管理学期末考试重点

一、管理的定义

管理是为了有效地实现某项活动的最佳目标而进行的包含计划、组织和控制等职能的综合性活动。 （1）管理的载体是组织;

（2）管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或过程）；

（3）管理的对象是一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息?? ）； （4）管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；

（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的； （6）管理者是指组织中从事管理活动的人员 管理的二重性：自然属性、社会属性。 二、管理的职能

信息获取；决策；计划；组织；领导；控制；创新 三、管理者的角色（了解） 1.管理者分类

A、从管理层次、上下组织关系来分类： 高层、中层和基层管理者

B、从专业领域来分类： 营销、财务、行政、技术、研发、人力 资源等专业管理者 2. 管理者角色的

? 人际角色――挂名首脑、领导者、联络者

? 信息角色――监听者、传播者、发言人

? 决策角色――企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者 四、管理者的技能（理解）

? 技术技能——运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 ? 人际技能——成功地与别人打交道并与别人沟通的能力

? 概念技能——把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 五、管理的属性

A、管理的科学性与艺术性；B、管理的自然属性与社会属性 六、管理的要素

?三要素：人、财、物

?五要素：人力、物力、财力、时间、信息

?七要素：人、钱、方法、机器、材料、市场、人脉

?九要素：机构体制、政策与法律、管理者、信息、被管理者、财、物、时间、效率 ?现代观：管理者的自身管理是对人的管理成败的前提；“员工是上帝”的观念是抓好员工管理的基本理念。

第三节 管理理论的形成与发展

古典管理理论（19世纪末20世纪初）（重点）

（一） 科学管理理论

典型代表人物：弗雷德里克?温斯洛?泰罗、弗兰克?吉尔布雷斯、 莉莲?吉尔布雷斯、亨利? L.甘特、

1、泰勒（泰罗）的科学管理（主要）

主要内容――a.工作定额：时间研究和动作研究（搬铁块实验，12.5T→47～48T/40kg，30m）；b.标准化：铁锹实验（21.5磅，8～10种规格）；c.能力与工作相适应：根据需要挑选和培训工人；d.差别计件工资(付酬)制； e.计划与执行相分离

三项主要试验：搬生铁、铲生铁、切削加工 对泰勒科学管理理论的评价

a.贡献――①在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神；②创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法

b.局限――①对工人有错误的看法，假定其为“经济人”；②不重视人群社会的因素；③没有解决企业作为一个整

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体该如何管理的问题(关注操作过程和计划及现场管理) （二）组织管理理论

典型 代表人物：亨利?法约尔、马克斯?韦伯、林德尔?厄威克、詹姆斯?穆尼 1、法约尔的贡献――1916年发表代表作《工业管理与一般管理》一书

(1)法约尔一般管理理论的主要内容：

a.第一次区分经营和管理的观念。他认为经营是指导或引导一个整体趋向一个目标，而管理则是经营的一部分。 b.将企业的生产经营活动分为六项基本活动，提出了经营管理能力相对重要。 ①技术能力 ②营业能力 ③财务能力 ④安全能力 ⑤会计能力 ⑥管理能力

c.管理活动包括对计划、组织、控制、指挥和协调五个要素（即职能）进行分析和研究。 d.管理的一般原则（14条原则） (记住)

①劳动分工 ：专业化分工可提高效率 ；②权力与责任：“指挥他人的权以及促使他人服从的力”；行使权力时须承担相应的责任区分了职务权利和个人权力；③纪律：对协定（服从、勤勉、积极、举止和尊敬等）的尊重 ；④统一指挥：组织内每个人只服从一个上级及其命令；⑤ 统一领导：目标相同的活动，一个计划、一个领导；⑥个人利益服从集体利益；⑦合理的报酬：成绩、效率优良者合适的奖励但奖励不能取代优良的管理 ；⑧适当的集权与分权；⑨跳板原则：请示、汇报逐级进行；同级沟通用跳板，但事后须向各自的上级汇报；⑩秩序：“有地方放置每件东西，而每件东西都必须放在该放置的地方；有职位安排每个人，而每个人都安排在应安排的职位上”；11公平 ：由“善意和公道”而产生公平 ；12人员稳定：尽可能降低人员的流动率，特别是管理人员。因培养一个人胜任目前的工作需要时间和金钱；○13首创精神：领导者需要有首创精神，同时鼓励全体员工发挥他们的首创精神；○14集体精神：在组织内要形成团结、和谐和协作的气氛。 e.提出了一般管理理论，首先提出了建立管理教育制度。

f.提出了管理者必须具备的品质和能力。体力方面、智力方面、品德方面、知识方面、专业方面、经验方面。 2、韦伯的贡献 （了解）

韦伯在深入研究当时社会经济组织结构的基础上，提出了能适应新型的资本主义制度发展的一种高效率的理性化的组织管理模式、理想的行政组织体系理论。

二、行为管理理论

行为科学管理理论研究领域包括：人的个体行为、领导行为、组织行为。 科学管理理论和行为科学管理理论之间的桥梁是 玛丽?福莱特。

第一节 决策与决策理论

二、决策的原则

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 三、决策的依据

决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平 四、决策理论

（二）行为决策理论

西蒙《管理行为》提出““有限理性”标准和“满意度”原则” 行为决策的主要内容（理解） a.人是有限理性的；

b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上；偏差的影响，决策是直感式的； c.决策者只能了解有限多的备选方案； d.决策者对风险的态度是第一位的；

e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异） f.决策的类型：定型性决策、非定型性决策

g.决策的过程的三个阶段：搜集情报、指定计划、选定方案

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第四节 计划的组织实施 一、目标管理（选择题） （一）目标管理基本思想

1、时间：彼得.德鲁克1954年提出的

2、含义： 一个组织中的上级管理人员和下级管理人员一起制定共同的目标，将目标同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围并用这些措施来作为评价一个经营单位和其中每一个成员贡献的指导。 划分）

第十一章 领导概论

二、领导的作用（选择题）

领导者必备三要素：（1）必须有部下或追随者； （2）拥有影响追随者的能力或力量； （3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。

领导的作用： 1、指挥作用 2.协调作用 3.激励作用

三、影响领导者的主要因素有：领导者与组织成员的相互关系、工作结构、地位权利。

第十二章 激励

四、X理论和Y理论（简答题）

美国管理心理学家道格拉斯?麦格雷戈 X理论：（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；（2）以自我为中心，漠视组织要求；（3）一般人抱负

少因而愿意被领导不愿承担责任和风险，以求安全。（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

Y理论：（1）人非天生就厌恶工作，他们在工作中运用体力和脑力，他们对工作的喜爱和憎恶取决于工作对其究竟

是满足还是惩罚; ?外部的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一办法，人们对

自己所参与的目标能实行自我指挥和自我控制。?对目标的参与和获得的报酬是息息相关的，而在这些报酬中又以自尊和自我实现需要的满足为先?大多数人并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度。?大多数人在解决组织问题中都具有相当高的想象力和创造力。

麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系， 认为这有助于调动员工的工作积极性

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一、管理的定义

管理是为了有效地实现某项活动的最佳目标而进行的包含计划、组织和控制等职能的综合性活动。 （1）管理的载体是组织;

（2）管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或过程）；

（3）管理的对象是一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息?? ）； （4）管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；

（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的； （6）管理者是指组织中从事管理活动的人员 管理的二重性：自然属性、社会属性。 二、管理的职能

信息获取；决策；计划；组织；领导；控制；创新 三、管理者的角色（了解）

1.管理者分类

A、从管理层次、上下组织关系来分类： 高层、中层和基层管理者

B、从专业领域来分类： 营销、财务、行政、技术、研发、人力 资源等专业管理者 2. 管理者角色的

? 人际角色――挂名首脑、领导者、联络者 ? 信息角色――监听者、传播者、发言人

? 决策角色――企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者

四、管理者的技能（理解）

? 技术技能——运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 ? 人际技能——成功地与别人打交道并与别人沟通的能力

? 概念技能——把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 五、管理的属性

A、管理的科学性与艺术性；B、管理的自然属性与社会属性 六、管理的要素

?三要素：人、财、物

?五要素：人力、物力、财力、时间、信息

?七要素：人、钱、方法、机器、材料、市场、人脉

?九要素：机构体制、政策与法律、管理者、信息、被管理者、财、物、时间、效率

?现代观：管理者的自身管理是对人的管理成败的前提；“员工是上帝”的观念是抓好员工管理的基本理念。

第三节 管理理论的形成与发展 古典管理理论（19世纪末20世纪初）（重点）

（二）

科学管理理论

典型代表人物：弗雷德里克?温斯洛?泰罗、弗兰克?吉尔布雷斯、 莉莲?吉尔布雷斯、亨利? L.甘特、 1、泰勒（泰罗）的科学管理（主要）

主要内容――a.工作定额：时间研究和动作研究（搬铁块实验，12.5T→47～48T/40kg，30m）；b.标准化：铁锹实验（21.5磅，8～10种规格）；c.能力与工作相适应：根据需要挑选和培训工人；d.差别计件工资(付酬)制； e.计划与执行相分离

三项主要试验：搬生铁、铲生铁、切削加工 对泰勒科学管理理论的评价

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a.贡献――①在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神；②创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法

b.局限――①对工人有错误的看法，假定其为“经济人”；②不重视人群社会的因素；③没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题(关注操作过程和计划及现场管理)

（二）组织管理理论

典型 代表人物：亨利?法约尔、马克斯?韦伯、林德尔?厄威克、詹姆斯?穆尼 1、法约尔的贡献――1916年发表代表作《工业管理与一般管理》一书 (1)法约尔一般管理理论的主要内容：

a.第一次区分经营和管理的观念。他认为经营是指导或引导一个整体趋向一个目标，而管理则是经营的一部分。 b.将企业的生产经营活动分为六项基本活动，提出了经营管理能力相对重要。

①技术能力 ②营业能力 ③财务能力 ④安全能力 ⑤会计能力 ⑥管理能力

c.管理活动包括对计划、组织、控制、指挥和协调五个要素（即职能）进行分析和研究。 d.管理的一般原则（14条原则） (记住)

①劳动分工 ：专业化分工可提高效率 ；②权力与责任：“指挥他人的权以及促使他人服从的力”；行使权力时须承担相应的责任区分了职务权利和个人权力；③纪律：对协定（服从、勤勉、积极、举止和尊敬等）的尊重 ；④统一指挥：组织内每个人只服从一个上级及其命令；⑤ 统一领导：目标相同的活动，一个计划、一个领导；⑥个人利益服从集体利益；⑦合理的报酬：成绩、效率优良者合适的奖励但奖励不能取代优良的管理 ；⑧适当的集权与分权；⑨跳板原则：请示、汇报逐级进行；同级沟通用跳板，但事后须向各自的上级汇报；⑩秩序：“有地方放置每件东西，而每件东西都必须放在该放置的地方；有职位安排每个人，而每个人都安排在应安排的职位上”；11公平 ：由“善意和公道”而产生公平 ；12人员稳定：尽可能降低人员的流动率，特别是管理人员。因培养一个人胜任目前的工作需要时间和金钱；○13首创精神：领导者需要有首创精神，同时鼓励全体员工发挥他们的首创精神；○14集体精神：在组织内要形成团结、和谐和协作的气氛。

e.提出了一般管理理论，首先提出了建立管理教育制度。

f.提出了管理者必须具备的品质和能力。体力方面、智力方面、品德方面、知识方面、专业方面、经验方面。 2、韦伯的贡献 （了解）

韦伯在深入研究当时社会经济组织结构的基础上，提出了能适应新型的资本主义制度发展的一种高效率的理性化的组织管理模式、理想的行政组织体系理论。 二、行为管理理论

行为科学管理理论研究领域包括：人的个体行为、领导行为、组织行为。 科学管理理论和行为科学管理理论之间的桥梁是 玛丽?福莱特。

第一节 决策与决策理论 二、决策的原则

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 三、决策的依据

决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平 四、决策理论 （二）行为决策理论

西蒙《管理行为》提出““有限理性”标准和“满意度”原则” 行为决策的主要内容（理解） a.人是有限理性的；

b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上；偏差的影响，决策是直感式的； c.决策者只能了解有限多的备选方案； d.决策者对风险的态度是第一位的；

e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）

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f.决策的类型：定型性决策、非定型性决策

g.决策的过程的三个阶段：搜集情报、指定计划、选定方案

第四节 计划的组织实施 一、目标管理（选择题） （一）目标管理基本思想

1、时间：彼得.德鲁克1954年提出的 2、含义： 一个组织中的上级管理人员和下级管理人员一起制定共同的目标，将目标同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围并用这些措施来作为评价一个经营单位和其中每一个成员贡献的指导。 划分）

第十一章 领导概论

二、领导的作用（选择题）

领导者必备三要素：（1）必须有部下或追随者； （2）拥有影响追随者的能力或力量； （3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。

领导的作用： 1、指挥作用 2.协调作用 3.激励作用

三、影响领导者的主要因素有：领导者与组织成员的相互关系、工作结构、地位权利。

第十二章 激励

四、X理论和Y理论（简答题） 美国管理心理学家道格拉斯?麦格雷戈

X理论：（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；（2）以自我为中心，漠视组织要求；（3）一般人抱负

少因而愿意被领导不愿承担责任和风险，以求安全。（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办

法，迫使他们实现组织目标。

Y理论：（1）人非天生就厌恶工作，他们在工作中运用体力和脑力，他们对工作的喜爱和憎恶取决于工作对其究竟

是满足还是惩罚; ?外部的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一办法，人们对

自己所参与的目标能实行自我指挥和自我控制。?对目标的参与和获得的报酬是息息相关的，而在这些报酬中又以自尊和自我实现需要的满足为先?大多数人并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度。?大多数人在解决组织问题中都具有相当高的想象力和创造力。

麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系， 认为这有助于调动员工的工作积极性

管理学考试题型：单选题、多选题、名词解释、简答题、论述题、案例分析（不考计算题）

第一篇：总 论

第一章 管理活动与管理理论

一、管理的定义（理解）

本教材对“管理” 的定义：管理是指组织中的活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标 . （1）管理的载体是组织;

（2）管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或过程）；

（3）管理的对象是一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息?? ）； （4）管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；

（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的； （6）管理者是指组织中从事管理活动的人员

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管理的二重性：自然属性、社会属性。 二、管理的职能

本教材的提法：信息获取；决策；计划；组织；领导；控制；创新 三、管理者的角色（了解） 1.管理者分类

A、从管理层次、上下组织关系来分类： 高层、中层和基层管理者

B、从专业领域来分类： 营销、财务、行政、技术、研发、人力 资源等专业管理者 2. 管理者角色的

? 人际角色――挂名首脑、领导者、联络者 ? 信息角色――监听者、传播者、发言人

? 决策角色――企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者 四、管理者的技能（理解）

? 技术技能——运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 ? 人际技能——成功地与别人打交道并与别人沟通的能力

? 概念技能——把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 五、管理的属性

A、管理的科学性与艺术性；B、管理的自然属性与社会属性

第二节 中外早期管理思想（认识）

亚当?斯密（熟悉）――英国古典政治经济学家，1776年发表《国民财富的性质和原因研究》，第一次阐述了劳动分工理论，劳

动分工后来成为管理学的一条基本原则。

他认为分工是增进劳动生产力的重要因素，原因是：（理解） （1） （2） （3）

使劳动者专门从事一门单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能； 可以减少劳动者工作转换，节约时间；

可以使劳动简化，使劳动者注意力集中在特定对象上，从而发型好的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。

小瓦特和小博尔顿――19世纪初接管一家工厂，进行管理分工、编制生产计划、人事管理、工作研究、福利制度等科学管理制

度。

组织市场调查；会计与成本：原材料、人工成本、成品库存进行详细统计。可计算出每台机器的成本和每个部门所获利润；人事管理方面：进行工作效率研究、制定管理人员和职工的培训计划、按成果支付工资、改进职工福利、建立一套职工的互助保险制度

罗伯特?欧文――英国空想社会主义者，19

世纪初期最有成就的实业家之一，人事管理的创始人。人是环境的产物，只有处在适

宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德、停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习、员工每天工作不超过10小时三刻钟、禁止对工人体罚、为工人提供厂内膳食、设立按成本向工人销售生活必需品的商店、建造工人住宅、修马路等、呼吁关注工人，改善劳动条件，用这种方法提高利润。

第三节 管理理论的形成与发展

古典管理理论（19世纪末20世纪初）（重点） （一） 科学管理理论

典型代表人物：弗雷德里克?温斯洛?泰罗、弗兰克?吉尔布雷斯、 莉莲?吉尔布雷斯、亨利? L.甘特、 1、泰勒（泰罗）的科学管理（主要）

主要内容――a.工作定额：时间研究和动作研究（搬铁块实验，12.5T→47～48T/40kg，30m）；b.标准化：铁锹实验（21.5磅，8～10种规格）；c.能力与工作相适应：根据需要挑选和培训工人；d.差别计件工资(付酬)制； e.计划与执行相分离 三项主要试验：搬生铁、铲生铁、切削加工 对泰勒科学管理理论的评价

a.贡献――①在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神；②创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法

b.局限――①对工人有错误的看法，假定其为“经济人”；②不重视人群社会的因素；③没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题(关注操作过程和计划及现场管理)

2、吉尔布雷斯夫妇――弗兰克?吉尔布雷斯、莉莲?吉尔布雷斯：动作研究和工作简化方面

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3、甘特――亨利? L.甘特 “甘特图”，“计件奖励工资制” （二）组织管理理论

典型 代表人物：亨利?法约尔、马克斯?韦伯、林德尔?厄威克、切斯特? Z.巴纳德 1、法约尔的贡献――1916年发表代表作《工业管理与一般管理》一书 (1)法约尔一般管理理论的主要内容 a.将企业的生产经营活动分为六项基本活动

①技术活动—生产（制造、加工）与生产技术 ；②商业活动—采购、销售和交换 ③财务活动—资金的筹措、运用和控制 ；④安全活动—设备的维护和人员的保护 ⑤会计活动—货物盘点、成本统计和核算；⑥管理活动—计划、组织、指挥、协调和控制 b.管理的一般原则（14条原则） (记住)

①劳动分工 ：专业化分工可提高效率 ；②权力与责任：“指挥他人的权以及促使他人服从的力”；行使权力时须承担相应的责任区分了职务权利和个人权力；③纪律：对协定（服从、勤勉、积极、举止和尊敬等）的尊重 ；④统一指挥：组织内每个人只服从一个上级及其命令；⑤ 统一领导：目标相同的活动，一个计划、一个领导；⑥个人利益服从集体利益；⑦合理的报酬：成绩、效率优良者合适的奖励但奖励不能取代优良的管理 ；⑧适当的集权与分权；⑨跳板原则：请示、汇报逐级进行；同级沟通用跳板，但事后须向各自的上级汇报；⑩秩序：“有地方放置每件东西，而每件东西都必须放在该放置的地方；有职位安排每个人，而每个人都安排在应安排的职位上”；○11公平 ：由“善意和公道”而产生公平 ；○12人员稳定：尽可能降低人员的流动率，特别是管理人员。因培养一个人胜任目前的工作需要时间和金钱；○13首创精神：领导者需要有首创精神，同时鼓励全体员工发挥他们的首创精神；○14集体精神：在组织内要形成团结、和谐和协作的气氛。 2、韦伯（Max Weber）的贡献 （了解）

等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作内容和纪律）是一切社会组织的基础； “理想的行政组织体系”——具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性

权威的三种类型①传统式权威；②个人崇拜式权威；③理性-合法的权威

二、行为管理理论

1、梅奥及霍桑试验（了解）

a. 结论―― a.工人是“社会人”而非“经济人”；b.企业中存在着“非正式群体”；c.新型的领导能力在于提高职工的满意度 2、行为科学（了解内涵）：指利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。

五、权变管理理论（70年代后）

权变管理理论着重考察有关环境变量与各种管理方式之间的关系。

六、全面质量管理（20世纪80和90年代）

戴明和朱兰是质量管理之父

要点：1、关注顾客 2、注重持续改善 3、关注流程 4、精确测量 5、授权与员工

七、20世纪90年代的管理理论新发展

（一）学习型组织：具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。

（二）精益求精：就是根据用户需求定义企业生成价值，按照流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品的生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。 （四）核心能力理论

50年代，斯尔兹尼克“独特能力”

所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全的资源，他是企业持续竞争优势的源泉。 1990年普拉哈拉得和哈梅尔《公司的核心竞争力》

核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。 五个条件：1、不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。 2、不是物理性资产。

3、必须能创造顾客看重的关键价值。 4、与对手相比，竞争上具有独特性。 5、超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。

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第二章 道德与社会责任

第一节、道德与崇高道德的管理

道 德：是指那些用来明辨是非的规则或原则。道德的多样性、道德的发展性个人的道德须为组织和社会接受； 组织的道德须为

社会和内部员工接受

一、四种道德观（了解内涵）

(1)道德的功利观――A、要点：决策的依据是后果（功利主义的目标）——为尽可能多的人提供尽可能多的利益。B、利弊：当人与利益发生冲突时则更多地强调利益造成：a.强调利益最大化；b.使某些利益相关者的权利受到忽视；c.可能造成资源配置的扭曲）； (2)道德的权利观――A、要点：决策的依据是尊重和保护个人基本权利——把对个人权利的保护看得比完成工作、获取利润还重要。B、利弊：a.强调保护个人基本权利（隐私、言论、行动）；b.使员工的合法权益受到保障；c.可能造成不利于提高效率的工作氛围 (3)公平理论道德观――A、要点：要求管理者公平地实施规则。B、利弊： a.保护了那些未被充份代表的或缺乏权力的利益相关者的利益（保护弱势群体）；b.不利于培养员工的风险意识和创新精神

(4)综合社会契约理论观 ――A 、要点：主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中,即决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。B、两种契约：a.经济参与人的一般社会契约——规定做生意的程序；b.社区特定数量的人的较特定的契约、——规定了哪些行为方式是可接受的 二、崇尚道德的管理的特征（解答题）

（一）把遵守道德规范看作责任； （二）以社会利益为重； （三）重视利益相关者的利益； （四）视人为目的； （五）超越法律；（六）自律； （七）以组织的价值观为行为导向

第二节 管理者道德行为的影响因素（简答题，了解内涵）

二、个人特征

基本信念：来自家庭、学校、社会、亲友。相对稳定的价值准则

自我强度：度量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大 控制中心：内在控制中心、外在控制中心 三、结构变量

组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生

正式的规章制度、职务说明书 、绩效评估、报酬与分配方式、奖赏与惩罚 四、 组织文化（价值观）

组织文化的内容和强度也会影响道德行为：

最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强控制能力以及风险和冲击承受能力的组织文化 弱组织文化使管理者以亚文化准则作为行为的指南

第三节 提升员工道德修养的途径 （简答题）

挑选高素质的员工；建立道德准则和决策规则；在道德方面领导员工（管理者以身作则）；合理的工作目标；对员工进行道德教育； 对绩效进行全面评估； 进行独立的社会审计； 提供正式的保护机制

第四节 社会责任与利润取向（重要！！论述题）

一、社会责任的定义

社会责任：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务。 （受道德力量的驱动）社会义务（法律上的最低要求）、社会反应（企业对社会变化的适应性） 二、两种社会责任观（p36页图）

1.古典观（纯经济观）――股东和职业经理人应该只关心财务收益率

2.社会经济观――公司不仅对股东负责，同时要对产生和支持它的社会负责。管理者应该关心长期财务收益的最大化。承担一些必要的社会义务和相应的成本

三、社会责任与利润取向（重点看7、8两题） 7、支持与反对企业承担社会责任的理由各有哪些？

1.赞成企业承担社会责任的理由―― 满足公众的期望、增加长期利润、承担道德义务、公众形象的需要、创造良好的环境、减少政府管制、责任和权力相称、符合股东利益、资源占有、预防胜于治疗

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2.反对企业承担社会责任的理由――、违反利润最大化原则、冲淡目标、 提高成本、权力过大、缺乏技能、缺乏明确规定的责任、 缺乏广泛的公众支持

8、企业的社会责任与利益取向的关系如何？（略）

第三章 全球化管理

第一节 与机遇国际化经营的内涵、特征

一、 国际化经营的内涵

（一） 国际化经营的概念（了解）：如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，既进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济

资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。

（二） 国际化经营的发展阶段

2、企业发展的角度：(1)出口阶段；（2）非股权安排阶段；（3）直接投资阶段。 市场扩张：本地市场-地区市场-全国市场-海外临近市场-全球市场。 二、 国际化经营的特征（简答题）

（一） 跨国界经营 （二）多元化经营 （三）资源共享 （四）全球战略和一体化管理 三、 国际化经营的动机（简答题）

（一） 利用优势能力 （二）为了占领日益增长的世界商品和服务市场 （三）获取关键性的战略资源 （四）抵御和分散风险 （五）对竞争对手进行反击

第二节 国际化经营中的环境

一、国际化经营的环境要素

（一）政治与法律环境（了解内涵）

（1）国家政治体制 ：东道国国家的国体和政权的组织形式及其有关制度 （2）政治的稳定性 ：东道国政局的稳定性以及社会的安定情况 （3）政府对外来经营者的态度 ：反映政府对外资的政策上 （4）本国和东道国之间的政治和经济联系

（5）法律环境 指本国和东道国颁布的各种法规，以及各国之间缔结的贸易条约、协定和国际贸易法规等 （二）经济和技术环境

（1）经济体制和经济政策（2）经济发展水平及其发展潜力（3）市场规模及其准入程度（4）科学发展水平（5）社会基础设施 （三）文化环境

（1）权力距离 （2）不确定的避免 （3）个人主义和集体主义 （4）男性化合女性化 （四）自然地理环境

第三节 国际化经营的竞争战略（了解基本模式） 一、全球一体化的压力（产生原因）

（1）产品需求的同质性——降低成本——集中化生产 （2）全球战略协调的竞争对手的出现 三、全球战略的选择(了解内涵) ★ P55 图3-1 全球战略模式

（一）国际模式：由母公司开发现有的核心能 子公司的战略模式 优点：有利于向世界转移核心技术

缺点：它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应。不能以规模经济实现低成本。 （二）多国模式：母公司行使最终控制权，子公司拥有很大自主权 优点：1、子公司能够依据当地情况作出反应

2、子公司作为自治单位，产品的服务很少在子公司间转移 缺点：较高的制造成本和重复工作

1、不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济 2、它倾向于战略决策权分散，难以向竞争对手发起协调一致的全球性进攻。

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（三）全球模式：由母公司集中决策，并对海外大部分业务实行严格的控制。

（1）为了寻求低成本，通常选择少数成本低廉的地方建立全球规模的加工设备以实现规模经济 （2）企业很少根据不同国家用户的不同品味和喜好作出反应

（3）使用全球化模式的公司必须做大量的协调工作，必须为在不同国家的子公司之间进行产品的转移和确定价格。

（四）跨国模式：在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况转移技术和节约成本中追求利润，从而使得企业能够同时获得全球扩展的所有利润。

特点：将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地的情况，并促使子公司之间的交流以及技术的转移。★ （跨国模式需要子公司之间的大量的广泛的沟通）

★ 不同模式的特点主要集中在：资产和能力的配置；海外业务的角色；内部知识的开发和扩散；对子公司的控制方式等。

第二篇 决策与计划

第五章 决策与决策方式

第一节 决策与决策理论

一、决策的定义

A、“从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰 1996

★B、“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”—周三多等 1999

C、“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 ” ——路易斯、古德曼和范特 二、决策的原则

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 三、决策的依据

决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平 四、决策理论

（二）行为决策理论

西蒙《管理行为》提出““有限理性”标准和“满意度”原则” 行为决策的主要内容（理解） a.人是有限理性的；

b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上；偏差的影响，决策是直感式的； c.决策者只能了解有限多的备选方案； d.决策者对风险的态度是第一位的；

e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）

第二节 决策的过程（六个方面，简答题）

一、识别机会或诊断问题

从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题 忌：信息不足、质量低下；信息扭曲；态度、情感、经验和动机等的局限 二、明确目标

1、目标体现的是组织所想要的结果

2、长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策；短期目标通常用来指导主旨的的业务决策。 三、拟定方案

理者提出达到目标和解决问题的各种方案；管理者的个人知识、经验、经历、能力；内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 ；征询专家、学者的意见——形成可量化或用其它方法可评价的方案体系 四、筛选方案

评估备选方案；综合评估：优选出最佳方案；单项或有限项评估（敏感项） 根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案 五、执行方案

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实施过程中要做好以下工作：（1）选择相应的具体措施；（2）确保有关指令为有关人员所接受；（3）将目标分解到每个单位和个人；（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制。 六、评估效果

内外环境变化；多阶段时间节点的目标控制；T、Q、C、S 发生偏离的协调；寻求新机遇、新目标、新方案；对决策实施结果进行评估；对员工的绩效进行评估

第三节 决策的影响因素

一、环境因素：（一）环境的稳定性；（二）市场结构；（三）买卖双方在市场的地位

二、组织自身的因素：（一）组织文化；（二）组织的信息化程度；（三）组织对环境的应变模式 三、决策问题的性质：（一）问题的紧迫性；（二）问题的重要性

四、决策主体的因素：（一）个人对风险的态度；（二）个人能力；（三）个人价值观；（四）决策群体的关系融洽程度

第四节 决策方法

（一） 集体决策方法

1、头脑风暴法（5~ 6人，1~ 2小时）（重要！！！特点和原则）

特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。

头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力

2、德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出（了解步骤）

要点：（1）匿名、反复、函讯；（2）选择好专家；（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45 ~ 60人）；（4）拟订好意见征询表；（5）做好意见甄别和判断工作 （二） 有关活动方向的决策方法

★★1、经营单位组合分析法（四象限法）（必考题：构成、关系、特点、对策）

（1）基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。 （2）两种标准：市场增长率和相对市场占有率 ①市场增长率是指整个同类产品 在某一市场片的需求增长情况； ②相对市场占有率指本产品（经营 单位）的市场份额与市场最大竞争 对手的市场份额的比值。 （3）四种划分 ①金牛 ②明星 ③问题（幼童） ④瘦狗 （4）分析步骤

高

明星 转变 问题 放弃 业务增10% 长率金牛 瘦狗 清算 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率） ；③计算各经营单位的相对规模；④绘制组合图；⑤确定各经营单位的活动方向及组合。 二、定量决策法

（一）确定性决策方法(常用线性规划和量本利分析法)（了解“什么是确定性决策方法？”）

确定性决策方法是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。 主要方法：线性规划；非线性规划；动态规划 （二）风险型决策方法

知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。 （三）不确定型决策方法（了解内涵，不出计算题）

知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。 a.乐观原则（大中取大法）――新建生产线

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低

高

相对竞争地位

低

b.悲观原则（小中取大法）――协作生产

c.折衷原则 取乐观系数α，悲观系数β，α+β=1 期望收益值 ――选择新建生产线 d.遗憾原则（最小最大后悔值法）

①计算每种状态的遗憾值；②确定各方案的最大遗憾值；③选出最大值中的最小值――选择改进生产线 后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益

第六章 计划与计划工作

第一节 计划的概念及其性质

一、计划的概念（了解）

1、计划：（名词属性）：指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内

容和方式安排的管理文件。

（动词属性）：指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作即对决策所确定的任务和目标提供一种

合理的实现方法。

2、计划的内容--5W1H（了解内涵）

What ——做什么？目标与内容； Why ——为什么做？原因； Who ——谁去做？人员； Where——何地做？地点； When ——何时做？时间 How ——怎样做？方式、手段 二、计划与决策（了解计划、决策的关系：相互区别、相互联系） 决策与计划既相互区别，又相互联系：

A、决策是计划的前提，计划是决策的延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；

B、决策与计划相互渗透，决策时对决策方案的分析与评价基于方案计划，计划细化决策内容，计划检查与修订决策、决策可否落实。

第二节 计划的类型

可根据时间、空间、计划的明确程度、计划的程序化程度、综合程度等进行分类 程序化程度

程序性计划、非程序性计划

时 间 长 短 职 能 空 间 综合性程度 明 确 性

长期计划、短期计划 业务计划、财务计划、人事计划

战略性计划、战术性计划 指导性计划、指令性计划

分 类 标 准

类 型

一、长期计划和短期计划（了解长期计划）

长期计划描述了组织在较长的时期（通常为5年）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。

三、 战略性计划和战术性计划（了解战略性计划）战略性计划是指 应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年）设立总体 目标和寻求组织在环境张的地位的计划。 四、 程序性计划与非程序性计划

抽 使命 目标 战略 政策 程序 规划：最简单形式的计划

方案：一种综合性的计划 预算：数字化的计划 具 13 / 27

第三节 计划编制过程（简答题）

1、确定目标：决策工作的主要任务 2、认清现在：环境研究 （外部环境和内部环境 的研究） 3、研究过去：过去决策可能带来的影响 并发现其规律 4、预测并有效地确定计划的重要前提条件 ⑧制订预算 ⑦制订派生计划 ⑥制订主要计划 过去 ③研究过去现在 ④预测并有效地确定 计划的重要前提条件

未来 ①确定目标 ⑤ 拟订和选择 可行性行动方案 找出规②认清现在 5、拟订和选择可行的行动计划：拟订备选方案、比较和评价备选方案、确定选择原则、选定满意或合理方案 6、制定主要计划 7、制定派生计划

8、制定预算，用预算使计划数字化

第七章 战略性计划与计划实施

第一节 战略愿景和使命陈述（重点理解两者的区别）

核心价值观 core values

核心意识形愿景和使命 陈 述Vision & Mission Statement

core ideology 核心目标 core purpose

远大的愿景 envisioned future

10～30年宏伟、大胆、有难度的目标 10-to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG)

愿景：描绘企业未来发展的蓝图。

使命：描述组织存在的价值、意义和理由。

生动逼真的描述 vivid description

第二节 战略环境分析

环境分析的内容、目的（了解）：

内容：“天（外部环境）、地（企业竞争所处的行业环境）、彼（企业的竞争对手）、己（企业的自身条件）”和“顾客（目标市场）” 目的：“知天知地（认识企业所面临的利与危、机遇与威胁）、知己知彼（了解企业的长与短、实力与不足）” 一、外部一般环境

1.政治环境：国家或地区的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法规等、政府急需什么、提倡什么、反对什么、与我国的

关系如何、本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何

2.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等 3.经济环境： A、宏观经济环境 ：GDP和人均GDP 、人均收入、基尼系数 、 人口及其发展趋势

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B、微观经济环境：消费者的收入水平、就业程度、储蓄

4.技术环境：技术发展水平、技术政策、重视程度、知识产权保护情况等、与我比较的先进性如何、有否可利用的独特技术 5.自然环境：地理位置、气候条件、资源禀赋、资源的现状与可持续发展、资源的特殊性 二、行业环境 1、1. 行业竞争结构分析：Porter模型 潜 在 入 侵 者 供应商讨价还新进入者的威胁 价的能力

买方讨价还价的能 行 业 竞 争 对 手 力 买 方 供 应 商 或 顾 客 现有企业间的竞争 情况、消费 替代品或替代服务的威胁

替代品 四、企业自身

生产商 1、企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（Value Chain）分析法。 2、企业的各种价值活动分为两类：基本活动（直接创造利润）、辅助活动（辅助创造利润） ★3、作用：形成外包：增值多的自己做，增值少的拿出去做

第三节 战略性计划选择

二、企业核心竞争力与成长战略（见第一章） ★★P132 表7-1企业可选择的各种战略类型 （了解含义：紧记波特模型） 分类 战略 定义 基 成本领先 是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略 本 是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品战 特色优势 或服务而向用户创造价值的竞争战略 略 目标聚集 企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略 （深刻理解含义；多元化也叫多娇化） 分类 战略 定义 成长一体化前向一体化 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 战略战略 后向一体化 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。 Ⅰ 横向一体化 企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。 核心多元化同心多元化 企业向现有市场提供新的相关产品 能力战略 混合多元化 企业向新市场提供新的不相关产品 企业市场渗透 加强营销，提高现有市场的份额 内扩加强型市场开发 加强营销，进入新的区域市场 张 战略 产品开发 加强研发，提供新的产品或服务 注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。 （简单了解）

成长战略Ⅱ 战略联盟 核心能力企业外扩张企虚拟运作 业 出售核心产品 第四节 计划的组织实施

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一、目标管理（选择题） （一）目标管理基本思想

1、时间：彼得.德鲁克1954年提出的

2、含义： 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。（目标是指企业在一定时期内要达到的目的。）（目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理） 3、基本思想

a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。 c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。 d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。 e.考核和奖惩的依据是分目标。

（二）目标管理的性质 层次性

1、整体性 网络性

多样性 2.激励性 可考核性

3.可行性

可接受性

4.应变性 挑战性

信息反馈性 5.针对性 （三）目标管理的过程

1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。 2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。

4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。 5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。 6.制定新目标：又一段时间循环的开始 二、滚动计划法（理解优、缺点） （一）滚动计划法的基本思想

1、滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。

2.具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。 （二）滚动计划法的评价

优点：1.计划符合实际情况，使战略性计划的实施更加切合实际（最突出的优点）

2.使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时调整，使各期计划基本一致 3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对环境的应变能力 缺点：1、使计划编制和实施工作的任务量加大。

第三篇 组织

第八章 组织设计

组织（了解）：两个以上的人在一起为实现某个共同的目标而协同行动的集合体。

第一节组织与组织设计

一、组织设计的必要性分析

组织设计的目的：就是要通过创构柔性灵活的诅咒，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长过程中，有效积聚新是组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 二、组织设计的任务和原则

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（一）组织设计的任务

组织设计的任务：1、设计组织结构――计清晰的组织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权；确定组织中的职能职权、参谋

职权、直线职权的活动范围（组织结构系统图） 2、编制职务说明书

组织结构的特性：（了解内涵）

A、复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门

应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）

B、规范性：规章制度、程序化、标准化 C、集权性：集权与分权的程度 （二）组织设计的原则：（5个方面）

1、专业化分工原则；2、统一指挥原则；3、控制幅度原则；4、权责对等原则；5、柔性经济原则。 三、组织设计的影响因素：（了解4个方面，尤其是环境的影响）

★管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期（组织规模和发展阶段）

（一）环境的影响（了解影响因素，理解环境的不确定性，知道企业应该如何应付环境的不确定性）

1、环境的特性：环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。 2、环境的不确定性：指决策者由于缺乏完整的外部的环境信息，无法预测未来的变化而无法作出正确的判断和决策。 3、组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的不确定性:

（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整；（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构；（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构；（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性

（二）战略的影响（知道概念）

战略是指决定和影响组织活动性质及其根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。 （三）技术的影响

★★P158 表8-2组织结构特征和技术类型的关系（重点熟悉，考单选题，尤其的大批量生产技术特征关系特别重要！！） （四）组织规模与生命周期的影响

大型组织与小型组织在组织结构上的区别：规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率（帕金森定律） 组织生命周期：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段 （奎因和卡梅隆划分） ★第二节 组织结构的常见形式（必考题）（特点考选择、优缺点考简答题） 一、直线型

特点：企业的一切管理均有厂长（企业最高管理者）直线指挥和管理，不设专门的职能机构 优点：管理机构简单、管理费用低、命令统一、决策迅速、责权明确。 缺点：领导要求高 二、职能型

特点：采用专业分工的管理者代替直线型的全能管理者；在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达

命令和指示；各级负责人除需服从上级的行政领导的指挥外还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。 优点：分工细、弥补行政管理的不足 缺点：多头领导、削弱了统一指挥 三、 直线职能型

特点：以直线型为基础，在各级行政领导下设置相应的职能部门，只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力，而参谋角色是建议、

思考和协助。

优点：即保证了集中统一的指挥，又发挥各种专家业务管理作用。 缺点：直线与参谋间的矛盾。 四、 事业部制

特点：在一个企业内部具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理（独立核算、自负盈亏的利润中心）总公司只保留预

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算、重要人事等。

优点：统一的管理、多种经营、专业化分工

缺点：人员要求高、机构设置问题；各事业协调问题。 五、 矩阵型

特点：在直线职能垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向领导系统 优点：灵活性、弹性、加强协作、富于创造性 缺点：短暂性、多头领导

第三节 组织的层级化

一、组织层级化与管理幅度（了解什么是管理幅度？） ①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。

②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。 （一）管理幅度与组织层级的互动性

—— 互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少 扁平组织（知道）

a.优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创

造性。

b.缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。 2、锥形组织

a.优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。 b.缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。 （二）管理幅度设计的影响因素（简单知道）

1、工作的内容和性质；2、工作能力3、工作条件；4、工作环境

二、组织的层级设计需要解决的主要问题：集权与分权（重点了解过度集权与分权的弊端） 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散 三、组织层级化设计中的的授权（需要区别授权和分权的概念） （一）授权的含义及其有效性（什么是授权？）

授权：是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。

第九章 人力资源管理

★★人力资源管理：一个组织为了实行既定的组织目标，应用心理学、自然科学、社会科学和管理学等知识以及原理、方法、措施和

手段，对人力资源进行规划、培训和开发、激励的计划、组织、控制和协调等一系列活动的总称。

第二节 员工的招聘与解聘 一、员工的招聘标准（了解）

1.管理的欲望；2.良好的品德（正直的操守）；3.勇于创新的精神；4.较高的决策的能力；5.沟通的技能 二、员工招聘的来源与方法

（一）员工招聘的来源：（理解外部招聘和内部提升的优缺点，★★简答题）

1、外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。

a.优势：①具有“外来优势”；②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；③能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气。 b.局限性：①外聘者对组织缺乏深入了解；②组织对外聘者缺乏深入了解；③外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。

2、内部提升：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发

展或其他原因而空缺了的管理职务。

a.优点：①有利于调动员工的工作积极性；②有利于吸引外部人才；③有利于保证选聘工作的正确性；④有利于被选聘者迅速开展工

作。

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b.弊端：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；②可能会引起同事之间的矛盾。

第三节 员工的培训（了解标题）

一、人员培训的目标

1.补充新知识，提炼新技能；2.全面发展能力，提高竞争力；3.转变观念，提高素质；4.交流信息，加强协作 二、人员培训的方法

1.依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法：①新来员工的培训：职前引导；②在职培训：工作轮换和实习、各种培训班；③离职

培训：项目培训、 非学历进修、出国进修、攻读学位、岗位实践培训、参观学习、调研等。

2. 依据培训目标和内容的不同可分为：①专业知识与技能培训；②职务轮换培训； ③提升培训；④设置助理职务培训； ⑤设置临

时职务培训：

3.彼得原理（英：劳伦斯?彼得）（什么是彼得原理？试进行概括）：任新职到成熟的过程（必然王国到自由王国）在组织里的升迁欲

望（在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次）

第四节 绩效评估

一、绩效评估的定义和作用

1.定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。

2.作用： a.为最佳决策提供了重要的参考依据；b.为组织发展提供了重要的支持；c.为员工提供了一面有益的“镜子”；d.为确定员工的工作报酬提高依据；e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据 二、 绩效评估的程序与方法（重点了解程序）

评估步骤： 1、确定特定的绩效评估目标； 2、确定考评责任者；（人事部门，专业人员，上、下、左、右）；3、评价业绩；4、公布考评结果，交流考评意见；5、根据考评结论，将绩效评估的结论备案。

第十章 组织变革与组织文化

第一节 组织变革的一般规律

一、组织变革的动因（了解） （一）组织变革的现实意义

组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。 （二）组织变革的动因

a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。

b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条

件的变化等。

二、组织变革的类型和目标

（一）组织变革的类型（选择题，重点理解结构性变革）

组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革。

结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更加柔性

灵活、易于合作。

（三） 组织变革的目标:

使组织、管理者、员工更具环境适应性 三、组织变革的内容

a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等

b. 对结构的变革（重点了解）：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等

第二节 管理组织变革

一、 组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程（选择题） 解冻现状——变革——再冻结三阶段 （二）组织变革的程序（简答题）

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a.通过诊断，发现变革征兆； b.分析变革因素，制定改革方案；c.选择正确方案，实施变革计划；d.评价变革效果，及时进行反馈 二、组织变革的阻力及其管理 （一）组织变革的阻力（了解）

1、个人阻力：（1）利益上的影响； （2）心理上的影响。

2、团体阻力：（1）组织结构变动的影响； （2）人际关系调整的影响。 （二）消除组织变革阻力的管理对策（重点理解、简答题） a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 b. 创新组织文化 c. 创新策略方法和手段 三、组织变革中的压力及其管理

1.压力的概念：所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以

带来正面激励效果也可以造成负面影响。

2.压力的起因及其特征

a. 产生压力的因素：组织因素、个人因素（重点看一下） b .压力的特征：生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应

第三节 组织文化及其发展

一、组织文化的概念及其特征 （一）组织文化的基本概念（了解）

组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 三、组织文化的功能与塑造 （一）组织文化的功能

1、整合功能；2、适应功能；3、导向功能；4、发展功能；5、持续功能；6、辐射功能 （三）组织文化的塑造途径（重点理解、论述题）

1、选择合适的组织价值观标准：组织价值观是整个组织文化的核心，选择组织价值观要立足与本组织的具体特点，目的，环境要求和组成方式等选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合和匹配才能实现系统整体优化

2、选择合适的组织价值观标准要注意以下几点：a.组织价值标准要正确、明晰、科学，具有明显特点 b.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向

c.切实关注员工的认可和接纳程度，使之与本组织员工基本素质相和谐。过高或过低均难奏效 d.发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎选 择出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式 3、强化员工的认同感具体做法：

a.利用一切宣传媒体进行强化宣传，使其深入人心； b.培养和树立典型； c.加强相关培训教育

4、提炼定格方法：a.精心分析； b.全面归纳；c.精练定格：将组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过理论加工和文字处理，用精练的语言表达出来

5、巩固落实：a. 必要的制度保障；b. 领导者的强烈意识与观念、重视、行为榜样；c. 培养良好的道德、行为、言行、举止； d.合理的奖惩

6、在发展中不断丰富和完善：任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次

第四篇 领导

第十一章 领导概论

第一节 领导的内涵

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一、领导和管理

领导：名词：“领导者”的简称； 动词：“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。 二、领导的作用（选择题）

领导者必备三要素：（1）必须有部下或追随者； （2）拥有影响追随者的能力或力量；

（3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。

领导的作用： 1、指挥作用 2.协调作用 3.激励作用 三、领导权力的来源（选择题）

1、法定性权力； 2、奖赏性权力； 3、惩罚性权力； 4、感召性权力 5、专长性权力

第二节 领导风格类型

四、 按思维方式划分（选择） 1、事务型 2、战略型

第三节 领导理论

二、领导行为论

（一）密执安大学的研究： 1947年李克特（Rensis Likert） a.工作导向型领导行为； b.员工导向型领导行为 （二）俄亥俄州立大学的研究：

四十年代末期，弗莱西（E. A. Fleishman）的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（Initiation of Structure）。

a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度。

b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。

c.四种基本的领导方式：高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。 发现：1、（记住）在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。 2、低关怀—高定规风格并不是总是产生积极效果的

3、其他三种维度组合类型的领导行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。 4、领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关。 （三）管理方格理论（填空）

美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。 （1，9）型——乡村俱乐部型管理 （1，1）型——贫乏型管理 （5，5）型——中庸之道型管理 （9，1）型——任务型管理 （9，9）型——团队型管理 三、领导情景论

（一）菲德勒权变理论（重点理解！！试论述菲德勒权变理论？）

(1) 权变理论：权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化

而变化。可以用公式来表示这一观点： s = f（L，F，E） s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表追随者的特征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

A、领导者特征：指领导者的个人品质、价值观和工作经历。 B、追随者特征：指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。

C、环 境：指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。(2)菲德勒模型：菲德勒的领导权变理论认为任何领导

方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。

★a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确；③上下级关系（下属乐于追随的程度）。

b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）

根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。

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第十二章 激励

第一节 激励原理

一、 激励的概念与对象 （一）激励的概念

★激励（motivation）,在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的

努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。 包括三个要素：努力、组织目标和需要

激励是指影响人们的内在需求或动机，它对人的行为起激发、推动和加强的作用。。 二、激励与行为

激励力=效价×期望值

第二节 激励的需要理论

根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型：

★?从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率——需要层次论 ?从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题——双因素理论 ?强调与未来需求相关的理论——后天需要论 一、需要层次论（了解内涵）

马斯洛的需要层次理论将人的需要分成五个层次：1、生理的需要 2安全的需要3社交的需要

4尊重的需要 5自我实现的需要（划分为高低两级，生理、安全为较低）

启示（理解）：1、高级需求是从内部使人得到满足，低级需求则主要是从外部使人得到满足。 2、该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。 3、为企业激励员工，提供了一个参照样本。 二、双因素理论

[美]心理学家弗雷德里克?赫兹伯格（FrederickHerzberg）(20世纪50年代后期)

保健因素：那些与人们的不满意情绪有关的因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、薪制、同事关系、个人生活、地位、

保障、与下属的关系 ??

激励因素：那些与人们的满意情绪有关的因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战性）、责任心、晋升

成长??

★★（理解）满意—没有满意 不满意—没有不满意

基本启示：1、要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生. 2、利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面 三、成就需要论（后天需要理论）（选择题） 美国管理学家大卫?麦克兰

这些需要包括：成就的需要、依附的需要、权力的需要。 四、X理论和Y理论（简答题） 美国管理心理学家道格拉斯?麦格雷戈

X理论：（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；（2）以自我为中心，漠视组织要求；（3）员工只要有可能，就会逃避责

任，安于现状，缺乏创造性；（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

Y理论：（1）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；（员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；（3）一般

而言，每个人不但能够承担责任，而且还主动寻求承担责任性；（4）绝大多数人都具备作出正确决策的能力。

麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系， 认为这有助于调动员工的工作积极性

第三节 激励的过程理论

一、★公平理论（社会比较理论）（论述题或案例题）

美国心理学家史坦斯?亚当斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。

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1.基本观点：人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。 2.比较过程和结果 a.比较过程：

（自己现在A） （他人或制度或过去B） 结果 / 投入 = 结果 / 投入 结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指对所从事的各种工作的付出。典型的投入有：时间、经验、知识、健康等，典型的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩的认可等。 b.比较类型

①横向比较：OP/IP=OX/IX

OP与OX：分别是自己对本人与他人获得报酬的感觉；IP与IX：分别是自己对本人与他人付出的感觉。 ②纵向比较：OPP/IPP=OPL/IPL（现在与过去的比较） c.比较结果

①A＞B；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。

②A＝B；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。

③A

不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一种不愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平，直至出现一种可以容忍的状态。 4、公平理论的应用意义

公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。

a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。 b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。

c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。 二、期望理论（了解）

美国心理学家维克多?弗鲁姆（Victor H. Vroom）60年代中期提出的。

1、人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。 员工对待工作的态度依赖于下列三种联系的判断：1、努力—效绩 2、效绩—奖赏 3、奖赏—个人目标 2.基本期望模型 （1）期望理论的表达式

a.激励力=效价×期望值： M = V × E

①激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部潜力的力量；

②效 价V: 是绩效评价的简称，是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的

评价；

③期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。 b.效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量：

E高 × V高 = M高 、 E中 × V中 = M中 、 E低 × V低 = M低 、 E高 × V低 = M低 、 E低 × V高 = M低 (2)期望理论的结论

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感到不公平 个人内心紧张 受到激励降低紧各种类型的行为

a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。 b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。

c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。 三、激励的强化理论（了解概念）

美国心理学家斯金纳，亦称行为修正理论，是以强化原则为基础理解和修正人的行为的一种学说。

1、强化的概念：所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

2、根据强化的性质和目的，强化原则可以分为四种类型：正强化、负强化、惩罚和自然消退。 3、强化类型

（1）正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。这是一种增强行为

的方法。（正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励；正强化有两种形式，分别为连续强化和间断强化，间断强化更符合实际情况。）

（2）负强化：是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。

这也是一种增强行为的方法。（负强化应该是连续负强化更为有效；不进行正强化也是一种负强化。）

第五篇 控制

第十四章 控制与控制过程

控制的概念：监视各项活动，以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过

程。

第一节 控制活动

一、控制的必要性（简述题）

（1）环境的变化；（2）管理权力的分散；（3）工作能力的差异。

尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。（斯蒂芬?罗宾斯） 二、控制的基本原理（理解三方面）

a.任何系统都是由因果关系链连接在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的 ；

b.为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准。系统的标准 Z 是不断变化的某个参数 S的函数。即：Z = f ( S )； c.可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制

第二节 控制过程（简述题或论述题）

一、确立标准

1、确定控制对象：影响企业发展的一般因素：①环境特点及其发展趋势的假设；②资源投入（数量、质量、价格、投入、产出期。

控制成本）；③组织的活动（符合组织计划和期定结果的要求）

2、选择控制重点：通用电气选择控制的8个方面：（1）获利能力；（2）市场地位；（3）生产率；（4）产品领导地位；（5）人员发展；

（6）员工态度；（7）公共责任；（8）短期目标与长期目标的平衡

3、制定标准的方法：（1）统计性标准；（2）根据评估建立定性标准；（3）工程标准；（预测标准） 二、 衡量绩效

衡量成绩中应注意问题：（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；（2）确定适宜的衡量频度；（3）建立信息管理系统。 三、 纠正偏差

必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意的问题：（1）找出偏差产生的主要原因；（2）确定纠偏措施的实施对象；（3）选择恰当的纠偏措施（使纠偏方案双重优化，充分考虑原先计划实施的影响，注意消除人们对纠偏措施的疑虑）

第六篇 创新

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第十六章 管理的创新职能

第一节 创新及其作用

一、作为管理基本职能的创新

1、创新：是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。管理工作的核心：维持与创新

2、创新工作是管理过程的重要一环

3、创新工作是重要的管理活动：a。创新对于组织来说是至关重要的 b。创新是组织谋求竞争优势的利器c。创新是组织摆脱发展危

机的途径

二、创新与维持的关系及其作用（理解）

1.维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。 2.为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整就是管理的创新职能。

3.两者是相互联系、不可或缺的，创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续。 三、创新的类别与特征（单选题）

1.局部创新和整体创新（从创新的规模和创新对系统的影响程度） 2.消极防御型创新和积极攻击型创新（创新与环境的关系） 3.初始创新和运行创新（创新发生的时期） 4.自发创新和有组织的创新（创新的组织程度）

第二节 创新职能的基本内容

一、目标创新 二、技术创新 三、制度创新 四、组织机构和结构的创新 五、环境创新

第三节 创新过程及其管理

一、创新的过程 （一）抵制创新的原因

1、个人利益 2、缺乏了解 3、评价差异 4、惰性 5、团体心理压力 （二）创新活动的过程

1、寻找机会 2、提出构想 3、迅速行动 4、坚持不懈

第十七章 企业技术创新 、 第十八章 企业组织创新（各考1-2个单选）

一、概念题

1．领导：是指在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。

2．激励：是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。 3．沟通：是指两个或两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响他人的行为。

4．决策：所谓决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两上以上的可行性方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

5.组织：组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。 二、分析题 1、

（1）管理作为一种普遍的社会活动，具有一定的客观规律。人们在长期的管理实践中，逐渐形成了比较完整的反映管理过程客观规律的理论知识体系；人们利用这些理论和方法来指导实践，又以管理活动的实践来衡量这些理论和方法的正确性，并使其不断丰富，这就是管理的科学性；

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（2）管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有实践就无所谓管理艺术。仅凭背诵管理理论不能保证管理的成功，就如读了游泳的书并不意味着会游泳了；管理者必须在实践中积极主动地因地制宜的将管理知识与具体实践活动相结合，才能进行有效的管理；

（3）所以说，管理既是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。管理的科学性和艺术性不是相互排斥、而是相互补充的。靠背诵条文进行管理等于“纸上谈兵”，必然脱离实际、效率低下，甚至造成巨大的损失；反之，不懂管理理论和方法，进行管理时只是凭感觉经验或者碰运气，则很难找到解决问题的满意方案。所以既要重视管理理论的学习，又不忽略实践中的灵活运用，是每个管理者走向成功的保证。 2、

（1）直线型组织

含义：直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。

特点：①每个主管人员对其直接下属有直接职权； ②每个人只能向一位直接上级报告； ③主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

优点：①结构简单，命令统一，指挥灵活；②责任明确；③上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。 缺点：①管理工作简单粗放；②主管人员负担过重；③成员之间和组织之间横向联系差。

（2）职能型组织结构

含义：在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。

特点：按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。

优点：能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。 缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。

3、

集权与分权的原则：1、保持政策一致性的愿望；2、组织的规模和性质；3、企业的发展历史； 4、管理人员、员工的素质；5、企业变革的速度；6、领导的个性

分权的标志：

由较低的管理层次做出的决策数目越多，分权程度就越大。 由较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。 由较低的管理层次担任的决策影响面越广，分权程度就越大。 由较低管理层次做出的决策审检越少，分权程度就越大。

三、案例分析

（1）李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，这也正是导致护士长李玲辞职的根本原因。

首先，从统一指挥原则可知，一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导。

案例中，李玲“有两个上司”，在几乎同一时间内，主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严惩影响了组织管理的效率。

其次，从授权原则可知，为了使组织结构有效的运行，不能越能授权，不交叉授权，以保证命令统一。授权者不要越过下级去干涉下级强权范围的事务，因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的有效控制。另外，授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级，以避免交叉指挥，造成管理混乱和效率低下。

案例中，“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”将属于自己权力范围的权力授予李玲，让她在内科调用两名护士，而李玲的直接主管王华叫李玲“立即让这些护士回到内科部”，这样，就形成了交叉指挥，从而造成管理混乱、组织结构运行效率低下。

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（2）要避免案例中由于组织结构运行不合理所致的李玲辞职这一结局，需要两方面的努力。 首先，由题1分析可知，案例中这家医院的组织运行不合理，大大降低了组织的运行效率，造成了管理混乱，因此，应该严格遵循组织设计以及组织结构运行的原则对这家医院的组织结构进行再设计，确定李玲 唯一的直接上司，统一指挥，保证一个下级只授受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。

其次，有了合理的组织结构，还需要明确规定每个层次管理者的任务、职责和权限，明确自己的上级是谁、下级是谁、对谁负责，明确工作的程序与渠道、从何处获得信息等。

案例中，李主任不应超越自己的权力范围直接向内科借调护士，而应向李玲护士长的直接上司王华说明情况，经王华同意后方可调用，这样就避免了交叉指挥、多关领导现象的发生。同时，作为护士长的李玲，遇到双重领导指挥情形时，应与直接上司商议行事。李玲在接到李主任的命令时向王华报告，经王华同意后，方可执行。

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