成本管理汇报材料

津秦项目成本管理情况汇报材料 津秦项目成本管理汇报材料

集团公司计划（成本）管理部：

津秦项目根据集团公司计（2010）58号《关于认真开展成本管理检查考评工作的通知》的通知精神，及时下发了《关于做好迎接计划（成本）管理检查工作的紧急通知》，要求项目及各单位领导高度重视、认真负责、全面管理、将成本管理落到实处，有效提升成本管控水平。于2010年4月6日至4月7日由项目计划合同部牵头组织财务会计部、设备物资部对各工区、板场进行了成本管理自测阶段的工作检查。现对津秦项目成本管理及集团公司检查中提出的问题和改进意见汇报如下，不妥之处，敬请斧正:

一、 项目基本情况

津秦项目自2008年11月8日开工以来，积极按照股份公司《关于责任成本管理工作的指导意见》和银川责任成本管理工作会议精神以及集团公司“两严三控”、“双目标”管理机制和“四个中心”管理办法，认真组织开展成本管理和成本核算工作，不断强化全员的成管理意识、争收创效意识、责任意识和自我管控意识，制定责任成本核算控制运行体系，结全项目特点合理确定成本管理目标，责任成本分解落实到工区，不断推进标准化、精细化管理目标体系的完善，对增收节支起到了初步的成效。

我集团公司承建的新建铁路天津至秦皇岛客运专线工程三标段全长45.765公里，由集团公司与中铁电气化局联合承建;合同总价伍拾壹亿零壹佰柒拾陆万玖仟捌佰陆拾叁元整其中：土建工程部分肆拾捌亿玖仟叁佰捌拾万零肆仟陆佰陆拾叁元（￥：4893804663元），三电迁改贰

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津秦项目成本管理情况汇报材料 亿零柒佰玖拾陆万伍仟贰佰元（￥：207965200元）。

我集团公司需自行完成总投资额为叁拾壹亿肆仟伍佰柒拾叁万零捌佰玖拾柒元整（￥：3145730897元），其中：土建部分3085639697元，三电迁改60091200元；中铁电气化局集团专业联合施工分割投资总额为壹拾玖亿伍仟陆佰零叁万捌仟玖佰陆拾陆元（￥：1956038966元）,其中:土建部分1808164966元,三电迁改14787400元。线下工程施工任务里程为DK125+963～ DK129+834、DK136+322～ DK163+918，线路全长31.48269正线公里。主要工程数量：桥梁6座全长26.63415km,小于1km特大桥1座,长0.46291Km(小山子大桥);1km至3km特大桥1座,长1.38018Km(金川院特大桥);3km以上特大桥4座,长24.79109km(夏屋庄112国道特大桥3.88139km、崔马庄唐遵铁路特大桥3.08345km、,北营陡河1号特大桥7.81161km、榛子镇陡河2号特大桥10.01464Km）；路基全长为4.8471km；连续梁共计9联，其中：（32+48+32）m连续梁1联，（40+56+40）连续梁1联，（60+100+60）连续梁4联，（48+80+48）连续梁1联，（48+80+80+48）连续梁1联，（60+100+100+60）连续梁1联；无碴轨道板制作约25935块、铺设88.13km；无碴轨道铺轨535.93km 。

工程于2008年11月8日开工 ,合同总工期48个月(含试运行调试)。根据津秦客专公司二O一O年施工组织计划，总工期调整为36个月（第三次调整工期）。

二、项目建设和工程进展情况

1、各项施工准备工作统筹安排、同步展开。

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津秦项目成本管理情况汇报材料 （1）、全标段2座制梁场（丰润梁场、滦县梁场）于二OO九年六月底建成投产，其中：丰润梁场于4月21日生产第一孔梁，滦县梁场于5月13日生产第一孔梁。滦县梁场于二O一O年四月一日架设，丰润梁场预计二O一O年五月一日开始架设。

（2）、全标段共建设5座砼拌和站，完全满足全线路基及桥梁线下工程全面施工的需要。

（3）、全标段设1个中心试验室、2个工地试验室，能满足工程全面开工的试验检测工作需要。

（4）、全标段1座制板场，并于二OO九年七月一日试生产第一块板。

2、管理核算体制

津秦项目实行一级管理二级核算机制，项目经理部为集团公司派出机构，是履行合同的责任主体，在安全、质量、工期上直接对业主和集团公司负责。主要工作：负责总体施工组织安排、对施工质量和施工安全进行全方位监管、对资金的运用和流向进行监控、对集团公司测定目标成本进行分解核算管理、对上验工计价以及竣工核算清理和索赔补差管理，对下计量支付以及成本核算监控、内部各单位总体施工计划安排与指导、做好外部环境协调与沟通等事宜。

3、机构组织

根据工程规模和工程特点，遵循\精干高效、扁平化管理\的原则，组建了3个线下工区（含2个制梁场）、1个制板场，并将随工程进展适时组建1个铺架工区。工程施工由一、三、六公司、物资公司、铺架公司承担。

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津秦项目成本管理情况汇报材料 4、核算主体分工

1）各参建单位是现场施工的责任主体和成本管理主体，具体负责管区内合同履约、施工组织安排、施工现场的组织管理、劳务合同以及设备租赁合同的签订、单位成本分解及管理工作，在安全、质量、工期和目标成本控管上对工程公司和津秦客专项目经理部负责。

2）项目经理部根据集团公司成（2009）11号《关于对津秦客专3标段上交责任指标的批复，对各参建单位进行成本核算管理、明确上下经济关系和责任目标，组织开展成本管理核算。 5、考核标准与奖励

根据集团公司计（2010）58号《关于认真开展成本管理检查考评工作的通知》，加强成本管理，注重检查落实，对管控形成机制和定时，制定下发《津秦客专三标段成本管理综合检查评比实施办法》，对成本管理做得好的单位进行奖励、对做得不足的单位进行通报批评，将通报情况转发相关工程公司，督促各参建单位高度重视成本管理工作，共同提高管控能力和节约成本、增收创效的意识。

三、工程项目的主要特点

1、本标段桥梁跨度大以32m预应力箱梁为主，24米预应力箱梁为辅、调跨采用现浇箱梁和大跨连续梁，桥梁类型多、工序复杂、施工难度大；特别是北营陡河一号特大桥连续两次跨京沈高速公路匝道，最大跨为48+80+80+48；榛子镇陡河2#特大桥跨京沈高速公路连续梁跨度为60+100+100+60，施工跨度大、来往车辆多、占用道路和绿化面积大、办理跨路手续困难烦琐；经过业主与我单位多次同河北省秦皇岛高速公路管理处磋商，上交500万元占路占道等费用后才同意先期施工，给单

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津秦项目成本管理情况汇报材料 位增加很多的无形成本费用。

2、线路长、工期紧、任务重，桥梁在整个线路上占用的比例大，跨越112国道、津山铁路、唐丰公路、唐遵铁路、唐迁公路、京沈匝道，汽车运输便道修筑困难，贯通便道很难连成一遍，尤其是陡河1#桥跨越陡河因鱼塘区征用土地困难不能贯通便道，增加混凝土运距离约40公里，加大了混凝土运输成本。

3、无砟轨道施工精度要求高，工序多，技术难度大。

4、线路跨河跨路多、地方干扰大，穿越乡村道路频繁，征地十分困难、阻工现象时有发生。

5、连续梁和现浇梁是控制工程的重点，目前还有陡河1#特大桥部分地段（63个墩）未完成地质钻探，再加上工期压缩，无法保障总工期如期实现和节点工期要求，形成窝工、怠工与赶工，增大施工成本。

四、项目成本管理的基本情况

（一）统一思想，明确责任，扎实推进项目成本管工作

由于津秦客专工期紧、任务重、投入大，成本控制的难度也随之加大，为切实做好成本管理工作，项目部加大对成本管理重要性、必要性和紧迫性的宣传力度，多次召开专题会议，组织项目部及下属工区、板场人员认真学习《集团公司关于工程项目责任成本管理制度》，深刻领会成本管理精神实质，从思想上、行动上得到认识和体会，让每个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实推进目标成本管理运行机制的实施。

为有效落实集团公司“两严三控”管理机制和“双目标”管理办法，保证项目成本管理目标的实现，项目部成立了以项目经理为组长的成本管理领导小组，对小组成员进行分工、各自明确责任与任务，做到分工合作、集中管理；根据目标管理原则和成本控制运行体系，项目经理部

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津秦项目成本管理情况汇报材料 制定成本管理总目标，结合施工图设计、施工现场具体因素对各责任中心进行目标成本的进一步分解，做到分解指标符合客观实际，以施工方案论证为基础，保障责任目标可行性的实现。不定期深入施工现场，调查了解成本指标构成是否与实际相符，发现问题，及时分析原因，针对性地解决共性问题，共同研究解决个性问题。

（二）建立健全组织机构，深化人员培训、完善成本管理体系 1、建立健全组织机构。为加强项目成本工作的领导，项目部在工程开工初期就成立了以项目经理为组长，以项目总工程师为副组长，计划、财务、设备物资、工程、安质、综合办公室负责人为成员的成本管理领导小组，并设臵成本管理办公室,办公室设在项目计划合同部，由计划合同部牵头负责组织项目成本管理与核算工作。各参建单位按照成本管理核算要求相应成立了成本管理领导小组，负责各自的成本核算工作，使上下组织机构有一个相应的对应体系，从而保证了项目成本管理体系有效运行。

2、加强人员培训工作。成本核算管理是一项基础性工作、是从上到下和从下到上的成本归集过程，上是纲下是目，加强纲的培训是统领全局、加强目的培训是确保资料的完整性与及时性和准确性；为更好地加强成本管理工作，集团公司在项目人员上场之前对项目经理、总工、计划成本、财务、设备物资等成本管理关键岗位人员进行了选拔和重点培训，使项目成本管理人员具有高素和高质量，真正起到纲的作用。项目部组织各参建单位成本核算人员进行集中学习、传授管理经验，号召各单位具有经验丰富的老同志在每个工序、每个环节对分来的大学生进行手把手的教，起到传、帮、代作用；以老中青三结合的原则强化成本管理核算队伍，从而使成本管理核算力量得到有效

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津秦项目成本管理情况汇报材料 保证。

3、健全成本管理与核算责任体系。为健全成本管理与核算责任体系，落实成本管理责任，我们根据集团公司“双目标”管理办法的要求，按照成本管理与施工管理相结合的原则，划分若干责任成本中心，明确成本管理职责，把责任成本分解量化落实到每一个施工班组、每一台机械设备、每一道作业工序，确保每一项施工成本管理工作都处于受控状态。严格按照领导小组分工职责层层抓落实，做到一环扣一环，指标分解到哪里，考核量化就到哪里，事事有人管，人人有责任，实施有监督，完成有考评，用制度来规范每一位参建职工的行为，用责任联动机制来确保成本管理体系正常运行。

（三）规范管理、真抓实干，成本管理处于全面受控状态 1、抓好施工方案优化、确保增收节支创效。施工方案优劣决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，我们首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定是项目成本的第一道关。在工作中我们自始至终坚持 “优秀方案决定成本”的理念，按照集团公司、津秦客专公司、项目经理部有关规定，对施工方案全面优化、逐级进行审核，重大施工方案进行集体决策，确保实施性施工组织不断优化，总体施工组织方案和重难点工程施工组织方案报经监理工程师审核和津秦客专公司批复，保证施工组织方案效率最高，投入成本最低，从而使施工方案更加科学化、合理化、实用化。大临工程是项目开工建设的头号工程，选择位臵的好坏关系着后期工程成本投入的大小，为此，上场伊始，项目经理组织组织参建单位管理层人员进行沿线地形地貌勘察、确立

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津秦项目成本管理情况汇报材料 梁场、混凝土搅拌站、板场建设的最佳位臵，尽量减少“三通一平”施工工作量以节约建场施工成本、以砼搅拌站建设后混凝土需用量幅射范围和运输方便为基础因地而建、大在减少后期运输成本以及村民阻工费用，通过一系列施工方案论证和经济比选，增加了效益、降低了工程成本费用。

2、抓好工程数量控制，严把成本管理源头关。建立健全工程数量登记台账，制定工程数量总体控制目标，实行工程数量逐级核算、相互控制和签证制度，让有限的施工数量控制在可控范围之内，深化数量控制成本的量化工作机制、切实加强成本可控的源头管理。 开工后，我们根据与电气化局工程任务划分和约定情况，首先确立投标工程量清单的划分范围和重点，把握总体合同工程数量划分原则。在施工图纸逐步到位后，及时清理划分工程数量差异，工程部按照施工图纸会审的要求认真核对工程数量，发现差、错、漏、碰工程数量时，及时与设计单位取得联系加以更正，以施工图设计工程数量为准确立本标段工程数量控制目标，并逐级分解到各单项工程、单位工程、分部分项工程以及各工序上去，并列入班组承包合同，作为计量的上限，在验工计价时凭技术交底和有关部门签认的实际工程数量报计划部计价，结算数量以实际完成数量为准，从而有效控制工程数量,避免了超计价现象发生。

3、严格外部劳务用工管理。外部劳务的引入是我们施工企业面临的重大难题、同时外部劳务管理又是我们企业面临的重大挑战，管理的好坏直接决定企业管理的成败，当前的施工环境都渗透着较大比重的外部劳务，在管理上一旦疏漏将给企业带来不可估量的损失；因此，加强外部劳务使用管理也是控制工程成本的重大环节,是避免施工效益流失的一项重要工作。我们在引进外部劳务时严格按照集团公司有

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津秦项目成本管理情况汇报材料 关加强外部劳务管理规定，选择队伍素质高、具有经济实力、诚实守信、手续完善的正规单位或较强的民营企业，实行公平、公正、公开的原则筛选招聘劳务队伍。项目部根据集团公司成本管理规定和法律事务规章制订了统一的合同范本，并及时下发指导性单价，各参建单位在结合自身管理特点进行分解单价构成，并按照“先签合同、后上场”的原则，及时明确合同关系，将有形的合同纠纷消灭在萌芽状态之中。在外部劳务管理上，始终坚持外部劳务就是我们自身的队伍、纳入架子队管理，与我们自身队伍一样正确对待和呵护、做到同吃、同住、同劳动；严格按照工程施工管理程序进行合同签订、工程施工报检与计量支付，及时发放劳务工资，建立劳务工资专项账户，确保劳务工资得到有力保障。

①合理确定劳务清包单价。一、各责任中心计划合同部根据施工实际情况对统一合同范本进行增加约束条款，细致划分承包范围，更加明确受控内容。按照招标程序预选劳务队伍，由预选劳务队按工作项目进行市场行情摸底确定报价。二、各单位对拟定项目进行市场行情调查了解并结合沿线施工单位单价情况确立评审单价基本点，再根据各劳务队上报单价进行对比分析，召开项目领导班子会议共同确定施工单位和最终承包单价。三是将确定的施工单位进行面对面的沟通与有关事项澄清，结合施工实际与现场情况起草合同内容并进行洽谈，在平等互利、公平合理原则上形成共识完善合同条款与施工承诺书，办理相关手续，进场开工作业。

②规范外部劳务作业行为。为规范外部劳务作业行为，项目适时组织编制印发了《施工管理作业指导书》，指导书对项目管理人员分工、通联方式、合同签订程序、计量支付程序、劳务工资发放程序等做出

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津秦项目成本管理情况汇报材料 明确规定，并对外部劳务队伍的安全生产、工程质量、试验检测、技术管理、材料管理、现场管理、环境保护管理等方面进行学习培训，从而使外部劳务人员明确质量、安全、技术规范和标准，清楚现场管理、合同管理要求，逐步规范了劳务队伍的作业行为，保证了施工生产的顺利进行。

③建立健全各种劳务管理台帐。为规范和加强外部劳务管理基础工作，项目建立了民工花名册、劳动合同、培训教育、计量支付、工资发放等台帐，由财务人员监督发放劳务工资，劳务队伍编入架子队管理，行政、技术、物资供应均为我方全面管理，使外部劳务队伍管理始终处于受控状态。

④严格计量支付程序。为认真落实工程数量逐级控制制度，把工程数量严格控制在责任预算之内。要求劳务队每月25日上报经现场技术人员签认的计量（验工）工程数量，每月28日，由责任中心总工程师牵头，组织现场负责人、计划、工程、安质、财务、物资人员，对劳务队所施工的工程进行验工，对符合要求的工程数量进行计量，验工计价表须经计划、工程、安质、设备物资、财务、现场负责人、总工、项目经理共同审核签字确认，杜绝了超计价现象的发生。

⑤严格劳务费拨付程序。劳务队在申请领取劳务费前必须上报资金使用计划及民工工资发放表。项目部给所有参建的外部劳务人员办理了银行工资卡,通过银行打卡直接支付劳务人员工资,确保了民工工资及时兑现。

4、加强材料采购管理。材料费用约占工程成本总额的60%左右，材料成本的高低直接影响项目成本和效益，是成本控制的重点。工作中我们通过严格的材料招标采购制度、出入库点验制度、限额发料制

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津秦项目成本管理情况汇报材料 式，不能突出重点，找不到现场和管理中存在的问题。

5、按集团公司的有关规定，提移运架等专用设备的购买实行集团公司、局指项目部和参建单位“三三”制，可在实际操作中，大部分参建单位一直迟迟不肯出资，局指只有先行垫付，存在后期收款难题；出现拨款超验工计价现象，直至最后项目经理部填补超拨款形成无形潜亏。

6、辅助生产和外部劳务管理核算不统一、不规范，没有建立健全单位工程、单项工程、分部工程、单机单车管理核算平台，还不同程度的存在着业务核算、统计核算和会计核算不统一、不协调现象。

我们将以集团公司成本管理检查为契机，进一步加强成本管理、落实各项管理措施，将目标成本分解不断细化与完善，落实到每个管理环节和过程中，对存在的问题及时加以纠正和解决，并加强各职能部间相互协调，不断总结成本管理的先进经验、充分发挥集体的智慧探索我们自身管理的潜力。成本管理任重而道远，机制完善有待于提高，管控意识需要全面加强，才能不断全面提升项目整体管理水平。

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