周三多管理学考研笔记精华整理含课后题答案1-3

第一篇总论

第一章 管理活动与管理理论

3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?（书后题）

根据亨利·名茨茨伯格研究发现管理者常扮演十种角色，总体可归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 （1）人际角色

人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。

1）管理者扮演代表人角色。作为所在单位的领导，参加一些重压的社会活动时，所在单位的领导必须行使一些具有礼仪性质的职责。

2）管理者扮演领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者的角色。员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。 3）管理者扮演联络者角色。与外界进行信息交流沟通。 （2）信息角色

在信息角色中，管理者负责确保和其一期工作的人能够得到足够的信息。管理的职责性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别单位信息传递的渠道。

1）管理者扮演监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。

2）管理者扮演传播者。管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。

3）管理者扮演发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。 （3）决策角色

决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。

1）管理者扮演企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。

2）管理者扮演冲突管理者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。

3）管理者扮演资源分配者。管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包括财力资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。

4）管理者扮演谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。

4.根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?（书后题）

根据罗伯特·卡茨提的研究具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。

1）技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术、惯例和工具的能力。对基层管理者最重要

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2）人际技能：是指成功的与别人沟通的能力，既包括对下属的领导能力也包括处理各种关系的能力。对所有层次管理重要性大体相同

3）概念技能：是指产生新想法并加以处理以及将关系抽象化的思维能力。拥有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。对高层管理者最重要

6．西方管理理论出现哪些分支?每个理论分支的内容与特征各是什么?（书后题）

管理理论最早出现在西方，西方的管理理论可以划分为如下分支（按出现的先后顺序）：古典管理理论、行为管理理论、现代管理理论（数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论）。

古典管理理论：19 世纪末和20 世纪初在出现于欧美，它可分为科学管理理论和组织管理理论。

1） 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物有：弗雷德里克·温斯洛·泰罗、弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯夫妇以及亨利· L.甘特等。 泰罗的贡献（科学管理之父） 基本内容：

1.工作定额：劳动方法的标准化原理。通过进行时间和动作的研究来制定工人“合理的日工作量”。

2.标准化：培训工人的科学化原理。就是要使工人采用标准的操作方法，使用标准化的工具来提高生产率。

3.能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为了工作挑选第一流的工人。 4.差别计件工资制：实行奖励工资制的原理，即是按件计酬。

5.计划职能与执行职能相分离：管理职能专业化原理。将计划职能与执行职能分开，由管理部门来研究时间和动作，制定科学的工作定额和标准化操作方法，再由工人执行。 其他人的贡献：

吉尔布雷斯夫妇的动作研究——动作研究和工作简化 甘特：创造了“甘特图”，提出了“计件奖励工资制”

2）组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物主要有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯和切斯特·z·巴纳德等。

法约尔的贡献（“5+6+14”）：主要在管理职能的划分和管理原则的归纳上。任何企业都存在着六种基本活动管理知识其中一种。 企业的六种基本活动：

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1.技术活动：生产、制造和加工。 2.商业活动：采购、销售和交换。 3.财务活动：资金的筹措、运用和控制。 4.安全活动：设备维护人员保护。 5.会计活动：货物盘点成本核算。

6.管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制 管理是企业六种基本活动之一。

14条原则：（内容了解）

1.分工：实行劳动的专门化，可提高雇员的效率，从而增加产出 2.权力与责任：管理者必须拥有权力以发布命令，但权力必须与责任相当

3.纪律：雇员必须服从和尊重组织规定，领导一身作则、管理者和雇员对规章有明确理解和公平的奖惩对于保证纪律的有效性非常重要的。 ??

4.统一指挥：一个下属人员只应接受一个上级的命令，并向这个上级汇报自己的工作。 5.统一领导：从事同种工作的任何部门应该由同一个管理者按一个统一的计划来加以领导。 6.个人利益服从集体利益：个人和小集体的利益不能超越组织整体的利益。 ?? 7.报酬合理：必须给工作和服务以公平合理的报酬。 ??

8.集权与分权：集权的程度应该适合于该企业的实际情况和所属环境。

9.等级链与跳板：表现为从最高权力机构直至低层管理人员的领导系列，上下层次之间和横向部门之间应保持灵敏的信息沟通。 ??

10.秩序：企业成员和物品都应各得其位、各得其用。 11.公平：管理者应该友善和公正地对待下属。 ??

12.人员稳定：减少不必要的流动，以保证所属人员能很好地完成工作。 ?? 13.首创精神：鼓励员工发表建议和增加执行任务的自觉性和积极性。 ??

14.集体精神：任何分裂对企业都是非常有害的，所以要注意协作、协调、沟通、配合，甚至包括必要的妥协。 ??

韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。认为等级、权威和行政制式一切社会组织的基础。而权威有三种类型：个人崇拜式、传统式和理性—合理的权威。他认为，只有理性—合法的权威才是理想组织形式的基础。 对于理想的行政组织体系具有以下特点： ①存在明确分工。

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②按等级原则对各种公职和职位进行法定安排。 ③根据正式考试或教育培训来选拔员工。

④除个别需要通过选举产生，担任公职的人一般都是任命的。 ⑤行政管理人员是“专职的”管理者。

⑥行政管理人员不是其所管辖企业的所有者而是工作者。 ⑦行政管理人员必须遵守组织中规则、纪律和办事程序。 ⑧组织中成员之间的关系以理性准则为指导。

巴纳德对管理理论的贡献：主要体现在《经理人员的职能》一书中，他认为在组织中，经理人员是最为重要的因素。把组织分为正式组织和非正式组织，为“社会系统学派”理论奠定了基础。

行为管理理论：形成于20 世纪20 年代。 梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结。

霍桑试验分为四个阶段：

①工作场所照明试验（1924-1927）。

②继电器装配室试验（1927.8-1928.4）监督指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量，于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素成为霍桑试验的一个转折点。

③大规模访谈（1928-1931）影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。

④接线板接线工作试验（1931-1932） 在此基础上形成人际关系学说。（内容） 1.工人是社会人，而不是经济人。 2.企业中存在非正式组织。

3.生产率的提高取决于满足工人的社会欲望，提高工人的士气

弗雷德里克·赫茨伯格、维克托·H·弗鲁姆和戴维·麦克莱兰分别提出了双因素理论、期望理论和成就需要理论。 行为科学

马斯洛的需要层次论；麦格雷戈的X、Y理论；麦克兰、赫茨伯格的双因素理论；弗鲁姆的期望理论。 现代管理理论

数量管理理论：产生于第二次世界大战期间，它是指以现代自然科学和技术科学的成果(如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控制论等)为手段，运用数学模型，

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对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。内容主要包括运筹学、系统分析和决策科学化。

运筹学：是数量管理理论的基础。是一种分析、实验的、定量的方法、专门研究在既定的物质条件下，为了达到一定目的，如何最经济使用人、财、物等资源.

系统分析：特点解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。 决策科学化：要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资源和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确的决策。

系统管理理论：是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。组织是一个系统，是由相互联系，相互已从的要素构成的。可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统在投入一转换一产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。

权变管理理论：是20 世纪70 年代在美国形成的一种管理理论，这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式。权变管理理论着重考查有关环境的变量与各种管理观念和技术之间的关系，以使采用的管理观念和技术有效地实现目标。环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。 质量管理理论：20世纪80和90年代，西方工商企业界掀起一场质量革命。 本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断的管理理念。（5点）

1.关注顾客。2.注重持续改善。3.关注流程。4.精确测量。5.授权于员工。 （了解）20世纪90年代的管理理论新发展

学习型组织：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。20世纪90年代初， 彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出企业应该成为一个学习型组织，

①自我超越---实现心灵深处的渴望。②改善心智模式(---用新眼睛看世界。③建立共同愿景---打造生命共同体④团体学习--激发群体智慧。⑤系统思考 并提出建立学习型组织的四条标准： ①人们能不能不断检验自己的经验。 ②人们有没有生产知识。 ③大家能否分享组织中的知识。

④组织中的栖息是否和组织的目标息息相关。

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精益思想：最典型的是以日本丰田生产方式为原型的“精益生产方式”以及1996年沃麦克等人的著作《精益思想》一书。

所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流程组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中隐藏的MUDA，不断完善，达到尽善尽美。 MUDA：专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动。

业务流程再造：对经营流程彻底进行再思考和再设计，可在业绩衡量标准上取得重大突破。业务流程再造是对传统组织构造原则的挑战。

核心能力理论：1990年普拉哈拉德和哈默尔提出公司核心能力的概念，认为核心能力是组织内的集体制式和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。

第二章 道德与社会责任

3解释功利主义、权利之上、公平正义、社会契约和推己及人四种道德观的具体内涵，以及它们可能产生的社会结果。

一：功利主义道德观。功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则2：会造成资源配置的扭曲

二：权利至上的道德观。认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。 1：积极的一面：保护了个人的自由和隐私2：消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。

三：公平原则的道德观。认为：管理者应该公平的实施规则。

四：综合社会契约的道德观。主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约”1：经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序2：一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。 4合乎道德的管理具有哪些特征？ 1、把遵守道德规范看作责任。 2、以社会利益为重。

3、重视利益的相关者的关系。 4、视人为目的。 5、超越法律。 6、自律。

7、以组织的价值观为行为导向。

8企业的社会责任主要体现在哪些方面？ 1、办好企业，把企业做强、做大、做久 2、企业一切经营管理行为应符合道德规范 3、社会福利投资 4、社会慈善事业

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5、自觉保护自然环境

9.解释企业价值观发展的历史阶段。 企业目标：股东利益最大化--工业化初期

企业利润最大化兼顾员工利益--工业化中期 追求企业相关利益者价值最大化--工业化后期

追求企业相关利益者价值最大化同时保护和增进社会福利--后工业化时期 社会责任：逐渐从小变大

第3章 全球化与管理

3全球化经营的一般环境的具体内容有哪些？

供应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场及工会

4全球化管理者的关键能力是什么？它们之间的内在关系是什么？

全球化管理者的关键能力：国际商务知识、文化适应能力、视角转换能力和创新能力

内在关系：四种关键能力是一个整体。创新是落脚点，但创新建立在全球化管理者对国际商务知识的掌握与理解基础上。在掌握和理解恰当的商务知识基础上，作为一位成功的全球化管理者，还必须能够转换视角看问题，调整自己行为以适应不同文化的期望，通过组建跨文化的合作团队、与他人沟通交流、进行良好的倾听等，从而创造新事物，如产品、服务、规则、程序与管理方法。

5全球化经营的进入方式有哪些？请分析各自的优点和局限性。 （1）出口；间接出口、直接出口

优点：不需要企业拥有丰富的国际化经营的知识和经验。其次，资源投入相对较少，风险也相对较小。 局限性；企业往往会遇到东道国的关税与非关税壁垒，此外还需要支付高额的运输和保险费用。抵制程度第十出口方式的另外一个缺点。 （2）非股权安排；特许、合同制造和管理合同

优点；企业在进入东道国时，可以绕过贸易壁垒，节省关税支出；还可以通过技术渗透实施对东道国企业的控制。 局限性；由于不涉及股权，因此就大多数情况而言，非 股权安排对东道国企业的控制是相当有限的；此外，这种进入方式极易造成技术泄米，从而使企业丧失所有权。

（3）国际直接投资；合资进入、独资进入、新建进入和购并进入 1 合资进入 优点:较好的优惠待遇，减少政治环境变化带来的政治风险。提高适应能力。 缺点;合资企业在经营目标，经营战略和策略等方面难以协调统一。不能独立的掌握企业的自主权。受到跨文化冲突。 2独资进入 优点：（1）不存在与其他投资者冲突，可以享受完全的经营自主权。（2）有利于企业在跨国经营中的战略制定、调整和实现。有利于资源和生产配置、利益实现方面进行最佳调整。（3）有利于母公司对子公司的控制。（4）保证母公司转给子公司的技术资产不易扩散。 局限性：（1）许多国家对独资企业与合资企业采取区别待遇。(2)因为独立经营，所以适应能力差。

3新建进入 优点：有利于跨国企业整体战略更紧密的配合，有利于母公司对子公司的控制和管理。 缺点:①形成生产能力所需的投入大，周期长。②导致对手剧烈反应，加大进入市场的难度。

4购并进入 优点：①有利于企业迅速进入目标市场 ②充分利用被购并企业的先进技术和分销渠道。③充分利用被购并企业的现有资源。④降低行业进入障碍。 缺点：①因为无形资产的价值难以准确估计，所以对目标企业价值评估的难度往往比较大。②国际企业对购并企业的有效控制和管理通常是一个缓慢而充满风险的过程。

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第四章 信息与信息化管理

1组织中的信息管理工作通常包括那些环节?每个环节的内容与特征各是什么?

组织中的信息管理工作通常包括信息采集、信息加工、信息存储、信息传播、信息利用、信息反馈。信息采集是信息管理者根据一定的目的，通过不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。要使信息采集富有成效就必须明确采集目的，界定采集范围，选择信息源；信息加工是对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。信息加工包括鉴别、筛选、排序、初步激活、编写这几个步骤。信息存储是对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。在这个环节中应该注意信息的准确性、安全性问题、费用问题以及方便性问题。信息传播是指信息在不同的主体之间的传播。具有目的更加具体、控制更加严密、时效更加显著的特点。信息利用是运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。信息反馈是信息管理工作中的重要环节，其目的是为了提高信息的利用效果，使信息按照管理者的意愿被使用。信息反馈需要满足反馈信息真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效。

2一般意义上的信息系统由那些要素构成？以计算机为基础的信息系统具有什么样的特征？

一般信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈和控制。其中：① 输入是系统所要处理的原始数据（或提供原始数据的设备）；② 处理是把原始数据加工或转换成有意义和有用的信息的过程；③ 输出是系统处理后的结果，即有意义和有用的信息；④ 反馈是指当管理者对输出的结果不太满意或希望得到更好的结果时，对输入进行调整；⑤ 控制是对输入、处理、输出和反馈等过程进行监视，使这些过程保持正常。

以计算机为基础的信息系统来说，即要包括这五个基本要素输入、处理、输出、反馈和控制要素还要包括硬件、软件和数据库，其中硬件是信息系统的有形部分，如主机，终端、显示器和打印机等，另外，存储设备（如硬盘、软盘驱动器和光盘驱动器等）也属于硬件部分。软件是各种程序，这些程序用来指示硬件的运行。数据怎样处理就是由软件控制的。数据库是组织保存下来的各种数据和信息。 3信息与数据的区别与联系。

信息和数据是两个既有密切联系又有重要区别的概念。数据是记录客观事实的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。数据不能直接为管理者所用。信息是由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。信息被用来反应客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。 4有用信息的特征。

首先，必须是质量较高的；

其次，必须是及时的，当管理者需要时就能获得； 最后，必须是完全的和相关的。

第五章 决策与决策方法

1如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？

1狭义的决策：是指在几个行动方案中进行方案选择. 2.广义的决策：是指为实现一定的目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程 3.本书：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。

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决策的原则：满意原则 决策的依据：适量的信息 3 决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？

决策的过程1.诊断问题（识别机会）收集相关信息——真实、可靠、及时

1.明确目标：任何决策都是围绕目标进行的 3.拟定方案：寻求多个方案。方案之间应该是独立的、互斥的。 4.筛选方案：分析、评价、选择方案 5.执行方案：执行、跟踪与学习. 4决策的影响因素有哪些？

(1)环境因素：包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。 (2)组织自身的因素：包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。 (3)决策问题的性质：包括问题的紧迫性、问题的重要性。 (4)决策主体的因素：包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。

5比较书中的三种集体决策方法的异同，举例说明应用是需要注意的问题。 定性决策方法、定量决策方法、计算机模拟决策方

第六章 计划与计划工作

1简述计划的概念及其性质。

从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 计划的性质有四个方面：（1）计划工作为实现组织目标服务。（2）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。（3）计划工作具有普遍性和秩序性。（4）计划工作要追求效率. 2理解计划的类型及其作用。

依照不同的标准，可将计划分为不同的类型，各种类型的计划不是彼此割裂的，而是由分别适用于不同条件下的计划组成的一个计划体系。 （1）按计划的期限划分。 这样可分成短期和长期计划。 （2）按计划范围的广度划分。 这样可分成战略计划和作业计划。应用于整体组织，为组织设立总体目标以寻求组织在环境中的地位的计划。 （3）按计划的明确性程度划分。 这样可分为指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一些重大方针，而不局限于明确的特定的目标，或特定的活动方案上。 （4）按活动的结构划分，可将计划分为程序性计划与非程序性计划。 （5）按组织的职能划分。这样可分成生产计划、营销计划、财务计划等。从组织的横向层面看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都需要形成特定的计划。计划过程是决策的组织落实过程。计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了组织保证。 4计划编制包括那几个阶段的工作？

计划编制本身也是一个过程(一)确定目标 (二)认清现在(三)研究过去(四)预测并有效地确定计划的重要前提条件(五)拟订和选择可行性行动计划(六)制订主要计划(七)制订派生计划(八)制订预算，用预算使计划数字化。

第七章 战略性计划与计划实施

2影响行业进入障碍的因素有哪些？

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(1)规模经济。规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。(2)产品差别化。产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。(3)转移成本。转移成本指买方从向某一供应商购买产品转移到向另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本。 (4)资本需求。（5)在位优势。在位优势指行业已在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势.(6)政府政策。政府往往限制甚至封锁、也往往会鼓励或补贴对某行业的进人。 8理解各种战略类型的内涵。 (1)基本战略姿态

企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。波特认为竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。一种基本战略姿态可以有多种实现形式，一种战略形式可以为多种基本略姿态服务。

(2)企业核心能力与成长战略

美国学者哈梅尔和普拉哈拉德认为，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验：①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。②不是物理性资产。③用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。④独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。⑤延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。

(3)防御性战略

在企业成长的道路上，经常需要采取一些防御性战略。以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。

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9何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？

所谓目标管理，是管理者在管理过程中，通过制定、控制和评价管理目标，对全部活动实施有效管理的一种科学方法。特点：1.目标的整体性2.目标的激励性3.重视最终成果4.应变性.. 目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。1、制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。2、明确组织目标的作用。理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任，然而，几乎不可能去建立一个为没的组织结构以致每一特定的目标都成为某个个人的责任3、执行目标。组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的展开，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源4、成果评价。成果评价包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价。5实行奖惩。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。6、制定新目标并开始新的目标管理循环

第八章 组织设计

1组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。

(1)环境。环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。

(2)战略。战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。

(3)技术。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。 (4)规模。布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化

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的程度。

(5)生命周期。组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。

2何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？

部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理位。部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有达到组织的目标。职能部门化职能部门化职能部门化职能部门化这是最普遍采用的一种划分方法。即按专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门有利于业人员的归口管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率。缺点是容易出现部门的本位主义，决策缓慢管理较弱，较难检查责任与组织绩效。产品部产品部产品部产品部或服务或服务或服务或服务门化门化门化门化按组织向社会提供的产品来划分部门，可高决策的效率；便于本部门内更好的协作；易于保证产品的质量和进行核算。缺点是容易出现部门化倾向；行政管理人员过多，管理费用增加。地区部门化地区部门化地区部门化地区部门化按地理位置来划分部门，对本地区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性协调；利于管理人员的培养。缺点是与总部之间的管理职责划分较困难。顾客部门化顾客部门化顾客部门化顾客部门化按组织服务的对象类型来划分部门。可有针对性地按需生产、按需促销。缺点是只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。 3何为管理幅度？如何确定合理的管理幅度？

所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。1.计划制定的完善程度。事先有良好、完整的计划，工作人员都明确各自的目标和任务，清楚自己应从事的业务活动。2.工作任务的复杂程度。若主管人员经常面临的任务较复杂，解决起来较困难，并对企业活动具有较大影响，则他直接管辖的人数不宜过多；反之，可增大管理幅度。3.企业员工的经验和知识水平。当管理人员的自身素质较强，管理经验丰富，在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量，加大管理幅度；同样，下属人员训练有素，工作自觉性高，也可采用较大的管理幅度，让他们在更大程度上实行自主管理，发挥创造性。 4.完成工作任务需要的协调程度。如工作任务要求各部门或一个部门内部需要协调的程度高，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。5.企业信息沟通渠道的状况。当企业沟通渠道畅通，通讯手段先进，信息传递及时，可加大管理幅度。

第九章 人力资源管理

2试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点与局限性。

外部招聘 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织输送新鲜血液； 局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工积极性造成打击。

内部晋升 优点：⑴有利于调动员工的工作积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。 局限：⑴可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。⑵可能会引起同事之间的矛盾。

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3员工培训的目的是什么？

①补充知识；②发展能力；③转变观念；④交流信息。 4员工培训的方法有哪些？

（1）导入培训 （2）在职培训 （3）离职培训

第十章 组织变革与组织文化

3组织变革过程中可能遇到哪些阻力？如何克服这些阻力？

4何谓组织文化？你认为组织文化有哪些特征？ 组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。其任务是努力创造这些价值观念体系和共同的行为准则。

组织文化的基本特征。组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。1：组织文化的核心是组织价值观2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力。 6如何塑造企业文化？

选择合适的组织价值观标准、强化员工的认同感、提炼定格、巩固落实 、在发展中不断丰富和完善。

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