华为决策体系，组织结构

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华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。华为 控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。

截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：

华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股 员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机 地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

公司治理架构

华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。

董事会

董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为：

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对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。 审批重大的财务决策与商业交易活动。 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。

建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。 对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。 批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。

2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织 运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司 重大合同的顺利签署等事项进行了决议。

董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导 和监督。

审计委员会

审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具 体职责包括：

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评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。

审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。

与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。

审计委员会按季度举行例会。2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建 议书进行了专题讨论。

财经委员会

财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事加专家的结构任命。其具体职责包括：

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审议公司的中长期发展规划，负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考核。 评审所有与公司财经相关的战略、规划、政策和行动，并向董事会建议，由董事会审批，其中包括：资本和资产结构、资产和债务融资、战略和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。

? 监督公司的运行及财务结果，确保财务信息的真实和准确。

财经委员会按月度举行例会，可根据需要召开特别会议，并可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加。2009年，财经委员会共举行了九次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕经营管理、子公司和合资公司管理、资本运作项目、资本架构、信用管理架构、银行合作策略、运营资产管理等工作重点，讨论相应架构设计、决策审议、执行监管等工作，并签发了相关管理制度。

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人力资源委员会

人力资源委员会由七名成员组成，包括董事和资深人力资源专家。其具体职责包括：

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评审公司层面的人力资源策略和组织政策。 审议公司中长期人力资源规划及年度实施计划。

审议公司中高层管理者的选拔、调配、考核、薪酬、奖惩和继任计划。 进行中基层管理者的破格选拔与考察。

人力资源委员会按月度举行例会，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席参加。2009年，人力资源委员会共举行了12次会议，会议根据公司现阶段的业务需求和董事会的相关要求，围绕管理者队伍管理与继任计划，薪酬激励管理优化，组织建设与绩效提升，人力资源体系建设与组织能力提升等工作重点，开展相应的政策框架建设、政策制订和政策执行监管等工作。

公司经营管理团队 EMT

董事会委任公司经营管理团队执行公司日常经营管理工作，是公司日常经营的最高责任机构。其主要职责包括：

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确立公司的愿景、使命和价值观并确保为利益相关者所知晓。

审议并向财经委员会建议资本结构计划及金融投资计划，包括重要的资本支出、兼并、收购、剥离及新市场的投资。

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制定公司中长期发展规划、预算规划及年度预算，并提交董事会审批。 批准各产品线、区域、客户群及主要功能部门的计划、预算和绩效目标。

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识别、管理、并预测公司面对的各种风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案进行决策。 制定信息安全，特别是知识产权保护的总体方针和原则。 审议公司年度总人力资源规划、关键绩效指标和薪酬制度。

公司经营管理团队下设战略与客户常务委员会、变革指导委员会及产品投资评审委员会，分别就公司中长期发展，公司战略与客户方面，管理公司业务变革和产品投资方面的问题，为公司经营管理团队提供决策支持。

为使董事会及经营管理团队（EMT）能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，董事会及管理团队在方向上达成共识，然后授权管理团队通过行政部门去决策。该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。

华为研发的决策过程：先由预研部、产品部、事业部会同资源部门向投资评审委员会提出研究报告，

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原来的决策方式：

负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策;决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。

各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。

监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会由五名成员组成，由股东选举产生。

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