卓越执行力是成功企业的基石

卓越执行力是成功企业的基石

铸造高绩效团队执行力主讲人： 主讲人：郭彧

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内容提要： 内容提要：第一讲：什么是执行力？ 第一讲：什么是执行力？ 第二讲： 第二讲：执行力是一个系统工程 第三讲： 第三讲：执行力的三大流程 第四讲： 第四讲：创建执行力文化 第五讲： 第五讲：要做执行型领导人 第六讲：提高执行力的“科学程序” 第六讲：提高执行力的“科学程序”

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三个关键问题： 三个关键问题：执行力的症结在哪里？ 执行力的症结在哪里？ 企业发展需要什么样的意识基础？ 企业发展需要什么样的意识基础？ 谁是执行力的主体？ 谁是执行力的主体？

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案例： 案例：黄海橡胶集团有的人面对不利因素，悲观、失望、 有的人面对不利因素，悲观、失望、甚至 绝望；有的人能在失望中看到希望， 绝望；有的人能在失望中看到希望，在绝望中 看到难得的发展机会。在这个世界上， 看到难得的发展机会。在这个世界上，只有想 不到，没有做不到！ 不到，没有做不到！ 天冷，冷在风里；人穷，穷在债里； 天冷，冷在风里；人穷，穷在债里；企业 苦在观念里。企业最大的资产是人， 苦，苦在观念里。企业最大的资产是人，人最 大的资产是观念。 大的资产是观念。 今后，任何人，任何部门，任何事情， 今后，任何人，任何部门，任何事情，只 要命令下达到你那里，都必须百分之百地执行 要命令下达到你那里， 完成任务， 完成任务，没有任何理由和借口 ！5

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企业的意识基础日本的保险意识 中国的“主人翁” 中国的“主人翁”意识 美国的危机意识

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第一讲：什么是执行力？ 第一讲：什么是执行力？问题： 问题：执行力的衡量标准—— 执行力的衡量标准 员工： 员工：按质按量按时地完成自己的工作 任务。 任务。 组织：每一个环节都要做到位。 组织：每一个环节都要做到位。 案例： 案例：野田圣子的故事7

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案例： 案例：三星的快速崛起告诉我们什么李健熙对三星的诊断： 李健熙对三星的诊断： 三星电子癌症中期，三星重工营养失调， 三星电子癌症中期，三星重工营养失调，三星建 设糖尿病，三星化工先天性残疾， 设糖尿病，三星化工先天性残疾，一开始就不 应该存在，三星物产 应该存在，三星物产……

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李健熙93年在东京的讲话： 李健熙93年在东京的讲话： 93年在东京的讲话我们三星明显地只有二流水准，简直太不像话了。 我们三星明显地只有二流水准，简直太不像话了。 为什么需要售后服务呢？ 为什么需要售后服务呢？为什么不把产品制造得不会 发生问题呢？员工制造这种不良产品，也不觉得丢脸， 发生

问题呢？员工制造这种不良产品，也不觉得丢脸， 也不难过。 也不难过。我们应该如何以最便宜最快速的方法做出 最好的产品，才是关键所在。 最好的产品，才是关键所在。

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李健熙的变革思想从我开始改变，除了妻儿， 从我开始改变，除了妻儿，一切换新 三星的目标：2010年以前， 三星的目标：2010年以前，跻身世界电子三 年以前 强，即美国GE,日本SONY,韩国SAMSUNG。 即美国GE,日本SONY,韩国SAMSUNG。 GE SONY SAMSUNG

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三星变革的启示： 三星变革的启示：1、解剖自己，正视现实 解剖自己， 出了问题， 2、出了问题，领导要承担责任 从我做起，以身作则， 3、从我做起，以身作则，变革的决心

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分析： 分析：反思我们对执行力的态度1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 2、个性上，不追求完美。 个性上，不追求完美。 3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题 。 在职责范围内， 4、对要求标准和细节，不能也不想坚持 。 对要求标准和细节，

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结论： 结论：观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运13

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第二讲： 第二讲：如何检查下级的执行力问题： 问题： 执行结果与目标之间总是存在差距 主观上总是觉中层和基层执行力不到位

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案例：德隆公司的崩盘说明什么？ 案例：德隆公司的崩盘说明什么？一是疯狂扩张 二是疏于管控 三是各级管理者的执行力不到位

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分析1:如何检查下级的执行力？ 分析 ：如何检查下级的执行力？

谁是总指挥？ 谁是总指挥？ 是否有权利调度一切？ 是否有权利调度一切？ 事前有没有工作派遣单？ 事前有没有工作派遣单？ 是否把高层的愿望解码成每个人要做的事？ 是否把高层的愿望解码成每个人要做的事 是否人人紧盯过程并且随时调整？ 是否人人紧盯过程并且随时调整？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、 是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损 害等 诚实地总结一下？ 诚实地总结一下？ 是否撤换错误的人选？ 是否撤换错误的人选？16

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回报与紧盯上 即时 回报 下 属 汇总说明 汇报： 甲 要求事项 回报： 甲 说明结果17

司 随时 紧盯

乙

乙

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需要重新思考的两个问题： 需要重新思考的两个问题：1、“用人不疑，疑人不用”还能行得通吗？ 用人不疑，疑人不用”还能行得通吗？ 管理= 2、管理=比赛谁最受欢迎

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分析2:我们的解码能力为什么不强？ 分析 ：我们的解码能力为什么不强？1、

不会自己发现问题 2、不会自己思考问题 3、不会自己解决问题 原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以 上习惯，也没有形成这种氛围。 案例：万明坚和宗庆后的故事、摩托罗拉、GE19

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六西格玛在摩托罗拉发展中的作用时间1981年 1981年 1987年 1987年

推动者高尔文 迈克·哈里 迈克 哈里

计划他山之石计划

成果日本产品质量 1/10

导入六西格玛战 23%销售 23%销售 略 45%利润 45%利润 全面推动 6000-25(次品) 6000-25(次品) 22年 寿命) 3-22年(寿命) 销增4.6 销增4.6 产能提高205% 产能提高205% 股价涨5.5 5.5倍 股价涨5.5倍 成本降90 90亿 成本降90亿 20

1987-1995年 1987-1995年

高尔文 迈克·哈里 迈克 哈里 同上

1999年 1999年

全面贯彻

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GE向摩托罗拉公司学习六西格玛 GE向摩托罗拉公司学习六西格玛时间 1995年 1995年 推动者 杰克·韦尔奇 杰克 韦尔奇 计划 成果

向摩托罗拉学 当时产品合 格率99.7%. 习 格率99.7%. 相当于3 相当于3 全面贯彻 绿腰带 黑腰带 成本降120亿 成本降120亿 120 达到6 达到6 交货期50 50交货期50-5 天21

1999年 1999年

杰克·韦尔奇 杰克 韦尔奇

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/f1q4.html