八大品质管理原则

品质管理的基本说明。

八大品质管理原则宝发网路科技股份有限公司 软体工程事业部协理庄柏青ISO 9000国际品质管理系统标准已於2000年12月15日正式问世,新版在修 订的过程中纳入了八大品质管理原则之考量.然而八大品质管理原则之内容究 竟为何?在建置品质系统时具有何种关键地位?该原则是否只有在执行ISO时 才用的到?在该原则之涵盖范围下,一般组织常见的问题有那些?执行时可能 有那些关键问题须克服?…等等,上述问题将在本文中一一探讨. 八大品质管理原则,其涵盖主题如下: 1. 以客户为焦点之组织(Customer-Focused Organisation) 2. 领导风格(Leadership) 3. 全面参与(Involvement of people) 4. 流程导向(Process Approach) 5. 系统方式管理(System Approach to Management) 6. 持续改善(Continual Improvement) 7. 依据事实决策(Factual approach to decision making) 8. 互利之供应商关系(Mutually beneficial supplier relationship) 其中条文1,8系用以讨论组织之供应链管理问题:今日之商业模式已非往 日只顾及组织本身之存亡问题,而是必须考量整个供应链之强度是否具有竞争 力,是否优於其它竞争者之供应链?故条文中希望各个组织在规划执行管理制 度时能对供应链作一整体之考量,并予以适度之关切. 条文2,3,7则探讨了企业文化中与人格特质相关之特性,其中包含了领导, 团队合作及决策过程.员工为组织内最重要之资产,组织须有计画地辅导,运 用并栽培.但是人的特性是最难量化并予以控制的,故如何建立一具向心力, 竞争力之企业文化,使员工在组织内产生加值之效益,将是企业之最大挑战. 最后条文4,5,6系说明一具竞争力之企业在制度之建立上须考量的构面, 包含了流程导向,系统管理及持续改善.简言之组织所需要的制度是一个具体 可行,符合组织运作模式的制度;是一个有系统,有方法,先后本末,轻重缓 急,条理分明的制度;是一个时时刻刻,检讨过去,探讨未来,不重蹈覆辙, 亦不为一时之小成功,假成功所蒙蔽的制度.是以如何建立一有竞争力之制度, 并持续有效,将考验企业领导者之智慧.

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一,品质与风险【品质】是各个企业组织在市场上存活的最低门槛要求,自是各企业所不 敢轻忽的一环,然则囿於现实考量,品管(质)部门在组织裏并非主流,拥有 的资源相当有限.所以当谈论到品质管理或是ISO9000时,一般人想到的就是 「哦!那是品保部门的事」或者「有做就好了!」.事实上,就如八大品质管 理原则所探讨的内容及范围,实则含括了企业改善体质与提升竞争能力所有应 考虑的要项,如供应链管理,企业文化,组织制度建立等等.如是说来八大品 质管理原则,考量了组织整体经营面的问题,而非引起狭隘联想的「品质」范 畴,故或许将「八大品质管理原则」名称改成「八大管理原则」反而恰当.所 以当论及「八大品质管理原则」或者是「ISO9000」时,其所探讨的均是「组织 管理制度之整体」而非仅有「产品良窳」之考量,而其作法系主动地营造一成 就良好品质之制度,而非后段产品完成后之把关.σE(x)既然讨论到品质,就必先了解什麼是【风险】?风险的定义如下:从决策到结果期间,非预期事件对决策结果产生冲击之可能性上图为一常态分布图,E(x)为组织决策之期望值,若真正决策的可能结果, 全部落在两虚线间之曲线范围内,则σ值即为该决策之风险.σ值愈大则代 表了该预测之离散程度愈大,也就是说该预测愈不准,而且误差可能很大.若要产生较高之品质,对於各种可能发生之风险便须加以管控,以消除种 种不确定之因素.然而σ值应如何决定呢?首先便须建立品质成本的概念,也 就是组织考虑效益后,决定实施品质活动之相关成本: 【品质】 【最适品质】在一定的制度下,将风险管控於组织预期之范围内,并以获致客户满 意为依归.

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二,企业,ISO9000 及八大品质管理原则间之关系企业ISO9000品质管理系统管理责任供 应 商 管 理资源管理量测,分析与改善客 户 关 系 管 理产品之实现八大品质管理原则上图说明了企业,ISO9000及八大品质管理原则间之关系,其中ISO 9000 品质管理系统含括了供应链管理及PDCA管理循环(含计画管理,产品开发,制 作及系统量测,稽核,改善等),也就是说它的范围包括了所有组织正常运作 及成长所需之各种活动及制度,换句话说,组织正常运作所需的制度便是依赖 ISO9000所建构.另图上亦显示了ISO9000品质管理系统系依循八大品质管理原 则并加以发展而成,故说明了八大品质管理原则正是公司制度之建构基石. 透过上述之阐述,可以产生以下之延伸解释 组织若基於八大品质管理原则另建一管理系统,亦可导致成功. 此系统与ISO9000制度比较应差不多,而且规定只有可能更严谨. 组织制度若无法对应至ISO9000条款或八大品质管理原则,则於该条 款,原则所管制之对象产生不可知,无法管控之风险.

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三,条文一:以客户为焦点之组织(Customer-Focused Organisation)客户为公司业务之来源,因此是否留住旧有的客户并且吸引更多的新客户 便成为公司当务之急了,也正因为如此客户关系管理就成为近日各大企业目光 的焦点.既然客户对公司之存续是如此的重要,那麼公司应如何去了解客户的 价值?客户关系应如何维持呢?以下将探究几个重点:企业焦点之变革,客户 价值之构面,客户满意的条件,常见之合约纠纷或客户抱怨,ISO9001 2000年 版中与客户相关之条款说明: (一),企业焦点之变革(图一) 从泰勒(1856-1915)提出生产效率研究以来,企业便致力於劳工生 产力之提升,其学说被亨利福特所引伸,设计出所谓的装配线,而成就 了美国最大的汽车王国.然而日本在后紧追不舍,大战后致力於工业品 质之改善,反而打败了美国强权,成为工业领导国,故反倒美国要回过 头来向日本学习企业管理.1990年代不服输的美国人又提出了所谓的企 业再造,希望透过扁平化之组织可增加所谓的应变能力及弹性.近两年 来,网路科技风起云涌,世界经济局势之变化一夕数变,年轻化之CEO ,企业间之挖角跳槽,令人目不暇给而知识管理这一名词却悄然地深入 人们的脑袋,希望在纷乱的世局中理出一个头绪,希望组织,员工之知 识永续留存.而其主要范围则在创造并开发客户之终身价值焦点: 生产效率 要项: 劳工,制程品质管制劳工,制程 ,品质组织变革组织弹性 ,效率知识管理组织,员工, 产品,客户图一,企业焦点之变革(二),客户价值之构面 从前一节中可清楚的看出,企业焦点已逐步从劳动力的提升;品质 的改善,加值;组织弹性及应变力,转向以客户为中心之知识经济时代 .然则客户的价值应如何衡量?核心客户应如何判断?正是本节所要讨 论的重点. 客户之价值可从四个构面来衡量: (ref. Customer connections Newstrategies for growth by Robert E. Wayland& Paul M. Cole)1. 客户组合管理 客户组合可分为三个层级:可在目标市场上任意组合;也可 针对特定的团体加以调配组合;当然也可针对特定具有价值 之个别客户加以管理,甚而达到所谓的一对一行销.而个别 层级之价值当然高於团体层级及市场层级. 2. 价值定位 一般企业卖给客户的可为所谓「消费性商品」;也可为特定 产品进行「加值服务」;亦可提供客户「整体解决方案」.

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而提供整体解决方案之价值当然高於加值服务及核心产品. 3. 角色 角色面向是指厂商如何为其产品创造附加价值,并将此价值 带给客户,角色之扮演可有三种典型:「产品管理者」藉由 为客户组合,生产某项产品的投入而创造附加价值;「程序 管理者」则是在客户价值链上提供产品或服务,如UPS或展场 服务外包人员;至於「网路管理者」之角色,则是涉入买卖 双方多重面向之联结而产生多对多之关系,如医疗网或 eMarket Place 等.此三角色面向之价值依然是往后递增的. 4. 报酬与风险分享 本构面在说明买卖双方创造与分享价值之互动关系.「市场 模式」之分享基础,是指双方直接在市场上依产品之特性及 价格进行交易而取得价值,如此关系其价值最低.「表现基 础」之分享模式,则为卖方达成买方事先设立或协议的目标 后所获取之报酬,如开发更省油,酬载率更高的飞机,最后 的报酬则依实际产出而定.至於「成果基础」之分享模式, 则指一夥伴关系,共同分享成果并分摊风险. 上述之构面区分及内含之类别,可整理如下表: 客户关系价值之四个构面价 值 递 增1.客户组合管理 市场层级客户组合 团体层级客户组合 个别层级客户组合价 值 递 增2.价值定位 核心产品 延伸性服务 总体解决方案 4.报酬与风险分享 中立(市场)基础之分享模式 表现基础之分享模式 成果基础之分享模式(夥伴关系)3.附加价值角色 产品管理者(一对多) 程序管理者(一对一) 网路管理者(多对多)(三),客户满意之条件 前两节中说明了客户已成了今日企业关注的焦点,而其价值也可 从四个面向来衡量.然唯有留住旧客户,吸引新客户,企业才得以永 续经营并逐步拓展,其中重要的作法就是让客户满意,造成口碑效果 藉以获得客户忠诚度,获得新市场.影响客户满意之因素如下: 准时:信守承诺;准时交货

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品质/价格:物超所值;价廉物美 技术:技术能力强;快速回应 完整性:产品线完整;提供完整解决方案 服务:服务佳;贴心周到 亲和性:方便易用,亲和度高 客诉管道畅通 忠诚客户条款 忠 诚 客 户客诉处理品质款条完整性 亲和时程 服务技术能力客户满意影响因素(四),常见之合约纠纷或客户抱怨 一般组织并无所谓的客户服务部,或者相关人员之训练并不够; 此外组织通常在合约端也未能真正的厘清规格,致使争议不断: 客户需求不明确:客户技术能力不足,未深入访谈,未沟通合约 内容. 无明确合约:订单式合约,通常无权利义务或约束力等,容易引 起争议. 交货不准时,货品规格数量不符:专案管控,测试,品管有误. 支援不足:叫修,技术支援速度太慢,或客户抱怨未获得妥善回 应,处理;技术能力不足. 服务态度不佳:无客服部门或相关人员未受训练或严格要求. 客户更动规格:前期未能徵询规格需求人员并获确认;规格需求 范围不足或不够严谨,颜色,操作性,维护性均应含括在内.

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(五),与客户相关之 ISO9000 条文 【主要条文】 5.2 客户导向:最高管理阶层应确保客户要求被决定,并提高客户 满意的目标. 7.2 客户相关的流程:7.2.1 产品相关需求的决定;7.2.2 产品相关 需求的审查;7.2.3 客户沟通(合约,合约修改,客诉). 7.5.4 客户财产:鉴别,验证,保护客户提供使用或组成产品的财产; 异常应向客户报告并纪录.含智财权. 8.2.1 客户满意:监控相关客户感觉的资讯.获得及使用之方法须决 定. 【次要条文】 1.1 概述:藉系统的有效运作,持续改善,对客户及法规的符合保 证,以提高客户满意为目的. 5.5.2 管理代表:确保组织成员对客户需求认知的提升. 5.6.2 管理审查输入:客户回馈为其中一要项. 5.6.3 管理审查输出:与客户需求相关的产品改善. 6.1 资源的提供:决定及提供所需资源,致力於客户满意. 8.2.4 监控与量测:产品放行须由相关权责及可行时由客户核准. 8.3 不合格品管制:由相关权责及可行时由客户授权其使用,放行 或特采允收. 上述条文可看出,若组织已全然符合条文要求,则第四节中所述之问 题及纠纷将不会发生,否则无法掌控之风险将会随时浮现:

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四,条文二:领导风格(Leadership)所谓领导就是「影响他人来达到既定的目标」,故一个组织领导者的风格 对其它成员的影响可说既深且远,对组织目标的成败也具有举足轻重的地位. 本条文中所谓领导风格其实包含了「领导者」与「管理者」之意含,下一节中 对此二名词将做一功能及定位之区分: (一),领导者与管理者之区别 领导者 激励方式 管理重点 追求目标 决策重点 衡量指标 价值分享 公司愿景及公司价值 创意;能力充分发挥 Do Right Things 员工之成长性及满意度 管理者 考绩,奖金 工作目标;时程进度 降低成本 Do Things Right 获利能力;客户满意度(二),好的领导者 – 其优点及意义 明确之愿景,政策,目标:有共同努力的目标. 良好之激励制度及士气:适度的激励与回馈,才能带动士气. 高绩效团队:好的领导为的是培养,带动高效能的组织,共同努力. 人员互动强,沟通良好:好的制度及政策需要同仁充分沟通. 标准统一,号令一致:员工遵循一定的标准作事,而不致无所适从 学习型员工及企业:藉由知识分享,传承,使得组织智识快速累积, 员工快速成长. 以身作则,标竿作用:好的领导人其带头示范将具风行草偃之效 充分授权,分层负责:聚沙成塔,唯有员工各自努力贡献,才有甜美 的结果,而其前题则为充分授权,分层负责. 系统规划完善并持续改善:好的领导人应盱衡局势并弹性应变以对 (三),领导上常见之问题: 重视度:老板自己都不重视,我做了又有什麼用? 授权,信任度:不相信我做出来的成果,也没有任何事权之授予. 标准明确度:无任何标准可遵循,或要求随兴. 奖惩落实度:同酬不同工;有功不赏,打破要赔;承诺未兑现. 奖惩客观性:未设奖惩标准;对不同专案,人员大小眼. 资源:只有要求,未给予适当之资源;未能以同理心考虑员工立场. 热度,贯彻性:只有口号,三分钟热度,以致制度推广半途而废.

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以身作则:对员工要求,实则自己做不到,以致员工有样学样. 组织及目标认同:未能上下充分沟通,致使员工未能对组织及目标产 生认同,上下不能齐心事倍而功半. (四),与领导相关之 ISO9000 条文 【主要条文】 5 管理责任:5.1 管理承诺;5.2 客户导向;5.3 品质政策;5.4 品 质目标;5.5 责任,授权与沟通;5.6 管理审查(合约,合约 修改,客诉). 资源管理:任一品质活动均需注意资源的调配.67.2 客户相关的流程:7.2.1 产品相关需求的决定(客户,法令,规 章,必备之需求及额外需求);7.2.2 产品相关需求的审查;7.2.3 客户沟通(合约,合约修改,客诉). 8 量测,分析及改善:8.1 概述;8.2 监控与量测(客户满意,内 稽,流程,产品);8.3 不合格品管制;8.4 资料的分析;8.5 改善(持续改善,矫正,预防).【次要条文】 4.1 一般要求:组织应依本标准来建立,维持品质管理系统,并持 续改善其成效. 4.2.2 品质手册:组织应建立与维持品质一份品质手册. 7.1 产品实现的规划:组织应规划及发展产品实现所需的流程. 7.3.1 设计与开发规划:组织应规划及管制产品的设计与开发. 7.4.1 采购流程:组织应确保其采购的产品符合特定的采购需求. 须评估选择供应商. 7.4.3 采购产品的验证:组织应鉴别采购产品符合特定的采购需求. 7.5 生产与服务的供应:7.5.1 管制;7.5.2 确认;7.5.3 鉴别与追溯; 7.5.4 客户财产;7.5.5 产品的保存. 7.6 监控与量测仪器的管制 组织应决定所需仪器以提供产品符合 : 既定要求之证明 上述条文可看出,ISO9000相对於领导风格原则之论述主要在强调管 理责任,次则制度的订定,目标达成与否之检讨均为讨论重点.若组织已 全然符合条文要求,则本章所述之问题发生之可能性将降低,否则无法掌 控之风险将会随时浮现:

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五,条文三:全员参与(Involvement of people)所谓全员参与系希透过充分的资讯交流,使全员在一定的权责下,贡献所 长,贯彻全员品质(TQM),凝聚所有的力量使公司达到最大的成功: 而本章节将探究何以透过资讯,知识分享可产生企业加值;全员参与之关 键成功因素;组织内部常见之问题等重要议题: (一),资讯及知识之分享: 企业的价值在於其智慧资本的高低,而其衡量方式为: (K+L+D)I = IQ 其中 K:知识;L:学习;D:资料库;I:网际网路,代表 IQ 的广度;+:企业机制与沟通网路;IQ:知识管理或企 业智商,值愈高表愈能广泛地分享与运用资讯. 企业资产,智识衡量之基础在於员工素质,换言之员工就是公司最大 的资产.因此让员工成长学习并进而使公司成为学习型组织,公司才 能得到最大的效益 然如何使每个知识工作者充分发酵 贡献所长呢? . , 公司须注意知识物件之识别;知识地图之绘制;知识交流,分享平台; 善用网际网路搜集汇整知识;学习,分享风气之建立. 当资讯及知识之分享之风气及环境已形成时,则员工即可以一当百, 发挥加成之效益. (二),关键之成功因素: 充分授权,相对责任:员工能力要得到最大的发挥,则需获得最大 之授权,然则权责须相符. 专业,分工,知人善用:人要摆对了位置,才能发挥效益. 信任:授权与信任是一体之两面,然则工作默契须慢慢培养,团队 则自然成形. 自由学习:学习与成长是员工工作动机之一重要环节,而自由学习 的风气将可造就出员工创新之泉源. 知识交流,分享之企业文化:善用他人之知识与经验,有如站在巨 人的肩膀上,建立知识交流,分享之企业文化,公司之潜能将 以几何成长. 持续改善之互动机制:经济环境之变迁已进入十倍速时代,昨天成 功的典范,今日已不再适用,若无持续改善的机制,公司将成 明日黄花. 适时之激励与肯定:若无适时之激励与肯定,员工将无所适从,也 无法创造更好的表现.

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(三),与员工相关之问题:资讯封闭,闭门造车:资讯无法交流,如何全员参与. 事不关己,我行我素:组织内部凝聚力不够,即可能造成此现象. 故步自封,藏私,保留:深怕看家绝学为人仿效,失去存在价值. 文化认同及向心力不足:傲慢,偏见,优越感会造成文化认同不够,致使无法凝聚向心力.员工互动交流不足:缺乏互动机制,资讯无法流通,共事困难. 劳力不均,奖惩不公:公平性不足,缺乏工作动机. 争功诿过,授权不足:绩效衡量机制不全,授权不足,老板好大喜功, 员工易争功诿过. 缺乏管理机制,资讯搜寻困难:公司资讯,资产未好好保存,也没有管理,执行工作缺乏资讯有如盲人骑马,如何全员参与.学习,晋升管道不足,缺乏动机:学习与成长是员工工作动机之重要环节,若管道不通,则缺乏诱因激励员工奋力向上.缺乏意见交流管道:员工不知公司政策,管理者不知员工工作方向,缺乏沟通机制,缺乏改善之建言管道,员工离心离德.人员异动,交接不易,知识断层:缺乏适当机制留住员工,留住知识,甚而不重视适才适用及人才培育,致使人员异动频繁,工作无 法交接,造成断层,降低整体效能. (四),与全员参与相关之 ISO9000 条文(ISO9000 之意涵即在全员参与) 【主要条文】 6.2 人力资源:胜任能力之决定. 8 量测,分析及改善:8.1 概述;8.2 监控与量测(客户满意,内 稽,流程,产品);8.3 不合格品管制;8.4 资料的分析;8.5 改善(持续改善,矫正,预防).【次要条文】 5.5.3 内部沟通:最高管理阶层应确保适当的沟通流程在组织中被 建立,并就品质系统之有效性进行沟通. ISO9000的精神是在全员品质(TQM),希望组织内所有员工将品质 之精进视为全员之责任,如是组织得以持续改善,继续成长.此外ISO9000 无论是旧版,新版均极重视组织是否适才适用?人员配置是否足以胜任该 项工作?「人」才是决定品质之最重要因素.

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六,条文四:流程导向(Process Approach)本原则系说明品质管理系统须以流程导向之方式架在公司原有之制度/作 业程序上,使两者结合,让品质自然发生;次者再以目标导向之方式让公司运 作更有焦点,更有效率,一切依既定程序施行,有条不紊. (一),如何订定公司业务流程?: 先订主要流程,再订次要流程. 界面关系要定义清楚:每个流程之内外部界面及权责须能厘清 各站位之重要产出及规格须定义清楚. 各重要流程目标须明确 须有检视及改善流程之机制. (二),成功关键因素: 依实际工作程序订定流程:真正去解决问题,不要一国多治,为应付 而应付. 简化流程,勿叠床架屋:流程分析之出发点在於简化,找出无效率, 不合理之处. 平均分散工作负荷,勿造成瓶颈:流程细分后,将可估算出每个站位 之负荷,若负荷不均将造成瓶颈,此时可重分配或增加资源. 协调与沟通:工作界面经常是问题发生之处,为使流程可平顺的走下 去,协调与沟通将是领导者智慧之最佳考验. 适时稽催,勿使公文积压:一个制度之建立须有磨合期与习惯期,故 流程建立之初,须有人随时监控流程并设法排除一些状况. 有效性,风险性评估:对流程之执行成效须进行评估,再依成效评估 风险度,掌握度. 持续改善:针对系统设计不当或因应环境之变化,流程须持续改善. (三),工作流程常见之问题: 空有制度,无配合流程:公司订了一大堆条文,然却无法落实,为什 麼?因为经常在权责上,执行时机上,工作界面上未能明订, 致使工作人员无法找到适切条文来配合执行. 权责不明,窒碍难行:一流程若无主导人员,很难让相关作业自然发 生. 贯彻力不足,食之无味弃之可惜:只说不做,无法贯彻,人员无所适 从. 资讯流通不足,教育训练不足:经常员工不晓得公司有何规定,或作 业程序为何,故资讯交流须畅通并有适时之教育训练. 流程僵化,无改善之流程及规划:一个制度并非任何状况都适用,若 不能时时检讨,终将流於形式,无法运作.

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(四),与流程导向相关之 ISO9000 条文 【主要条文】 0.2 流程导向:本国际标准提倡采用流程导向,藉由满足客户需求 以提高客户满意. 4.1 品质管理系统-一般要求:建立并决定流程顺序,关系;监控, 量测并持续改善. 7.1 产品实现的规划:建立产品特定之流程,文件及提供资源的需 求. 7.2 客户相关的流程:7.2.1 产品相关需求的决定;7.2.2 产品相关 需求的审查; 7.2.3 客户沟通(合约,合约修改,客诉). 7.4.1 采购流程:组织应确保其采购的产品符合特定的采购需求. 须评估选择供应商. 8 量测,分析及改善:组织应规划及实施持续改善流程所需的监 控,量测与分析.【次要条文】 4.2 品质手册:包含 QMS 诸流程间相互关系的一项描述. 5.5.2 管理代表:确保 QMS 诸流程被建立,执行与维持. 5.5.3 内部沟通:最高管理阶层应确保适当的沟通流程在组织中被 建立,并就品质系统之有效性进行沟通. 5.6.2 管理审查输入:包含流程绩效及产品符合性. 5.6.3 管理审查输出:包含 QMS 及其流程有效性的改善. 7.5.2 生产与服务供应流程的确认:特殊制程之确认 7.6 监控与量测仪器的管制:建立流程以确保量测设备依校验规 划之执行流程导向可使工作更明确,更有目标,凡事一步步依序而行;可使工 作之内,外部界面变得更清楚,各阶段输出入,重要里程碑均定义明确而 不致无所适从.此外它容易将工作制度化,标准化,权责区分清楚,故组 织之效能将大大提高.

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七,条文五:系统方式管理(System Approach to Management)许多公司之团体智商不及员工之平均智商,这意思说明了,许多聪明人在 公司内部并没有发挥加成的效益,甚而还相互抵消,连平均效益都达不到,为 什麼呢?许多八十年代,九十年代的知名大企业都已消失匿迹,为什麼?有的 虽一息尚存,然昔日风光却已不再,又为什麼呢?简单的回答,就是这些公司 (员工)并没有清楚的看出,怎样对公司是最有利的,公司对环境之变化,无 法弹性以对致使公司资源无法有效地运用,昔日优势不再,甚而被迫退出市场. 彼得.圣吉在他的书中提及,学习型组织必要之五项修鍊: 自我超越, 改善 心智模式, 建立共同愿景, 团队学习, 系统思考.若组织可做到这五项 修鍊则上述之组织竞争力衰退之问题将不复存在.而这五项修鍊中最困难的就 是系统思考,也就是本节重点「系统方式管理」之核心. 本章节之讨论将著重於「系统管理之要求及要点」;「组织内部常见之问 题」;「与系统管理相关之ISO9000条文」等议题: (一),系统管理之要求及要点: 重点管理:物有本末,事有终始;经营一个系统,本末先后,轻重缓 急须能掌握,须能聚焦. 目标管理:若行事毫无准则,毫无目标,下位者将无所适从.目标之 订定须符合 SMART 原则,也就是说要 Specific 明确, Measurable 可量度,Achievable 可达成的,Realistic 现实 性,及 Time-constrained 有时限. 宏观/微观:管理者须体察内,外部环境之变化;视野须够宽,够远. 持续改善:系统须随著环境变化,随时调整,修正. (二),系统管理之执行要项: 系统分析:外部及内部界面关系均须设法厘清并定义清楚. 人尽其才:所有被定义的工作均需要有适当之人员,流程与之对应. 重点分析:执行工作之程序,步骤,优先顺序之拟订. 重点管理:各工作权值/重要性及必须执行工作之决定. 持续改善:须建立检视及改善流程之机制.

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(三),管理上常见之问题:漫无章法,以偏盖全:管理者不求甚解,只求解决当前困难. 毫无目标,原地打转:只会工作往下丢,责任往下推,员工无所适从. 本末先后,轻重缓急,无法掌握:无法盱衡全局,自然无法正确判断. 缺乏沟通,交流,检讨之管道:主管通常不在第一线,市场局势变化的分析,建议,应如何沟通,交流,检讨则有赖公司制度之建立.决策力,领导力不足:领导者无法在适当时机,定下决策,带领组织走向正确的目标.不知问题核心,解决问题能力不足:疏於管理,系统无法提供正确资讯,且组织无法因应调整以解决问题. (四),与系统管理相关之 ISO9000 条文: 【主要条文】 5 管理责任:5.1 管理承诺;5.2 客户导向;5.3 品质政策;5.4 品质目标;5.5 责任,授权与沟通;5.6 管理审查(合约, 合约修改,客诉).7.2 客户相关的流程:7.2.1 产品相关需求的决定(客户,法令,规 章,必备之需求及额外需求);7.2.2 产品相关需求的审 查;7.2.3 客户沟通(合约,合约修改,客诉). 8 量测,分析及改善:8.1 概述;8.2 监控与量测(客户满意, 内稽,流程,产品);8.3 不合格品管制;8.4 资料的分 析;8.5 改善(持续改善,矫正,预防).经济环境快速的变化,使得一些不变的法则也须检讨,修正;昨日成 功的经验,可能成为今日公司永续经营之致命伤.系统方式的管理,可使 组织更有制度,效率;更有竞争力;更难得的是它有著持续改善,持续学 习的机制,将使公司成长茁壮,成功则是指日可待.

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八,条文六:持续改善(Continual Improvement)在整个经济环境中,挑战者不断地出现;市场主导者经常改变策略,带给 市场诸多压力,迫使公司不断改善,不断精进. 本章节将著重於讨论「促使组织变革之压力源」;「改善之要点及方向」; 「改善/变革过程中常见之问题」;「与持续改善相关之ISO9000条文」等议题: (一),促使组织变革之压力源: 组织自觉:改善既有问题并避免重复犯错,以提升竞争力. 科技变革:新科技产生新的装备或技术需求,以提升产能,品质,良 率或新型态产品. 客户要求:对品质,时程或服务方式尚未完全满意. 法令,规章:其修订范围将迫使相关厂商配合并产生变革. 组织流程再造:改善组织体质,如扁平化,充分授权,知识管理等 (二),改善之要点及方向: 目标管理(改善基准),重点掌握:改善之目标,轻重缓急须定义清楚. 改善机制建立及跟催:能将市场变化及其它改变需求作一分析,因应 并持续进行改善跟催及成效检讨. 虚心,弹性,因应环境变化:所有制度,法则并非一成不变,永远适 用,须有雅量,广纳建言,考量才周全,反应才迅速. 员工训练,增强共识:系统改善是全体员工的责任,须透过宣导及教 育训练,建立全员共识,在共同目标下,一起努力. 全员品质改善(TQM)之企业文化:唯有做到全员品质,组织之品质才 得以确保,所谓组织品质人人有责,将此习惯溶入个人生活中, 才能真正做到全员,全面持续改善. 建立知识管理之机制,经验累积分享:一个人的能力有限,组织须整 合所有资源并作好资讯,经验之交流,使每个人都可基於组织既 有之基础上,发挥最大之效益. (三),改善/变革上常见之问题: 程序紊乱,绩效不彰:程序,制度设计不佳;贯彻力,决心不足,未 能有效的执行致使绩效未能彰显. 推卸,拖延,抗拒变革:人是一种习惯的动物,若非事到临头,总会 抗拒变革,如何因势利导,将是影响成功与否之关键因素. 事不关己,毫无担当:不在其位,不谋其政.若组织文化中没有鼓励 每个人贡献自己的意见,并常常钳制之,久而久之员工即会养成 自扫门前雪的习惯.此外官大学问大,亦是扼杀创意祸首之一.

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变革设计不当,产生信心危机:现今组织变革常跟裁员划上等号,故 变革之设计规划若不能谨慎小心,则将对士气造成莫大之伤害. 此外依个人经验,组织变革时,不确定感亦是信心危机之主因. 昨是今非,跟不上时代潮流:「我吃的盐巴,比你吃得饭还多」,当 一个人过分依赖过往经验时,在一变化迅速之环境裏,极有可能 变成致命伤.有大智慧者将遵循,掌握,主导时代的脉动. 经验无法传承,重复犯错:组织部门通常各为其政,而且人员异动频 繁,在以业务导向之各公司中要建立一个制度使每个人之工作经 验均得以传承,实非易事.然知识经验之断层在各公司间却时有 所闻,可见建立知识管理的机制已是毋庸置疑,攘外必先安内, 成功与否?只在决策者的决心而已. 目标设定不佳,无法量度,监控:问题发生时其原因之分析,诊断, 确认均未落实,无改善之方向与目标,其成效自然乏善可陈. 无适当之组织设计,致无人跟催:若组织没有一明确之职掌安排并定 期检视之完整规划,则改善之工作只是额外负担,自然无法落实. 无坚强企图,以贯彻决议:「应付」在一绩效考核不完备或资源不充 分之单位,即是一种常态.故一变革或新制度是否能够成功,端 视主事者的企图心. (四),与持续改善相关之 ISO9000 条文: 【主要条文】 5 管理责任:5.1 管理承诺;5.2 客户导向;5.3 品质政策;5.4 品质目标;5.5 责任,授权与沟通;5.6 管理审查(合约, 合约修改,客诉). 量测,分析及改善:8.1 概述;8.2 监控与量测(客户满意, 内稽,流程,产品);8.3 不合格品管制;8.4 资料的分 析;8.5 改善(持续改善,矫正,预防).8【次要条文】 0.2 流程方法:以目标量测作为流程持续改善的基础. 4.1 一般要求:组织应依本标准来建立,维持品质管理系统,并 持续改善其成效. 持续改善是使一制度维持有效的不二法门,也是是组织制度维持弹 性之最佳宣示.一般其改善的构面有三,分别是:客户满意,产品及流程 .而要使本活动能真正成功,须靠两个法宝,一个就是TQM:使改善成为 每个人重要责任;另一个就是KM,透过知识管理的机制,使得过去的经 验得以传承,过去的血汗不致白流,此外员工还可透过系统内,资讯快速 的流通,使得知识迅速的累积,故员工将更有能力建言,更有能力去执行 系统改善的工作.

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九,条文七:依据事实决策(Factual approach to decision making)数据会说话,在决策的过程中,数字,资料,分析结果均为需求之必要条 件,故关切的重点应放在相关资料之有效性上,如此情报搜集之完备性,资讯 之即时性,分析之正确性就变得十分重要. 本章节将讨论「相关配套措施」;「决策上常见之问题」;「与理性决策 相关之ISO9000条文」等议题: (一),理性决策之配套措施: 完善之资讯搜集及分析机制:搜集情报之广度及效度要够,此外与配 合分析之机制,要相互勾机. 明确之组织目标,可与统计分析结果迅速比对,精确决策:有明确的 目标及决策或因应之起动条件要清楚,如是决策才会迅速. 良好之资讯沟通,交流:若然无畅通之纵向,横向资讯交流机制则资 料之深度,广度,速度终将不足,纵有决策也是片面,甚而错误. 有完善之 KM 机制,分享资讯,经验有利决策:透过知识管理的机制,使得过去的经验得以传承,系统内资讯快速的流通,使得分享变得更 容易,如此资料完整,比对容易,才足以做出正确之决策.完善之资讯基础工程,资料,经验可迅速分析,搜寻,比对,分享: 要决策正确,迅速,其 IT 基础建设须完整,各人取得资讯之速 度须够快.如此资讯加值,分析才足以建构有效地决策. (二),决策上常见之问题: 资讯不全,无法下决策:通常组织对内外之资讯均不全,掌控性亦不 佳,竞争力十分薄弱. 个人喜好影响决策,并非依据事实:通常公司最能干的不是老板就是 你的主管,而他们决策的过程通常毋需藉助工具或数据. 系统紊乱,无法判断何为真实数据:通常一种帐有多个版本,很难决 定要依据那一个. 全凭直觉与经验下决策:在赌场我们常凭直觉跟经验. 资讯之时效性及决策之速度问题:一般若依赖人员提供资料,数据, 他们的经验不足以提供决策必须的资讯;若由决策者提出报表之 格式,栏位,则员工需要一段不短的时间整理那份数据不知正确 与否的报告. 无法取得适切之资讯(无资讯地图或资讯馆):一般说来,重要资讯 之搜集,分类,保管等扎根的工作是不会有人做的.即使某份资 料好像有人提出过,你也不知在谁身上.

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(三),与理性决策相关之 ISO9000 条文: 【主要条文】:目标管理,量化,收据分析,决策 5 管理责任:5.1 管理承诺;5.2 客户导向;5.3 品质政策;5.4 品质目标;5.5 责任,授权与沟通;5.6 管理审查(合约, 合约修改,客诉). 量测,分析及改善:8.1 概述;8.2 监控与量测(客户满意, 内稽,流程,产品);8.3 不合格品管制;8.4 资料的分 析;8.5 改善(持续改善,矫正,预防).8【次要条文】 0.2 流程方法:以目标量测作为流程持续改善的基础. 在一个十倍速的时代,社会是多元的,经济环境的变化一日千里,组 织的目标与重要决策必须随之因应才是.而理性决策之要求在於迅速,正 确,弹性,从上述常发生的问题可知,一般公司要达此境界尚有一段不短 的路要走,故如何与本文之其它七大原则搭配,共同建构一稳固的基础, 实值得决策者深思!深思!

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十,条文八:互利之供应商关系(Mutually beneficial supplier relationship)供应商关系之维持,在提高供货之交期与品质上之信心.此外新的经济法 则指出了竞争力的强弱已不再仅重视公司本身的竞争力,比的是供应链间之竞 争强度.优良供应商可降低企业之呆料风险与资金积压,故维持一良好之供应 商关系将是本章之讨论重点: (一),供应商关系管理之方法: 关键供应商之筛选,关系维持,辅导:供应商之关系应从日常生意往 来中建立.依重点管理原则,须从中筛选重要之供应商并评估其 配合状况,产品品质等并适时予以辅导及奖励等. 优良供应商评选并给予相对之优惠条件:优良之供应商应予以较好之 付款条件或加重采购比例等. 供应商交货状况及品质监控,风险管控及备案之拟订:一般公司所需 之原,物料并非完全由可放心之供应商所提供,因此风险性评估 及备案之拟订就显得格外重要. 适度之关系增进(例如交叉持股),以提升彼此之依赖度及信任度: 若彼此站在夥伴的立场上,则成福祸与共之生命共同体,如此信 赖度将可大幅提高,风险性也将大幅降低. (二),供应商管理上常见之问题: 无固定商源,风险高:价格标,低价品就是节省成本?或者你有永远 买不到你想要东西的苦恼?是否优良供应商之选择较低价之选 择重要呢? 未做供应商管理及风险评估,时程,品质难以掌控:如第一章所述的, 未作管控,即有不可预期的风险. 价格过低/规格不明确,造成偷工减料:低价为因,规格不明即是作 文章之最好题材,如何确保产品之品质? 无长期稳定之关系,厂商忠诚度低:由於多数机关要求厂商供货系以 价格为考量,因此很多厂商抱持做一次生意的心态作事,甚而可 能作一半就关门大吉.另外一些厂商为顾及其它长期稳固之关 系,在供货之优先顺序上就屏弃无长久关系之商家. 亏本生意没人做,并且生意考量不能仅考虑短期价格最低,尤其软体 上更须考虑整体转换成本及套牢之陷阱:供应商若经常更替会有所谓 转换成本之问题,若只采固定一家的货又需担心所谓套牢的问 题,其中尤以软体业者最是严重,故建议尽量采用开放式系统及 解决方案.

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(三),与供应商相关之 ISO9000 条文: 【主要条文】: 7.4.1 采购流程:组织应根据供应商提供符合组织需求之产品能力 来评估选择供应商. 【次要条文】 4.1 一般要求:外包流程的管制,应在 QMS 内被鉴别. 以往的时代,付钱的是老大,供应商是没有地位的;而现今讲究的 是,必须扶植你的供应商,共创双赢甚而参赢的局面,如此关系才可维持 长久.当然要注意,套牢的潜在危机.作者: 庄柏青 E-mail : antoine@ 宝发网路科技股份有限公司 软体工程事业部 协理

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