ABC管理法的基本内容

ABC管理法的基本内容

一、原理

ABC管理法，也称“ABC分析法”、“巴累托分析法”、“ABC分类管理法”、“重点管理法”等等。它是根据事物的有关方面的特征，进行统计、排列，分清重点和一般，以有区别地实行管理的一种科学方法。

ABC管理法源起于意大利数理经济学家、社会学家维尔弗雷多〃巴累托（Vilfredo Pareto,1948-1923）对人口和社会问题的研究。巴累托在依据一些国家的历史统计资料，对有关国家国民收入分配问题进行的考察、研究中，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分。于是用座标图的形式描述了这一现象，后来并据此提出了“巴累托法则”他在该项研究中所用的工具“巴累托曲线图”及其区别“关键的少数和一般的多数”的思想分析方法迅速得到传播和发展。一九五一年，美国管理学家戴克（H〃F〃Di ckie）首先将其应用于库存管理，定名为ABC分析（ABC analysis）。巴累托的分析方法，由此而从对一些现象的反映和描述发展成为一种具有一定积极意义的管理手段，随后并在企业的质量管理、设备管理、生产管理、资金管理等许多领域相继应用。

ABC管理法的基本道理，可以用八个字概托，即：“区别主次，分类管理”。最一般和最常见的是将管理的对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象（ABC管理法便因此而得名）。最早应用本方法的美国通用电气公司某厂，就 是将库存物资分作A、B、C三类，如表15表15—1 类别 占品种数总数% 占资金总额% —1所示。重点控制A类物资的库存量，而A 8 75 对C类物资则采取合并订货或分别大量订B 23 21 C 69 4 货的方式。A、B、C三种分类，要灵活运

用。如美国一家公司就将库存物资分为A、B、C、D、E五类，其中A类物资品种占总数的百分之三点四，资金占总额的百分之五十九点二；E类，品种占百分之六十二点一，资金仅占百分之二点七。可见，ABC管理法的关键在于要从“一般的多数”中找出“极其重要的少数”。

二、程序

ABC管理法包括“开展分析”与“实施对策”这两个基本程序，这里着重介绍有关分析的程序。

（一）开展分析

也就是“区别主次”的过程。包括以下步骤。

1、采集数据。即确定构成某一管理问题的因素（如库存控制涉及的各种物

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资、质量分析涉及的各种质量原因、选择价值工程对象时涉及的各种产品或零部件），收集相应的特征数据（如各种物资的单价及需用量、各种质量原因造成的废次品的数量、各种产品或零部件的制造成本等），列成一览表。

2、统计整理。就是对收集的数据进行加工和汇总。包括将数据按一定规则分组（若因素较少，也可不分组）、汇总（包括汇总分组数值和总体数值）、排列（升序或降序）。同时计算：①各分组特性数值占总计特性数值的百分数、累计百分数；②因素数目及其占总因素数目的百分数、累计百分数。

3、根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。

各类因素的划分标准，并无严格的规定。习惯上常把主要特性值（如前述有关因素的库存资金额、废次品数、制造成本额等）的累计百分数达百分之七十至八十的若干因素（通常较少）称A类因素；累计百分数在百分之八十至九十区间的若干因素称B类因素；累计百分数在百分之九十至一百区间的若干因素称C类因素。A类因素为主要因素或重点因素，B类因素为次要因素，C类因素为最次要因素。

4、绘制ABC分析图。通常利用直角坐标绘制曲线图，也可绘制成直方图（如质量管理所用的主次因素排列图）。直方图包括了曲线图的全部要素，实际上是曲线图的衍变，因此下面只介绍有关曲线图的绘制的问题。

ABC曲线图的构成要素：（1）横座标轴：表示因素数目的累计百分数（若因素为时间则可直接表示时间长度）；（2）纵座标轴：可以左纵轴表示累计的特性数值，以右纵轴表示相应的特性数值的累计百分数，也可只用左侧纵轴表示特性数值的累计百分数；（3）巴累托曲线：根据ABC分析表所列示的对应关系，在座标图上取点并联络各点所形成的曲线，表示统计分布状况；（4）区域标识线：从曲线上的A、B、C分界点分别向纵、横座标轴所引的虚（实）垂直线。

需说明的是：绘制ABC分析图（曲线图或直方图）主要是为了形象地表示A、B、C各类分别包括哪些具体项目，图上往往难以反映（因项目有时很多）。所以，ABC分析图的实用不及ABC分析表；在实际工作中，绘图这一步骤可以考虑省略。

绘出了ABC分析图（或制出了ABC分析表），ABC管理的“分析”阶段便可告结束。

（二）实施对策

也就是“分类管理”的过程。可以预先通过预测、决策，制定有关的ABC分类管理标准表，按标准表的要求分别组织实施。

为便于学习、掌握ABC管理法的程序和基本方法，下面举例说明。

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[例1]某化工机械厂工具库将ABC管理法应用于物资管理，对十三种库存物资实行分类管理。其步骤与方法是：

（1）列出库存物资品种和单价一览表，如表15—2。此即“采集数据”的过程。

表15—2 某厂工具库物资品种或单价一览 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 库存物资品种 A—15 A—34 A—41 B—7 B—15 B—28 B—81 CD—84 CD—91 G—4 G—5 G—25 H—10 年需用量（件） 50 1,000 475 10 2,600 600 1,000 2,000 3,000 100 600 440 2,000 单价（元） 3.00 1.05 2.00 10.00 0.50 5.00 0.25 11.00 0.10 0.40 0.10 2.50 0.25 (2)统计整理：①计算各种物资全年需用量的价值（单价×年需用量，统计表中简称“物资价值”）；②将计算结果按金额大小降序排列；③计算物资品种数占全部品种数的百分数、累计百分数；④计算各种物资价值占全部物资价值的百分数、累计百分数。整理结果如表15—3所示（本例中，因物资品种较少，故未分组而将各种物资逐项列表）。 表15—3

序存物资品名 物资价值(元) 占品种总数% 累计占品种总数% 占物资总价值% 累计占物资总价值% CD—84 22,000 7.7 7.7 71.4 71.4 B—28 3,000 7.7 15.4 9.8 81.2 B—15 1,300 7.7 23.1 4.2 85.4 G—25 1,100 7.7 30.8 3.6 89.0 A—34 1,050 7.7 38.5 3.4 92.4 A—41 950 7.7 46.2 3.1 95.5 H—10 500 7.7 53.9 1.6 97.1 CD—91 300 7.7 61.6 1.0 98.1 B—81 250 7.7 69.3 0.8 98.9 A—15 150 7.7 77.0 0.5 99.4 B—7 100 7.7 84.7 0.3 99.7 G—15 60 7.7 92.4 0.2 99.9 G—4 40 7.6 100 0.1 100 合 计 30,800 100 100

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（3)根据分类标准进行ABC分析并列出ABC分析表。如表15—4。 表15—4 ABC分析表 库存物资品名 累计占品种总数% 累计占物资总值% 分 类 占品种总数% 占物资总价值% CD—84 7.7 71.4 A 7.7 71.4 B—28 15.4 81.2 B—15 23.1 85.4 B 30.8 21.0 G—25 30.8 89.0 A—34 38.5 92.4 A—41 46.2 95.5 H—10 53.9 97.1 CD—91 61.6 98.1 B—81 69.3 98.9 C 61.5 7.6 A—15 77.0 99.4 B—7 84.7 99.7 G—15 92.4 99.9 G—4 100 100 （4）绘制ABC分析图。如图15—1。

（5）分类管理。 参考库存物资分类管理 标准表实施管理（参见 表15—5）。 表15—5

类别 管理项目 储备定额 综合程度 订购批量与 订货方式 库存记录 库存检查 保险储备 A 制定个别 储备定额 按经济批量 定期订货 详 细 经 常 低 0 资金百分率（% ）100 80 60 40 20 A 20 40 60 80 100 B C 图15—1 品种百分率(%)

B 制定类别 储备定额 按经济批量 定量订货 有记录 定 期 适 中 C 按该区域 总金额控制 搞最高储备定 额定量订货 金额总记 可不检查 高 三、适用领域

ABC管理法较多地应用于企业物资管理，但也可以应用于企业管理的其它领域，如生产管理、质量管理、设备管理或作为其它管理技术（如价值工程）的

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辅助工具。

（一）ABC管理法在物资管理中的运用

不仅可用于物资储备管理（即库存控制），还能用于物资消耗和物资销售管理。

[例2]ABC管理法在物资销售管理中的应用

上海某棉纺厂下脚废料销售的金额较大，如一九八○年上半年的销售额就占整个材料销售总额的百分之五十七点七二。但销售中也存在销售业务忙闲不均，当月开单发货当月不能收款（因下旬开单较多）等情况，不利于资金周转。为此，他们随机抽取一九八○年六、七两个月的资料，进行ABC分析并分类管理。

一九八○年六至七月下脚废料销售总额为二十三万四千七百七十五元八角五分，某品种有四十七个，按各品种金额大小排列并进行计算、分析后，将四十七种下脚废料分为下列A、B、C三大类：

A类：精梳落棉、涤棉粗纱头等共六种，占全部品种的百分之十二点七七；金额十九点三万元，占全部销售额的百分之八十二点二八。

B类：涤棉回丝，花衣布、布鞋头桨纱回丝等共十二种，占全部品种的百分之二十五点五三；金额三点四万元，占总销售的百分之十四点二八。

C类：余绒板花等共二十九种，占全部品种的百分之六十一点七；金额零点八万元；占总销售额的百分之三点四四。

作ABC分析图（直方图）如下）（图15—2）。

销25 售额 （20 万 19.3 元） 15 10 5 A 100 金90 额80 百分70 率（60 % ） 3.4 B C 0.8 40 60 80 品种百分率(%)

20 图15—2

按照分类，他们采取“三勤”办法，即勤推销、勤开单、勤收款，以加速资

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金回收。针对A类物资品种很少，但金额较大的情况，他们改每月开单2—3次为5—6次，每月二十六日前完成。B类物资的开单次数也增为2—4次，每月二十七日完成。C类物资则仍按原办法。由于进行ABC分析并采取相应对策措施，随后二个月该厂下脚废料的回收资金达销售总额的百分之八十四点一八，与二季度相比，回收率增加百分之四十三点七五，取得了良好的效益。

另外，在物资消耗上，可通过ABC分析，以消耗量大的若干小组为重点加强控制，减少物资消耗。

（二）ABC管理法在生产管理中的运用

生产作业计划和生产控制工作，是生产管理的重要内容之一。运用ABC管理法，可针对不同类型的零件，采用不同的计划编制方法和控制方法，提高生产效率和管理工作效率。

[例3]上海某电机厂曾以中型异步电机为试点，通过ABC分析，改进生产作业计划与控制工作，取得了一定效果。

该工厂将中型异步电机的四十八种零件按金额多少分为ABC三类，采用了不同的管理方式，如表15—6所示。

表15—6

类别 A B C 价值 高 适中 低 生产控制 计划方式 按龙活虎 定期编制 产品工号控制 在制品要经常检查 作业计划 分类检查 分类布置 一般不检查 用订货点法布置零件生产计划 （三）ABC管理法在设备管理中的运用

现代工业企业往往拥有众多的机器设备。对这众多的设备不能不加区别地同等对待，而应分清主次，加强对重点设备的管理。

划分重点设备时也可应用ABC分析法，特别是当设备因素（如灵活性、环保性等）不能直接计量时，运用此法尤为适宜。最简便的是对设备分类评分（使定性的因素计量化），根据设备的总评分数和一定的分类标准，划分A、B、C三类设备。以A类为重点设备、B类为重要设备、C类为普通设备。如表15—7。

表15—7

设备类别 A—重点设备 B—重要设备 C—普通设备 总评分数 60分以上 40—60分 40分以下 维修方式 预防维修 部分预防维修 事后维修 （分类标准为参考性标准）

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此外，ABC分析在选择价值工程对象和在质量管理中都广泛应用。

第二部分 应用实例

第二汽车制造厂标准件厂

在生产管理中应用ABC管理法取得成效。

该厂是一个多品种、成批轮番生产的配件厂。生产品种多达九百零三种。零件生产周期长短不一，长的达一个半月，短的三天，供应点又多，给组织生产带来许多困难。过去主要依靠大量储备来保证发交，不仅经济效益不高，而且因每月发交近一千八百次，往往顾此失彼。一九七九年起，该厂在总厂调度处指导、协助下，推行ABC管理法，对A类零件加强生产计划与控制工作，使部分A类零件做到头天生产入库、第二天发交，促进了二汽全厂的均衡生产。资金利用效果也明显提高：在产量比原业增长一倍的情况下，流动资金反而减少了百分之四十三，制成品储备天数由原五十九天减到三十天，达到了同行业先进水平。下面介绍该厂将ABC管理作法应用于生产管理的主要作法。

（一）在全面权衡的基础上确定ABC分类原则 该厂拟定的ABC分类原则是：

1、按零件价值大小分类。一般将单价一元以上的列为A类；五角至一元的为B类；五角以下的为C类。

2、零件虽小，但作用重要、加工困难、生产周期较长的品种，列为A类。 3、设计、工艺需改动的品种，列为A类。

4、生产中经常出现问题，而解决又较困难的零件，列为A类。 5、生产现场不易存放或仓库不易保存的品种，列为A类。

根据上述原则，对某些品种的零件，在试分类后，往往反复权衡，理正式确定其类别。

该厂的ABC分类汇总表式样，参见表15—8（EQ140载重汽车标准件ABC分类汇总表）。

表15—8

类别 A

数 量 品种(种) 金额(元) 81 151.04 累计数量 品种(种) 金额(元) 81 151.04 - 7 -

累积比率% 品种 金额 11 56 B C 133 505 66.56 38.4 214 719 217.6 256 29 100 85 100 （二）改进对A类零件的生产计划工作 主要是抓平衡、抓基础（如定额、标准）。

1、平衡运输负荷。对A类零件，与兄弟厂实行固定运输（即定时间、定数量、定地点、定路线），也称看板取货。并将由该厂送货改为兄弟厂到该厂取货制。这样大大压缩了运输储备量。

2、修订A类零件的主要期量标准。

（1）批量。过去采用经验法：班产大于日产，用季投或半年投；班产等于日产，采用月投；班产小于日产，一月分批投。

现对A种零件严格控制在月批量以下。增加了半月投、旬投、周投形式，力求一月多次投。如进排气阀调整螺钉，以前每月投一次，占用的制品储备相当于65.7天，资金一万三千多元。现改为一月投五次，在制品占用量为15.6天，资金为二千七百元，相当于原四分之一。

（2）生产周期。把A类零件尽量放在期初生产，同时采用平行交叉作业，尽可能缩短生产周期，减少在制品储备量。

（3）工艺储备。可建可不建者，尽量不建。现大多数零件已取消该项储备。 （4）周转储备。A类零件出产期排在发交期前面，做到出产入库，第二天即发交，故一般不建立周转储备。

（5）保险储备。原来赁经验定保险期为3—5天。现采用数理统计方法确定保险天数，使该储备量的确定科学合理。

表15—9 改进前后结果比较

投产 最高 类型 日产 原来2000 投入 ABC5000 法 品 种 719 719 年投 147 13 投 入 批 次 半年投 季投 双投月 月投 半月投 124 64 314 271 / 56 140 274 / 17 旬投 / 16 周投 / 8 储备 天数 59 30 原来投流入动资金为302万元，每辆份占用资金510元；采用ABC法后，流动资金为158.36万元，每辆份占用316.72元。

（三）建立A类零件管理体系，严格生产控制

1、作好生产作业准备。当月即着手A类零件的生产准备。主要以“平衡会”

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的方式，层层平衡、积极平衡。一般每月十三日各单位内部平衡；二十日生产科主持召开供应、动力、工具、模具等单位参加的平衡会；二十五日由厂长召开平衡会，这样层层重视，研究对策措施，较好地保证了A类零件生产的正常进行。

2、严格把好投入、生产关。投入时按期、按限额发料（由供应科控制）；生产时按计划生产的品种接收（由成品库控制），车间生产非计划内零件，成品库可以拒收，一律不算工时。

3、调度员对A类零件的生产，实行分兵把关，重点检查控制。

4、加强对A类零件在制品的库存控制。生产班组建立统一台账。车间仓库每月29日对库存A类零件进行清点。

该厂推行ABC管理法，除提高了经济效益外（已如前述），还提高了管理水平。如简化了计算工作，使职能人员得以经常深入生产现场抓主要矛盾和及时处理实际问题，管理工作效率明显提高；由于抓了重点、关键环节的衔接平衡，生产秩序良好，日生产均衡率由原来的85%提高到94%左右，发交均衡率每月稳定保持在96%的较高水平上。

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