命活动的内在节律性，它是由生物体内的时间结构序所决定，通过研究生物钟，目前已产生了时辰生物学、时辰药理学和时辰治疗学等新学科，能够在生命体内控制时间、空间发生发展的质和量叫生物钟。

人体生物节律查询主要应用于优生，事实证明，夫妇双方曲线都处高潮期时所孕小孩多健康聪明。

在日常生活中，几乎每个人都有这么一种感觉：有时体力充沛，情绪饱满，精神焕发，而有时却又感到浑身疲乏，情绪低落，精神萎靡。迥然不同的两种情况是怎么在同一个人身上发生的呢？

科学家们经过长期研究表明：对人的自我感觉影响最大的三个因素是——体力、情绪和智力，而且体力、情绪和智力的变化是有规律的，一个人从出生之日起，到离开世界为止，这个规律自始至终不会有丝毫变化，不受任何后天影响，这个规律就是人的【生物节律】，又称为的【生物三节律】，即：【体力节律、情绪节律、智力节律】。

人体生物节律周期表

生物节律高潮期

生物节律临界日

抵抗力低，免疫功能差，身体软

体力充沛，身体灵活，动作敏捷，

弱无力，极易疲劳。易受外来各身体乏力、懒散，耐力和爆发力

体力节

耐力和爆发力强，充满活力，能

种不良因素的侵袭。有时表现的较差，劳动时常感到力不从心，

担负较大负荷的体力劳动，劳累

动作失常。运动员进行大运动量易疲劳。比较容易感染疾病，特

后恢复得快；此时身体抗病能力

训练易受伤。慢性病极易复发或别是哮喘病极易发作。低潮期治

律 强，不易感染疾病，治疗疾病效

病情加重，是危重病人或老人的病的效果一般不明显。

果明显。

危险点。多数人往往死于临界日。

情

心情愉快，舒畅乐观，精力充沛，情绪不稳定，烦躁易怒，心绪不情绪低落，精神不振，意志比较

生物节律低潮期

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绪节

意志坚强，办事有信心，创造力、宁，精力特别不易集中。精神恍消沉。做事缺乏勇气，信心不足，艺术感染力强。是创作的最好时惚，工作易出差错，最易出交通、注意力易分散，常感到烦躁不安

律 期。思路灵活、敏捷，是解决矛航空飞行和工伤事故。自制能力或心绪不宁，此时也容易出工作

盾，处理疑难问题的好时候。对差，缺乏理智、容易冲动。一点差错和事故。 待问题的态度积极且富建设性。小事都可能激怒人，人一旦被激能与人融洽相处。经商贸易一般怒常做出过火行为。是精神病、不易出错，效率也高。

冠心病的发病期和危险期。自杀多发生在该阶段。有无事生非心态，做不好调解工作。一些矛盾激化事件如打架斗殴、家庭邻里纠纷也多在此时发生。

头脑灵活，思维敏捷，思路清晰，

判断力差、健忘、注意力涣散，思维显得迟钝，记忆力较弱。理

智力节

记忆力强，精力和注意力集中。

严重者头脑发晕发胀，丢三忘四，解和构思联想比较缓慢，逻辑思

善于综合分析，判断准确，逻辑

工作中极易出差错和失误。此时维能力较弱，注意力不易集中，

思维性强，工作效率和工作质量

不宜做计算、交易，最好也不强判断力往往降低，缺乏直觉、工

律 高。是学习、创造、写文章、决

迫自己写文章。

策、计算的最佳时机。

作详细效率不高。

人的三种状态：

A状态的人：斗志昂扬，体力充沛，情绪饱满，头脑清醒，而且技术水平很高，这样的人能够连续地生产优质品。

B状态的人：是需要调整的状态，但是随着它的节奏总会调到最高潮的。

C状态的人： 是不允许出现的状态，浑身有气无力，情绪牢骚满腹，智力昏昏沉沉，技术水平一塌糊涂，这样的人谁敢要啊！不希望出现这种状态。

物也有三种状态。

A状态的物：需要的时候我随手可取，看都不用看就抓过来了，大大地提高效率。

B状态的物：我需要用它的时候，我需要经过寻找和转换，这叫B状态。

C状态的物：现场不需要此物，必须要扔掉的或者移走的，存到仓库里的，这叫C状态。

场所也有三种状态。

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A状态的场所：作业环境非常明亮、通畅，空气新鲜，洁净度完全符合要求，温度、湿度、噪音、粉尘等等全部符合国家的要求。这个现状既能适合于生产，同时又适合于人健康的生活，这是最好的状态。

B状态的场所：就需要调整，也可能这个环境对生产有好处，对人体健康没好处，也可能反过来工作得很省力，很舒服，但是不出活，不利于生产，当然这都属于要调整的。

C状态的场所：就是环境一塌糊涂，既不能满足生产需要，又对人体健康不利。

现场是由三种因素组合的，把这几种因素组合到一起有三种，好的和好的结合到一起产生最良的状态，差的和差的一起产生最差的状态，其他都是属于中间状态。

A状态：人精神饱满，斗志昂扬，技术水平很高，需要之物随手可取，现场通畅明亮，整齐清洁，这样简直太好了，这就是我们定置管理追求的目标。

C状态：人是吊儿郎当，一塌糊涂，牢骚满腹，需要的东西总是找不着，现场简直不是人待的地方，这是不允许的。

定置管理，就是研究人、物和场所三个最佳统一的一种学问。我们现场管理一个最重要任务就是，要永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态。使现场管理的人、物、场所，在时间上，空间上，数量上达到最佳的组合。

6S管理：

1、整理。把现场的物品分为有用和没用的，把有用的留下，没用的坚决彻底清出去。强化有限的空间，腾出没用的东西来，腾出地方来。

2、整顿。把留下来的东西分门类别地摆好，这个摆要用“平面图上调一调，搬运时空压一压”的原理，要调到最短的路线，要放得最合理，这个一定要符合工艺加工的要求，一定要符合路线最短的习惯，而且要严格区分ABC的区域。

3、清扫。清扫是维护整顿的成绩。主要标准是金属能见到本来的亮光，油漆见到本来的颜色。清扫到最后给人一个是焕然一新的感觉，要清除跑冒滴漏、管道、阀门有漏的地方，有产生污染的地方，一定要把这个根源彻底清除，有条件的单位应该在此基础上进行粉刷和油漆，使我们的现场

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焕然一新，使我们的颜色非常悦目，和谐舒畅。

4、清洁。清洁是任何时候，任何地点都能坚持前三个的成果，就是整理、整顿、清扫换来的成果，就是清洁。通过清洁使人们达到了制度化、标准化的目标。

5、素养。要对人员进行素养的提高，要对职工进行文明生产礼貌的培训，要对他们进行社交礼仪的培训，每个人站有站相，坐有坐相，什么都要懂得规矩，使这个人和环境相统一，相和谐。

6、安全。安全除了人身设备安全以外，还有严守企业和国家的机密。它的目的是使我们的每一个员工不受与工作相关事物的伤害。

这六个阶段是一环紧扣着一环，每一环的推动都是需要考核督促和检查的，有时候需要用强力来推动的，有的时候需要用行政手段。

定置管理有一个设计原则： 1、整体性与相关性 2、适应性与灵活性

3、最大的操作方便和最小的不愉快 4、最短的运输距离和最少的装卸次数 5、要切实看到安全和防护措施

6、要有单一的流向和看得见的搬运路线 7、最少的改进费用和统一标准

良好的定置管理，可以用这样一些顺口溜来表达： 生产均衡、质量保障；隐患长消、设备正常； 物流通畅、安全预防；记录准确、信息流畅； 作业环境、洁美明亮；纪律严明、士气高昂。

如果你的企业达到这要的标准，你就是一个四满意的工厂，员工满意，供应商满意，用户满意，社会满意。

定置管理能够提升公司形象，营造团队精神和良好文化氛围，能保证品质、改善情绪、保障安全、提高效益。

定置管理最基本的原则就是永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态。如果我们做到这一点，随着整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全以后，迎接我们的必将是一个四满意的工厂，一个崭新的环境就会脱颖而出。

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第八讲 目视管理看一看

目视管理就是让眼睛看得到的管理，它是利用形象、直观、色彩适宜的各种视觉感知的信号来组织生产现场的活动，来提高生产力的一种管理方式。所以它又叫看得见的管理、可视化管理、用眼睛的管理。

人通过眼睛获得外界信息，占总的信息量的85%，通过听觉获取外界信息的是占11%。

目视管理，这里还有一个群众感情问题，你想不到，你会出很多笑话和不利。

目视管理要注意如下几个要点： 1、要能从远处也能辨认出来

2、任何人使用都一样方便、一样准确 3、在想要管理的地方做标示 4、任何人都容易遵守，也容易更改 5、易知正常与否，任何人都能看得出来 6、有助于把作业的场所变得明亮、整洁 7、有助于维护安全愉快的环境

目视管理涵盖的范围很广，它可以用来管产量、品质、成本、安全、交货期；也可以管士气，也就是P、Q、C、D、S、M它都管；它具体管理的对象是产品、半成品、原材料、零配件，设备可以用目视管理，工夹具、模工、量具、搬运工具、货架、通道、场所也可以用目视管理来管；还有一些票据、标准、公告栏、人、甚至管人的心情和方法。

要通过目视管理来发现问题，来突出问题，要使人人皆知，人人都会用，而且通过目视管理来反映你企业管理的水平和水准问题。

要向三化发展，要做到透明化、视觉化、标准化。 视觉化就是把有些东西要用手去摸的，变为眼睛就能看

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得出来的东西。

标准化就是要采用一系列的标准，按照国家标准、行业标准、企业内控标准来做事情。

目视管理的方法：

1、定位法；2、分区法；3、颜色法；4、方向法；5、形迹法；6、透明法；7、标示法；8、图形法；9、公告法；10、地图法；11、备忘法；12、监察法。

目视管理，其中很重要的一个管理，叫看板管理。看板管理，就是把我们所需要管理的指令，把各种各样的信息都写到板上，或者卡片上，用这个卡片和板的传递，或者张榜公布来指导大家怎么做。

看板管理具备的功能是能传递信息，统一认识，防微杜渐，帮助管理，强势宣导，褒优贬劣。

看板管理最重要的作用，就是让所有人一看就知道怎么做。这里面包括这样几种类别：1、公示类；2、作业类；3、设备类；4、品质类；5、事务类。

作为品质管理来说，最重要的是要分出待检区和已经检查过的区，合格品和不合格品，以及样板判定，质量谚语等等。

在目视管理中，还有两种管理值得提倡一下，一种叫定点摄影。另一种叫红牌作战。

目视管理就是用最鲜明的颜色、标示、符号、文字、图形来把我们所需要管理的事情，我们所要提倡的事情，需要预防的问题或事故，最明显地表示出来，使我们一目了然能够看到，使我们一看就懂。因此，它是一种用眼睛进行的管理。

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第九讲 问题根源找一找

控制产品质量的根本：人、机、料、法、环、检。

一、 对操作员的控制对策 苦练基本功，严格“应知应会” 确保责任心，做到“五个三”

三自：自检、自分、自纠，控制一次交验合格率 三检：首检、互检、巡检

三工序：复查上工序，保证本工序，服务下工序 三不放过：质量事故原因分析不清不放过 质量事故责任者没有受到教育不放过 质量事故的整改措施不落实不放过 三按照：按照图纸、按照工艺、按照标准

控制好人的因素，只有两个方面，第一，抓住他的技术，第二确保他的责任心。

二、 对设备的控制对策 三好：“管好、用好、维修好”

四会：“会使用、会维护、会检查、会排除故障” 五纪律：“遵守操作规程，保持设备整洁、发现异常就处理、遵守交接班制度、管好工具和附件” 三、 对原材料的控制对策 1、 严把进料关； 2、 按照定额组织生产； 3、 搞好统计分析； 4、 精确下料；

四、对工艺方法的控制对策

“五有”：有图纸，有工艺、有工装设备、有原始记录、有检验标准。

“三按”：生产必须按图纸、按工艺、按标准生产，不

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断研究采用新工艺。 五、对环境的控制对策

环境控制标准：地面平整畅通，设施排列整齐，标志鲜明，窗明壁净，垃圾入箱，不乱堆乱放，环保防尘毒设施完整，运转正常。

“五不走”：每天下班前场地不清扫干净不能走；机床不擦洗干净不能走；机床的附件和工具不摆放整齐不能走；门窗没有关好不能走；水闸、电器、电闸等没有拉开，水闸没有关上不能走。这个“五不走”是一种企业的纪律，一个生产的规矩，如果不懂这个规矩，下班铃一响就打冲锋，你趁早回家去。

质量改进。只有坚持不断地进行质量改进，我们的产品和服务质量才能不断提高，质量改进是治疗企业慢性病的，而不是治疗急性病的，急性病用质量控制，用检验，而慢性病用质量改进，质量改进表面上看起来是一点点，但是它最后对企业的成长，对于水平的提高却有它的特殊意义。

六、质量改进八个步骤

1、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾； 2、原因分析：一直分析到能采取对策措施为止； 3、确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战；

4、制定对策：5M1H法；

5、实施对策：条条件件落到实处，落到每个人头上； 6、检查效果：首先要和目标值对照，要从多角度，多层次，多方面检查对照；

7、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化，标准化；

8、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步打算。

质量改进不但是解决质量问题、管理问题的金钥匙，而

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且它是人生的基本功。

在这些基础上，剩下还有一些问题和下一步的打算再写出来，整个这个八个步骤，是人们的认识论，是解决问题的奥妙和高招。一个人解决问题的本领越大，你的水平就越高，你今天解决一个，明天解决一个，时间越长你就是专家。因此，从这个意义上讲，这八个步骤，确实是人生的基本功。

描述问题 采取措施 根本原因分析

选择最佳处理方案 检查处理方案效果

实施永久措施 验证 控制

预防

恭喜成功，奖励

七、现场管理的金科玉律

1、当问题（异常）发生时，要先去现场； 2、检查现物（有关的物件）； 3、当场采取暂行处置措施； 4、发掘真正原因并将之排除； 5、标准化以防止再发生。

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第十讲 生产管理赢在思路

系统图。为了达到一些目标，必须展开这样一些措施和办法，来保证这个目标的实现，这些措施办法对下一级来说，又是一个目标，我们又要为了保证这引起措施的实现，又要制定更细的手段和措施，来保证它的实现，就这样一级一级地展开，我们就可以把一总目标展开成具体可行的无数个详细的措施，这种系统思维的方法叫系统图。

在分析系统图的时候，我们要连续不断地提出几个为什么，同时反过来要检验这些手段措施是否能实现这个目标。

系统图的应用范围及实例：

1、在新产品开发中设计质量的展开；

2、质量保证活动，方针目标，工序质量管理等的展开； 3、解决企业内质量、成本、产量等各种。

我们不光能想到成功的一面，我们更多地要想到失败的一面，为了防止这些失败，提前做出一系列的预防措施，这样能保证我们成功地到达目的地，这种方法就叫做运筹学。也叫PDPC法。就是在我们实际计划进行一个大的工程、进行一项大的活动的时候，我们要想到可能出现的各种问题，提前用一系列的方法去预防它出现这个问题，这样我们就能提高办事的成功率。

现场管理十大利器：

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工艺流程查一查——查到合理的工艺路线； 平面图上调一调——调出最短路线的平面布置； 流水线上算一算——算出最佳的平衡率； 动作要素减一减——减去多余的动作要素；

搬运时空压一压——压缩搬运距离，压缩搬运距离、时

人机效率提一提——提高人和机器的合作效率； 关键线路缩一缩——缩短工程项目的关键路线； 现场环境变一变——变革工作和现场的环境； 目视管理看一看——使管理和问题一目了然。 问题根源找一找——找出问题的根源并加以解决。

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间和空间。

工艺流程查一查——查到合理的工艺路线； 平面图上调一调——调出最短路线的平面布置； 流水线上算一算——算出最佳的平衡率； 动作要素减一减——减去多余的动作要素；

搬运时空压一压——压缩搬运距离，压缩搬运距离、时

人机效率提一提——提高人和机器的合作效率； 关键线路缩一缩——缩短工程项目的关键路线； 现场环境变一变——变革工作和现场的环境； 目视管理看一看——使管理和问题一目了然。 问题根源找一找——找出问题的根源并加以解决。

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间和空间。

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