软件上市公司组织结构：10多个案例分析

上海宝信软件股份有限公司(简称宝信软件)成立于２０００年４月,于２００１年４月上市。公司总部位于上海浦东张江高科技园区，注册资本2.6亿元人民币，是上海宝钢集团公司控股的上市软件企业。

宝信软件主营业务单位包括8个事业部、12个分公司、5个控股子公司等，业绩遍及冶金、电力、交通、金融、贸易、医药卫生等多个行业。宝信软件着力构筑\工程-产品-服务\的产业链，在企业信息化、过程自动化和城市信息化的三个领域具有领先的优势。2003年实现销售收入9.6亿元人民币。

公司凭借20年宝钢信息化建设的经验,已具备信息技术与现代管理技术相结合、项目规划咨询和工程实施相结合、软件通用模块化和定制化相结合的能力，拥有构建最佳性价比的网络技术、提供决策平台系统的软件技术、解决信息孤岛问题的集成技术和为用户提供专业服务的支持技术等，产品与服务业绩遍及冶金、石化、电力、交通、金融、贸易、商业、房产、医疗卫生等多个行业。

主营业务

公司主营业务包括：具有自主知识产权的软硬件产品开发、系统及资源外包服务、ERP系统解决方案、生产控制与管理系统解决方案、自动化控制系统集成及智能控制技术应用、网络集成与维护、智能交通和智能楼宇、电子商务和软件出口等。

发展目标

发展目标：成为企业信息化解决方案的主要供应商，成为流程工业企业自动化系统的主要集成商，成为国内一流的资源外包服务商。

股东大会 董事会秘书室 ├──── 监事会 ──── 董事会 │ 总经理 │ ┌──────┬───────┬───┴───┬───────┬──────┐ 职能管理部门 市场营销部门 工程部门 产品开发部门 分公司 子公司 | 企划部 | 制造业营销部 | 钢铁ERP 事业部 | 技术中心 | 北京分公司 | 宝利公司 财务部 非制造业 营销部 研究开发部 南京分公司 宝康公司 人力资源部 自动化工程 事业部 国家高技术 研究发展 计划成果 产业化基地 深圳分公司 宝景公司 公司办公室 电力行业 市场部 广州分公司 宝希公司 系统服务 事业部 技术管理部 金融行业 质量管理部 市场部 重庆分公司 日本子公司 网络通信 事业部 系统集成 实验室 武汉分公司 项目管理部 采购中心 宁波分公司 综合管理部 通用软件 事业部 自动化实验室 海盐分公司 ITS和弱电 实验室 成都分公司 数据分析部 厦门分公司 海外事业部 杭州分公司 石化信息 大连分公司 事业部

浪潮软件（股票代码600756）是我国软件行业的骨干企业之一，总资产5.7亿元人民币、员工1800余人。2002年浪潮软件全年实现主营业务收入5.56亿元人民币，净利润6725.95万元人民币，分别较上年同比增长了67.32％和38.5％，各项业绩在同类上市企业中居于前列。近期，浪潮软件在“2003年中国IT资本年会”上顺利荣膺了“2003年度中国IT上市公司指标企业”。

公司定位于行业IT应用综合解决方案提供商，在电子政务、通信、分行业ERP、金融、烟草等行业或领域拥有自主版权解决方案或应用软件三十余种。目前，公司已获得山东省高新技术企业、国家级计算机软件开发企业资格，是信息产业部首批认证的11家一级系统集成商之一，通过了ISO9001、ISO14001和CMM2认证,并于2003年初入围2002年度“国家规划布局内重点软件企业”。

浪潮软件在通信软件行业的综合实力位居全国同行业之首，拥有电信运营支撑类CIT（含网络管理系统、业务支撑系统、管理支持系统）和电信业务构成类COT（含增值服务

体系、智能终端技术）的十余种软件产品，形成完整的面向电信运营商的整体解决方案和软件产品体系。浪潮软件在电子政务领域拥有十余种软件产品，在党政网上办公、工商网上审批、纪检、税务等方面拥有雄厚的实力，是“金税二期工程”的骨干企业，获国家奖4项，省部级奖5项，是国务院确定的电子政务承建单位之一。进入2002年以来，浪潮软件相继中标北京市工商行政管理局“网上审批”工程、“西城区交互式网上办公系统”和“北京市城乡居民最低生活保障管理服务系统”、北京市公安局“电子邮件中心邮局一期工程”和北京市公安局“文件交换发布查询一期工程”，与北京市政府一起共同承担起打造“数字北京”的重任。浪潮软件是中国最早投入到自助终端生产和研发的企业之一，1996年浪潮BCM V1.0在研发成功，中国第一台银行自助终端投入使用，1998年BCM5.0获得山东省优秀应用成果二等奖，2001年BCM2001又获中国国际软件博览会金奖，2002年浪潮BCM系统机入围 “中国银行总行自助终端选型”。烟草电子商务是浪潮软件的新生力量，自2001年以来先后签约大连、吉林、黑龙江、安徽、广西、山东等烟草专卖局，发展成为国内主要的电子商务提供商。

浪潮软件在济南设立了研发总部，在北京设立了市场运营总部，针对全国市场，公司设立北方区、南方区、山东区和大客户部，其中北方区下设北京区、华北区、西北区、东北区；南方区下设华东区、华中区、华南区、西南区；山东区独立运作；大客户部主要开拓新的行业。全国销售大区的建立，使浪潮软件形成了稳定、完善、覆盖全国的销售服务网络体系，为公司实现规模化、销售额持续大幅增长奠定了基础。 浪潮软件为了实现企业的高成长性，在主营业务方面作大作强的同时，积极实施资本运作，探索“产、学、研”相结合的研发模式，实施国际化和人才战略。在资本运作方面，2001年浪潮软件借“壳”“泰山旅游”在沪市上市，成为山东省第一家上市的软件企业；2002年浪潮软件与韩国LG CNS合资成立浪潮乐金系统集成公司，主要为行业提咨询和大型解决方案。在国际化方面，浪潮软件除与国外大型软件企业合资外，还积极与国外大型软件企业合作，引进它们先进的技术和管理方法 ；同时，浪潮软件还启动软件出口业务与日本古河先后两次签署软件出口合同，使公司产品走向国际市场。 浪潮软件凝聚着浪潮30余年IT产业的经验和才智，将利用五至十年的时间，树立起“国内著名品牌和世界级企业的形象”，承担起推动我国社会信息化进程的重任。

东软从“虚拟”中走来

东软再次居安思危，主动出击，对公司组织业务体系进行重大调整，构造全面面向客户的“虚拟总部”

东软从“虚拟”中走来

□本报记者 宋家雨

从东大阿尔派到东软软件，到整合东软集团品牌战略的出台，围绕十周年庆典前后，东软集团所进行的一系列战略调整仿佛依然历历在目，本以为东软不会再有什么战略方面的重大举措，因此当11月6日东软股份副总经理卢朝霞教授在京发布实施“虚拟总部”战略，对公司组织业务体系进行了大规模重构的时候，记者还是感觉吃惊不小。

“虚拟总部”不是没有总部

按照卢朝霞的说法，所谓“虚拟总部”就是针对传统的一个总部而言，通过组织创新和管理创新，使得每个大区成为面向客户的总部，总部就在客户身边。如此看来，“虚拟总部”也可以被称为“大区中心”，其实很多公司就是按照大区（或分公司）来进行管理的，那么“虚拟总部”还有什么新意吗？卢朝霞表示，“虚拟总部”并不是不要总部，而是把原来沈阳总部的管理职权下放。熟悉东软的人都知道，以前东软的新项目、合同的评审，都要通过沈阳的总部。而如今，集团规模迅速膨胀，目前东软在全国已经有36家分支机构，如此总部就成为了业务发展的“瓶颈”，不能够对市场作出快速反应，而通过“虚拟总部”的成立，可以克服“瓶颈”问题，此其一。其二，各分支机构之间缺乏协调和配合，造成了资源调配不合理，例如由于地域的原因，各分支机构力量不平衡，技术支持水平也不同。这样，当某分支机构需要技术支持的时候，就需要向沈阳总部寻求支持，不仅路途遥远，成本也比较高。而“虚拟总部”的设立，就可以在其管辖的范围内就近统一调配各种资源。此外，企业文化的渗透与培养也是“虚拟总部”的重要使命，各分支机构不能够仅仅靠经济利益来维系，企业文化的培养关系到企业未来的长远发展，而“虚拟总部”的设立将填补这方面工作的空白。

那么，东软的“虚拟总部”与其他公司的“大区”管理又有什么区别呢？“虚拟总部”是不是拾人牙惠呢？其中最大的不同在于，“虚拟总部”仍然是利润的中心，扮演着总部的角色；而有些公司的大区仅仅是成本中心，其任务主要是保证产品的销量和市场占有率，对产品的价格进行监导。造成差别的原因在于，东软是软件型企业，主要依靠解决方案，无法采取硬件补贴软件的策略，因此，其“虚拟总部”的任务和作用、做法走都会存在一定差别，“虚拟总部”正在走出一条新路。

纵横两条线

如果说“虚拟总部”是一条横线，那么，东软的九大事业部就是一条纵线，共同构成了东软纵横交错的市场割据。这九大事业部是：电信、电力、电子商务、社保、金融、教育、北京产品中心、P&A联盟中心、数字医疗中心，这些事业部在相应领域具有广泛影响。

卢朝霞表示，纵横两条线交叉管理，双重计算利润，这种做法是一项非常复杂的工作。之所以如此，主要是基于三个方面考虑：第一是公司战略转变的需要，从两年前开始，东软已经向全面解决方案的提供商进行战略转型，从做产品和应用软件到向服务、咨询、实施、规划、培训等方面全面拓展，而要实现这样的战略转变，构造区域核心组织，加强各区域的管理和服务水平成为关键；第二是客户业务发展的需要，东软越来越多的解决方案和软件已经深入客户的核心业务，这些业务往往是24小时不间断的敏感性业务，这就需要东软加强区域的实时的响应速度和本地化服务的能力。第三是未来市场竞争的需要，中国即将加入WTO，软件市场的竞争会日趋激烈，如何在竞争激烈的市场获得企业的生存与发展成为东

软的战略思考。东软希望一方面通过组织的重构和价值的提升获得客户的长久信任；另一方面通过调整组织体系，提高组织运行效率，降低组织运行成本，从而保持企业的持续、高速、健康发展。

经过这次组织业务体系的调整，东软沈阳总部更多的要加强宏观的管理，如政策制定与考核，人才选拔与干部培养，财务管理与监控，R&D支持；而日常的经营与业务主要由纵向的9个行业事业部与横向的8个大区所形成的区域业务组合矩阵来执行；其中，行业事业部主要集中业务方向，做好方案和行业规划，成为行业内领先的解决方案，而大区则侧重本区域的全线销售，技术支持，项目实施和售后服务，提高客户的满意度

东软十年

《计算机世界》专题组成员 沈力钧 孙小羽 薛海滨 总策划 刘九如 01-7-10 下午 02:11:14

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2001年5月21日，沈阳东大阿尔派软件股份有限公司股东大会公告披露：批准公司更名为“沈阳东软软件股份有限公司”，简称“东软股份”。据悉，东方软件有限公司及其子公司也将统一至“东软”旗下。7月6日、7月8日，东软集团分别在大连、沈阳举行成立十周年庆典活动。

更名和十年大庆，意味着东软走入一个新的历史阶段，同时却也让日益强大起来的东软更深切地感受到生存与发展的忧虑。面对过去与未来，东软如何思考？并将如何前行？东软董事长刘积仁不久前在给东软全体员工的致信中说:“公司就要过十岁的生日了，这是一个值得自豪的日子。我们在竞争如此激烈的行业中，能够生存十年并得以发展实在是幸运。我们获得了支持自身成长的资本、人才、市场，最重要的是创造了一个和谐团队的企业文化，使得我们在发展到数千人规模时没有出现诸多同类企业在几百人规模时就出现的危机。或许，是我们的幸运弥补了我们的不足，使我们这一群自认为能力不够的人，通过协作、互补，获得了比自认为英雄的人更好的结果。这也是让我们感觉到压力的时刻，毕竟，十岁在IT行业是一个不小的年龄。我们庆贺发展的时候，正值大批国际知名企业相继裁员，Nasdaq股市大跌，大批企业和它的CXO们认真思考自身价值和去向之际。我们看到了这个行业的险恶，所以不能不为自己的未来算计。”

那么，东软究竟要向何处去？

6月下旬，本报记者一行数人专程前往沈阳东软总部做深入采访之后，发回了这组报道。

“机会主义”的成功

《计算机世界》记者 沈力钧

危机感

“所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们是不是思考过?我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果思考的人太少，也许危机就要来临。居安思危，不是危言耸听??”

读着任正非这篇《华为的冬天》的时候，东软集团总裁、东软股份董事长刘积仁生发出许多感慨。IT催人老啊！东软一天天成长，业务一天天扩大，人员一天天增加，营业额一天天增长，他对于东软生存与发展的忧虑也与日俱增。

东大阿尔派更名前夕，刘积仁提笔写了《致东软全体员工的一封信》，试图让为东软今日的辉煌建功立业并沉湎于自豪的3500名员工读出两个字：危机。他还打算再写一个东西，旨在检查组织的效率——2001年年末以前，公司要在组织上进行调整，以此提高组织的效率，降低规模化带来的负面影响。

软件企业以“狗年”记录年度，狗活一年相当于人活七年，也就是说，正沉浸于十周年喜悦的东软走过了需要传统企业走上70年的历程。这样一个年龄，每一天都能够真切地感受到危机。作为“IT老人”，刘积仁目睹着许多IT企业在几年间消失，一些曾经红极一时甚至需仰视的企业早已不知踪迹。 这一切令他唏嘘不已。

东软现在所面临的问题被刘积仁概括为“三大危机”：一、从过去提供软件到全天候提供服务给企业产生的压力。如果东软没有能力承受这个压力，就会失去存在的空间与发展的价值。二、业务迅速发展导致企业规模急速扩张所面临的管理上的挑战。“3500人的软件企业”使东软感受到强大的管理压力，如果不能认识到构造复杂组织是一个特别基础性的工作，这个企业一定是脆弱的。三、东软现在的投资及其所构造的庞大组织完全是为了未来发展的需要，如果对未来缺乏把握能力，东软今天的付出就将面临巨大的风险。

危机感不只是今天才有，从东软诞生那一刻起，刘积仁就触摸到了艰难。宣布更名时，他用饱经沧桑的语气对问长问短的人说: 我们一直怕死，所以才活到今天。

有人问刘积仁: 现在IT的气候不好，东软品牌整合以及市场定位的调整是不是应变危机的手段？刘积仁十分希望提问者反过来问:为什么在企业习惯用品牌整合及调整市场定位来应对危机的时候，东软用品牌调节发展？为什么当IT气候不好的时候，东软是扩展而不是裁员？

变与非变需要把握。刘积仁说，东软之“变”是在一种较为踏实的心理状态下，希望业务得到更大的发展。不少企业变到了令人悲观的方向，是因为它们到了不得不变的地步。

告别“东大阿尔派”

当初，为什么叫“东大阿尔派”？因为“阿尔派”有价值，粘上这个品牌，软件卖得价钱好；今天，为什么重新更名？我们虽然有了被广泛认可的价值，却没有真正拥有“东北大学”、“阿尔派”这两个名字的权利。我们在历史发展的不同阶段采取了“机会主义”的做法，是出于生存、发展的需要，今天，我们希望通过品牌整合获得价值，同样出于生存、发展的需要。今天的品牌整合是对过去短见目光的纠正，如果我们今天不做出这个选择，将来，我们的压力会更大。（刘积仁语）

10年前，青年教授刘积仁并没有想到，10年后的今天需要认认真真做这么一件事。

东软10年实际上是市场化10年。这个集体起于1988年。当年，三名具有博士头衔的青年教师带领一些研究生，通过一家工厂的3万元软件开发项目经费和借用该厂的计算机设备，并从学校借来一间半教室，踏上了艰苦的创业历程。

刘积仁等人起初并没有打算做企业，作为学者，他们自然的想法是设法弄点科研经费。有了一点钱以后，他们发现还可以弄到更多的钱，便有了做大的想法，便有了后来的东大阿尔派软件研究所。本来，这是一家合资性质的公司，但是在1991年，教授、研究所所长要比总经理体面得多，所以大家见面不习惯以“某总”相称，取而代之的是“老师”。这个传统一直坚持到今天。

此后的发展给刘积仁留下的总体印象是“幸运”。这种幸运的表象是：结果好像获得了比较大的成功，却说不清楚里面究竟有多少来源于实实在在的竞争。“我们在东北，在最困难的时候成长起来，我们这些自认为实力不够的人却拿到了中国第一个计算机软件国家工程研究中心项目，创建了中国第一个软件园、第一个国家火炬计划软件产业基地，我们想获得的都出乎意料地获得了。”刘积仁自谦，过去的东软是一个幸运者而非成功者。

“幸运”的另一个理由是东软抓住了一个稍纵即逝的机会。1992年，有关部门对开放软件系统公司进行股份制试点，吸收其他投资者和内部员工入股，当时，谁也意想不到这件小事在四年后的“关键作用”。1993年，开放软件系统有限公司与东大阿尔派研究所合并成立沈阳东大阿尔派软件股份有限公司。1996年，东大阿尔派成功上市，成为国内首家上市的软件公司。对于东大阿尔派而言，上市除了吸引资金，还大大提升了知名度。副总裁赵宏说，花几个亿做广告都达不到这个效果。赵宏接待过求伯君的来访。求伯君在园子里转了一圈后说，上市的威力太大了。

“1992年股份制改造是一个超前事物，1997年十五大明确提出股份制的时候，我们在一年前就上市了。1996年对东软是一个跃进，但前提是1992年的股份制改造。我们运气不错，这个运气是抓来的。”

刘积仁说自己是个“机会主义者”，当年宝钢注资东软，有人问：怎么能叫“宝钢东软”？他回答：宝钢给我们投资，又不参与经营管理，加个名字有何不妥？

“有一年，国内有个趋势，企业有几个公司就该叫集团，我们改叫东大阿尔派集团。到了上市的时候，‘集团’不符合要求，我们又改回来。后来，我们觉得应该有一个产业集团支持东大阿尔派的发展，就在软件中心的基础上成立东软集团，并和东芝合资成立东东公司培育集团的能力。后来，我们有了宝钢东软，一年后，我们发现这个品牌软件概念太弱，就改叫东方软件。后来，我们又有了数字医疗公司、网络服务公司、中间件技术公司、信息技术学院。”刘积仁说，所有品牌围绕的核心都是“生存与发展的需要”，牌子无论怎么改，这是基本原则。过去，牌子变来变去，现在变得有价值了，所以东软要整合这个价值。

东软“解决方案”

当软件不能为客户创造价值时，没有人愿意为软件付出代价；当软件没有给客户创造价值时，软件就变成了包袱；当软件不能连续为客户创造价值时，软件就会被淘汰；当软件阻碍客户的下一步发展时，软件就会成为企业改革的障碍。（刘积仁语）

2000年，东软改变了市场定位：从主要为用户提供应用软件产品转变为围绕客户的核心业务，主要为客户提供信息化解决方案。

“解决方案”岂是一个“解决”了得。刘积仁为此伤了不少脑筋。

刘积仁提出东软的“解决方案”：一、选择安全技术、CallCenter等特别通用的技术，做成中间件产品，构造解决方案的技术基础平台。刘积仁透露，这是东软未来在研发方面投资最大的领域。二、加强整合能力。解决方案不一定非由东软来做，如果东软想做的内容与其他公司的同类产品没有多少差异，就会采取战略联盟策略。这几年，东软与IBM、Sun、Cisco、Oracle等国际企业以及300多家国内企业建立了战略联盟关系。

“我们现在需要围绕客户和市场做文章，要极大地满足客户的需求。一个企业获胜是因为有别人难以企及的特点和高度，如果它和别人没有区别，就不可能获得所期待的结果。所以，未来的五年、十年对东软是一个考验。”刘积仁说：“我们了解世界上最先进的技术，而这些技术并不是我们创造的，我们运用这些技术时发现，真正能给自己带来价值的是对客户和市场的了解。所以，与市场的结合是我们生存最重要的一步。”

所以，东软将要面对的“解决方案”使刘积仁感到了压力：比如，品牌整合旨在减少客户在认知上的矛盾和冲突，树立东软在解决方案提供领域的整体形象，使得资源配置进一步优化。但如何“最大程度地实现资源共享与优势互补”？东软看到，软件不仅仅是技术，它融入了管理，换言之，技术是通过管理变成价值。解决方案的本质是管理思想，面对市场，东软将不得不成为管理顾问咨询的专家，在未来激烈的市场竞争中把握原本并不擅长的角色。

国际化

东软现在的国际业务已经占其全部业务总额的10%，未来的目标是30%。东软要发展，并持续保持竞争力必须要走国际化道路。东软国际化的本质是通过这个过程提高对国际化素质

重要性的认识。一个人提高的潜力很强，问题在于他没有认识到需要提高时，他就不会提高。一个人不断学习的动力来源于对差距的认识，企业也是如此。（刘积仁语）

软件企业如何控制产品质量是个大难题。据说，世界上有一半软件产品投入很大，最后都不能用。“人为因素对产品质量的影响很大。”东大阿尔派（现东软股份）业务总监孟莉说，CMM（软件成熟度模型）是国际上解决这个问题的通用办法。

东软已经通过了CMM2，今年6月26日，它又成为国内第一家通过CMM3的软件企业。

做了十年开发过程控制的东软并没有打算在国内推广CMM，管不管用倒在其次，主要是价值不大。“CMM面临这样的问题，东软现有的水平以及国内用户的水平使得世界上很多先进的标准、经验无法应用。十年来，我们一直走按照‘国际规则’做事的路子，但实践证明走不通。”孟莉举例，比如，CMM要求客户把需求说清楚，然后才可以做项目，不说清楚，这个项目永远不会启动。而在国内，让客户提需求，它大概能提几条，再具体就提不出来了。厂商却不能不做，也只好硬着头皮做。然而做完了，客户一看往往就说：你做的根本不对，不是我想要的。但实际上，想要什么，他也不知道。CMM还有一个信守承诺原则，厂商和客户约定好的事情一定要不折不扣地执行。这在国内几乎不可能，孟莉说，客户不愿签字，主要怕承担责任，签了字也要改动，因为签字的人可能说了不算。这些问题没有解决，CMM或者与其类似的东西很难产生实际的作用。

但是，CMM在国际业务上却相当管用。类似CMM的国际标准成了东软与国际厂商交流、沟通的“通用语言”。国际合作讲游戏规则，东软有过体验，比如和美国、日本的企业谈项目，它们一看你有CMM，就不会再多问一句。

作为企业，东软选择“国际化”当然不只是为了“沟通方便，比较容易合作”，而是看到，中国软件市场很大，却需要很长一段时期的发展，要活下去，并且活得很好就必须瞄准国际市场。“微软可以在美国不挣钱，可是总体上一定会挣大钱，因为它的市场在全球。”孟莉认为，一个软件公司把眼光盯在一个狭窄的范围内需要承担太大的风险。

刘积仁同意国际化“三段论”的说法：国际化管理运作模式、国际化市场、国际化企业气质。他认为，和国内企业比，东软国际化有了相当年头，软件出口成绩斐然，但是和国际企业相比，东软只是处于初级阶段。“要做的事情很多，包括这次品牌整合。下一步还要进行组织机构的调整。”刘积仁感到棘手的是，国际化过程中，硬环境构造并不难，难的是软环境，比如观念、文化、待人接物以及处理问题的方式等，而这一切正是国际大企业的显著标志。“CA董事长王嘉廉说他在美国餐厅打工时是拿小费最多的人，因为他知道怎样从客户那里拿到更多的钱。这为他后来做企业打下了基础。我们从小就没有受过这方面的教育，我们的教育告诉我们，要做科学家、明星、将军，却没有教导我们学会做一个好的服务者。”有人反映，东软人“很牛”，刘积人觉得，这个问题甚至比东软丢了几笔单子还要严重。

学习的习惯被东软看作是“国际化”的必要手段。每年，东软都要花许多钱派干部脱产学习或者出国培训。有时候，大家觉得学习太花钱，要不就算了。刘积仁说，那不行，学习是费钱，可是不学习要费更多的钱。

东软请翰威特做管理顾问咨询，刘积仁对它提出要求：一是期待着解决问题，其次是期待着

互动地学习。刘积仁的想法是，既然请了国际一流的顾问公司做顾问，就要掌握它的管理精髓，成功的顾问公司都曾为国际一流的企业做过大量的顾问，这对东软极具参考价值。有的员工私下说顾问咨询“中看不中用”，刘积仁反驳：“当我们说这句话的时候，实际上已经丧失了学习的能力。有可能顾问的东西无法与我们进行很好地结合，但是不能说人家的东西不对，我们接受不了只能说明与别人有差距。”

刘积仁不能理解，国际上很多先进的东西一到中国就要改，把精髓改没了，为的只是适应“中国特色”。

关键一味药

世界上许多企业失败，都缘于这些企业失去了精神，失去了一个让大家感受到工作乐趣的环境，失去了人与人之间和谐的环境。毕竟，多数人不完全是为了金钱而工作。在短期目标的压力下，我们不太重视这些内容的培养，我们的一些干部也不自觉地把培训人才、培育企业文化与经营目标对立起来。企业人才流动率提高的事实说明我们需要创造一个更有吸引力的企业环境。（刘积仁语）

《大宅门》有一个情节：少东家白景琦创业时拿出来展示的祖传秘方特地隐瞒了一味药，这味药成了他打垮竞争对手的秘密武器。

这味药按照时下流行的说法叫做“企业核心竞争力”。10多年的企业家生涯，也使刘积仁深刻地认识到：一个企业最最重要的是具有使人才、知识变成价值的平台，而这个平台最最重要的是坦诚、透明。刘积仁认为，这就是白家老号的“关键一味药”。

刘积仁经常问部下，你说的是什么意思？能不能说清楚一点？“人与人能够坦诚交流的时候，问题就会变得简单。”他说，人们常常掩饰内心的真实，实际上自己觉得很难过。

那味药太重要，对于东软，特别是许多有着不同毛病的人在一起工作的时候——刘积仁不需要部下恭维，他希望每个人都能说出真心话，他所孜孜以求的是在公司建立一种坦诚、信息沟通更加有效、更加真实的文化氛围，尽管现实证明这一切并不容易做到。

“父母都教育儿女:你要同领导搞好关系，你不要得罪他。我们对员工教育了半天往往不如父母的几句话有用。中国人构造的文化太复杂。”刘积仁说，团队效率低是因为彼此有防备的心理，为了不吃眼前亏，只好伪装。团队精神不是靠相互忍耐、迁就建立的，而要靠沟通、交流、透明来构筑。

新员工报到，刘积仁总要说这样一番话：我要让愿意吃亏的人占便宜，要让喜欢占便宜的人吃亏。因为占便宜的人把自己的事情都想了，就不用我替他考虑，愿意吃亏的人不会替自己考虑，公司就要替他考虑。刘积仁对员工说，你不要对客户耍心眼，做不出那么好的结果，你应该诚恳地建议客户少花钱，慢慢来；明明达不到那么好的效果，你却说好好弄一弄，一定会达到奇妙的效果，做完后客户发现上当受骗了，你还会有机会吗？你实际上给公司带来了损失。

“不坦诚、不透明是我们最大的障碍。”刘积仁承认，岂止东软，还没有哪一家企业敢说有了这“关键一味药”。可是，东软必须要有，因为软件产品是群体智慧的结晶，是协作、沟通、碰撞的结果；东软必须要有，因为东软要国际化，国际伙伴绝不容忍信息误导给合作带来的巨大风险。

刘积仁出差不习惯车接车送，安排这，安排那。下属的心意他明白，他担心时间长了会弄出一身毛病。刘积仁从无数企业的兴衰沉浮中得出了一个教训：当下属总是围绕着领导的心情来做事的时候，企业就有问题，危险就在眼前。

辽宁以东软为旗手 建“软件大省”

《计算机世界》记者 薛海滨

辽宁省省长薄熙来不久前曾经表示，要把辽宁省建设成一个软件大省。他指出，辽宁要充分利用自己靠近日韩两国的地理优势和大量懂韩语、日语的人才优势，大力发展面向日韩的软件出口业务。

2000年6月，国务院发布了《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》（18号文）；当年8月，辽宁省政府就发布了《辽宁省加速发展软件产业的实施意见》（29号文）。新成立不久的辽宁省信息产业厅根据国务院18号文和省政府29号文，整理出了《辽宁省鼓励软件产业发展的政策措施》。通过这些政策和措施，辽宁省的软件企业可以享受到政府倾斜性投资、减免税费等实惠。

据了解，辽宁省目前已经有东软商用软件有限公司、东大新业信息技术股份有限公司等21家企业通过“软件企业资质认定”，不久即可享受政府给予的优惠政策。

据辽宁省信息产业厅科技与产品处处长张震先生提供的《辽宁省软件产业汇报提纲》中的数据显示，“十五”期间，辽宁省软件产业的发展目标是：软件产业的年增长率要达到45%，到“十五”末期，销售收入达到200亿元，其中软件出口6亿美元。辽宁省要在“十五”期间重点建立三个软件园区，分别位于沈阳、大连和鞍山。

“十五”计划中，辽宁省要建立软件发展种子资金，由辽宁省计委、经贸委、财政厅、科技厅各按25%的比例共同出资1000万元，作为省软件发展种子资金。该项资金主要用于对沈阳、大连软件园区内新创办企业的资助。凡获得省软件发展种子资金的市，必须按所获得资金的2倍匹配投入。

辽宁省将优先支持软件企业在国内外上市融资。软件企业不分所有制性质，凡符合证券市场创业板上市条件的，都将优先予以安排。

各类金融机构将优先支持列入国家、省和市计划的软件产业化项目，对市场前景好、有出口业务的软件企业，将可给予优惠利率的信贷资金的支持。

辽宁省副省长夏德仁在6月29日举行的CA投资东软签字仪式上说：“我们一直在说，东软是辽宁软件产业的旗手，辽宁省还要重点培养几个这样的企业，为辽宁省的软件产业走向国际化做出贡献。”在辽宁省信息产业厅提供的通过首批软件资质认证的企业名单中，有两个企业法人是刘积仁，也从一个侧面反映出东软在辽宁信息产业中的“龙头老大”地位。

知识管理的力量

《计算机世界》记者 孙小羽

任何“小作坊”的公司，已经不足以撼动搭建起软件规模生产“流水线”的东软的地位了。 ———东软人语

10年前刘积仁留学归来以3万元科研经费创业时没有想到东软今天做成了这么大一个摊子。那个时候的刘积仁只是想建立一个以网络和软件技术为方向的现代化实验室，以支撑他们在国外的科研工作。无心插柳柳成荫，今天，没想成为企业家的刘积仁却成为了国内最大的应用软件供应商的老板，东软集团亦发展为拥有一家上市公司、员工人数超过3600名、年营业额达12亿元的“大”企业。

企业从小到大的过程，不是教科书上的案例，有了模式、团队、流程就能成功。对企业家和企业来说，不管是“手脚并用”，还是“土里刨食”，把企业做起来最重要。软件企业必须上规模，才能产生规模优势。东软走到今天，已经是一个开始发挥规模效应的公司。或自力更生，或“拿来主义”，东软实实在在地走出了一条突破软件开发管理上的桎梏、最大限度地实现软件代码的高复用率、搭建起软件开发的规模生产的“流水线”的艰难道路。从这个意义上说，任何‘小作坊’的公司，已经不足以撼动东软的地位。

这正是东软把企业做大的基础！

软件“砖头”

6月的东大软件园一派绿意盎然，办公楼与别墅群星罗棋布于草坪之中，湖水涟漪，杨柳低垂。据说，沈阳市的沙尘暴刮到了软件园里也会温柔下来。但是，几乎是不约而同，这座美丽而又庞大的软件园在东软的领导们看来形同虚无，东软股份副总经理袁淮斩钉截铁地告诉记者，“除了我们拥有的知识资产之外，东软没有别的东西！”东软总裁刘积仁则认为，“未来的东软只能是一个基于知识的公司。”

东软每一天产生的软件便是东软公司的知识资产。而这些知识被重复地使用，是东软持续发展的基础。知识管理之于东软，就在于如何在软件开发上实现最大限度的代码复用。

解决方案满足了用户的个性化需求，但其基础来自于可以定制和配置的平台和组件。定位在

解决方案供应商的东软，面临的最大的挑战便是在这二者之中找到平衡：既能为用户提供个性化的解决方案的同时，又能保证尽量高的软件复用率，保证最高的效率和最低的成本。“东软股份已经有了1000多个客户，对客户的喜怒哀乐应该有一个积累，并‘沉淀’在可复用的平台和组件上”，作为东软股份主管技术的副总经理，袁淮最关心的问题就是提高软件代码的复用率。

东软股份的软件复用率达到70%～80%，但袁淮不满足，“99%和70%的利润差别不大，99%和100%的利润差别就很大，因为一天没有实现100%代码复用，就还是需要那么多人来做开发。”

推动软件代码的复用不是孤立的事情，而是一个系统工程。良好的沟通机制、合理的组织机构和一定技术的控制标准对保证软件代码的高复用率缺一不可。为此东软股份在组织架构上进行了补充，基础软件事业部为公司搭建起一个公用平台，公司各事业部的应用软件大多在基础软件事业部研发的平台上来进行二次开发。另外，东软股份在R&D之下设立了SEG（软件工程组）部门，研究和规划整个公司的解决方案和技术框架。探索新的产品方向的同时，SEG专门寻找各个事业部可能开发的可以被大家复用的软件，如果有，就把这些软件抽取出来放在基础软件事业部，做成通用的平台或组件。SEG组的作用如同校准了大家沟通的语言，“大家必须都要说汉语，如果你还不与大家沟通，就是你自己的问题了！”东软股份总经理王勇峰常挂在嘴上的一句话是，高软件复用率就是东软股份的生命。SEG部门只有三四个人，但个个都是东软股份的高手。

“一方面公司强制你必须听懂别人的话；另一方面为了鼓励你听懂别人的话，东软股份有一套激励的方法”，王勇峰领导下的东软股份鼓励知识共享不遗余力。东软内部有一条人人皆知的规定：不能做重复的工作，必须要想办法用别人开发好的模块。东软每一个新产品都必须经过立项审核，袁淮把关，发现重复的模块就取消。此外，“你用了别人的东西，公司就给予鼓励”，在刘积仁眼里，东软对每一个员工的评价标准是，“把你的能力体现在最有挑战的地方，你复用的软件越多，花的时间越少，越被认可，否则，辛苦也白辛苦！”

高软件复用率不仅仅是东软股份公司“个体”的追求。在东软集团内部，由原软件技术中心演变而来的东软商用中间件技术公司高手云集，这个公司专门负责为东软股份等东软集团内部的公司以及东软的外部合作伙伴和联盟成员提供中间件产品、中间件的咨询以及培训。东软集团公司科研部则负责定期调研整个集团所属公司的技术力量，以形成合力，实现复用。无论是理念还是组织形态，东软上上下下形成了一套最大限度保证软件代码得到复用的完整的管理体系。

东软的全球办公系统（Universal Office）已经被应用在东软的电信、电力、教育行业的解决方案里。呼叫中心在电信、电力行业解决方案里成为共用的部件。此外，工程化图纸、防火墙等这些独立和关键的部件越来越多地被当成“砖头”砌在了东软各式各样的“大厦”里。

夏利与奔驰的区别

东软在软件开发上“小作坊”式的手工做法一直持续到1996年。“从1992年开始东软股份在软件开发上已经有一些管理方法，但形式很初级，管理方法是零乱和破碎的，没有系统化”，

东软股份总经理王勇峰说。尽管那时候与别的企业比东软股份开发过程有了文档已经很厉害了，但当时公司人比较少，东软还没有感觉到来自公司内部的压力，基本上处于自己摸索着干的阶段。

一个成功企业的根本大抵相同，管理之于企业，最重要之处在于提高整个企业运行的可视性。只有企业本身具有很强的可视性，才可能拉动企业往前走。当然，企业越大，做到高可视性越难。这既是一对矛盾，又是一个危机。企业在管理上的投入会产生相应成本，没有达到一定规模，在管理上的投入或许并不划算，从这个角度上看，东软又是幸运的。

1996年东软股份越来越明显地感觉到竞争对规范化的软件开发管理的需要，同时期的东软股份亦达到相当规模，1996年起东软股份全面引入ISO9001质量控制体系，在公司内部形成一套系统和规则。最开始，ISO9001标准在东软股份受到强烈抵制，“大家感觉上ISO9001增加了管理负担，降低了工作效率，但是一两年以后，大家开始用ISO9001中的一些概念谈问题了——你这个有没有文档？是否经过哪级的确认？确认是否有效？后来这些概念一点一点地在某些部门得到实施”，刘积仁认为，通过IS09001认证使东软得以用成熟的经验缩短自己摸索软件开发管理的周期。

当一个公司在软件开发管理水平上没有系统的规范时，ISO9001定义了一整套基本规范，对公司的益处很大。但这仅仅是提高企业在管理上的可视性的第一步。1998年底东软又引入CMM认证，CMM认证对东软软件开发管理上的拉动作用在于通过对目标的追求，使东软股份内外对软件开发管理的模糊的认识变成清晰和共同的认识。

引进CMM之后，东软股份把开发人员的角色做了一次明确的规定。以前做设计，开发人员可以来做编码，甚至做测试。 现在设计人员不再去做编码工作，做编码开发人员就负责编码工作，做测试的就做测试。此外增加了质量保证（QA：Quality Assurance）和配置管理人员。QA人员保证在开发的过程当中，每个人必须按照规范来做事情。配置管理人员的作用在于控制和维护开发过程中产生的文档和产品，以保证开发生命周期中产品的一致性。以前东软股份也有配置管理，但只在开发的最后阶段起作用，中间的过程没有涉及。显然，现在东软股份的软件开发过程，越来越像一条生产线上的“流水作业”了。

6月26日东软股份刚刚通过CMM3级认证。实施CMM3标准能很好地控制开发过程中出现的缺陷。举一个例子，根据CMM3级要求，需求分析之后要做同行评审，做同行评审的人，一般是对某个技术方向或应用领域比较了解的“高手”。通过同行评审，发现并解决需求分析报告里的缺陷之后，可进入设计阶段；如果没有达到要求，就要做技术评审，技术评审通过之后，再做里程碑评审。这几类评审定义非常明确，同行评审相当于私下的沟通，主要目的在于发现问题；技术评审比较正规，关注产品里有什么技术问题；里程碑评审审查计划是否能按时完成，未来是否存在风险，主要关注管理问题。开发过程中每一个大的阶段结束都会做这几项评审。CMM3之于东软，仿佛硬件制造商们拥有了更高的“生产工艺”，可以把产品打磨得更精细了。

已经有多年项目管理经验的何晓源是东软SEPG（软件工程过程组）的负责人，这个组专门负责东软股份软件开发过程的管理策划，在公司内部推行CMM认证。何晓源正在开发一些软件开发管理工具的软件，比如用于统计同行评审时发现了多少个错误等收集度量数据的软件，目的是为下一个类似项目提供可以参考的历史数据——这其实是CMM4级企业里特别

要清晰地描述组织的标准软件过程，仅仅将过程元素分组还不够，还需要描述这些过程元素之间的联系，即软件过程体系结构。(有关内容我们将在下期讲座中详细讨论。)

第四讲：软件过程财富（下）

沈阳东软软件股份有限公司 软件工程过程组

软件过程体系结构是对组织标准软件过程的高层次（即概括的）描述。它描述组织标准软件过程中软件过程元素的排序、界面、相互依赖关系及其他关系。 图1为东软股份确定的软件过程体系结构。

组织标准软件过程是在通用的层次上予以描述的（有关组织标准软件过程的具体内容将在今后的连载中给出详细的论述），因此项目可能无法直接使用它，裁剪指南的目的就是帮助项目裁剪组织标准软件过程，形成项目定义软件过程(如图2所示)。

图2 裁剪组织标准软件过程图

裁剪指南可在以下方面指导软件项目：

● 从组织批准使用的软件生命周期中挑选出一个加以利用;

● 剪裁和细化组织标准软件过程和所选择的软件生命周期，使之适合项目的具体特征。

这些指南和准则能够确保所有软件项目在策划、实施、测量、分析和改进项目定义软件过程时有一个共同基础。 东软股份总结实践经验认为，制定一个有效的裁剪指南需要从以下几个方面进行考虑：

● 裁剪基于项目特征 项目特征是裁剪工作的出发点，包括项目规模（如大、中、小等）、项目类型（如新开发、维护等），以及技术难度、产品类型、项目周期等要素。 ● 明确可裁剪的对象 可裁剪对象确定了裁剪的范围，可裁剪对象不仅仅限于过程元素和活动，还包括参照标准、方法和工具、输出产品及模板等。

● 确定裁剪所考虑的要素 裁剪要素界定了裁剪的方向和尺度。例如，对于某个裁剪对象，其范围、频度、正式度等都是裁剪要素。对于有开发经验的小项目，可以适当减少对于技术方面的评审的频度。

● 裁剪的决定要基于风险进行考虑 基于风险可检验裁剪的适当性。对过程或活动的调整或放弃需要通过分析其所带来的风险和影响再做决定。

软件过程数据库

组织的软件过程数据库是为了收集有关软件过程和它所生成的软件工作产品的相关数据，并使其可用而建立的数据库。软件过程数据库包含或引用估计和实际度量数据。如，生产率数据，工作量、规模、成本、进度、关键计算机资源（估计值与测量值），同行评审的数据，需求数与变更数，测试范围和效率等。 此外，还包括组织的过程改善数据。另外，为理解过程数据并评估其合理性和适用性所需要的信息和数据也包含在数据库内。

东软股份通过实践认为该项工作有两个关键点：一是明确组织的度量指标，即哪些数据有用，如何体现和利用？二是建立一个方便有效的度量流程，特别建议数据的收集和录入工作要尽量考虑和已有的日常工作流程相结合。例如，通过日常的报告（日报，周报等）收集实际的度量数据，定期形成分析报告。对于希望录入到组织的过程数据库的项目信息可在项目结束时进行总结，在经过一定的评审后，由相关负责人更新组织的过程数据库。 东软股份对于过程数据库的一些主要应用如下：

● 项目组可参照相关的历史数据来指导项目的策划和估计工作； ● 项目组可参照相关的历史数据来指导项目的监控工作； ● 用于评估组织的软件过程改善的实施情况；

● 协助内部组织估计未来的工作，例如，提出改善建议等。

软件过程有关的文档库

建立组织的软件过程有关的文档库（以下简称文档库）主要出于两方面考虑: 一是存储对组织内的项目可能有用的过程文档，特别是与组织标准软件过程相关的文档; 二是在全组织范围内共享所存储的文档信息。该库中包含一些实例文档和文档片断，对未来项目在裁剪组织标准软件过程时可能有用。由于能提供成功项目的例子作为起步点，该库可以帮助组织减小启动一个新项目所要求的工作量，因而该库是组织的一个重要资源。

组织的文档库中通常包括组织的程序文件和项目的过程文档的优秀实例，还可以包括一些技术资料或培训资料等。为此，组织需要预先定义好文档库的内容结构，并在录入文档时，建立其索引和简要说明，指导后续项目进行参照和使用。对于项目的过程文档的收集，可在项目结束时推荐优秀文档，例如项目计划，里程碑评审报告等，经过审核后由相关负责人放入组织的文档库中。

东软股份认为，建立健全组织的文档库是组织SPI工作的一个重要组成部分。在组织标准软件过程中包括许多输出产品的模板，那么，如何正确有效地使用这些模板就成为推广工作的一个难点，除了培训和咨询工作外，如果能够提供一些优秀实例供项目人员参考就能达到事半功倍的效果。另外，还可以利用文档库存放组织的各种技术文档，积累组织的技术财富。

软件过程财富可以看做是软件组织的SPI过程中产生的有价值实体的集合，这些财富横跨各项目过程，形成了软件组织持续的过程改善的源泉

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