物流经典案例

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100个物流案例

中外运老牌国企到现代物流企业的蜕变 ______________________________________________ 2 戴尔“零库存”筑高物流产业群 ____________________________________________________ 5 3PL：大的好还是小的好？ ________________________________________________________ 7 物流案例：谋者中信_____________________________________________________________ 11 日本物流案例：阳光书社关东物流中心 _____________________________________________ 13 中外运敦豪(DHL)案例的启示 _____________________________________________________ 17 从戴尔、惠普和SUN公司看企业现代供应链管理 ____________________________________ 18 太阳微系统(SUN)公司的部件配送虚拟化 ___________________________________________ 19 青啤华南重整供应链_____________________________________________________________ 21 伊利集团库存分销系统信息化改造侧记 _____________________________________________ 25 案例 宝供的企业物流发展观念 ___________________________________________________ 29 物流和外包的一些不错的案例 _____________________________________________________ 31 案例分析—集中采购（国美电器）（一）国美路程 ____________________________________ 33 第三方物流案例——中外运为摩托罗拉提供的物流服务 _______________________________ 36 非完美的革命－－走进Unisource的物流战略再造 ____________________________________ 39 大连盛川物流为一汽大柴提供的物流服务方案 _______________________________________ 40 宝马Spartanburg制造厂的创新物流作业 ____________________________________________ 43 TPL的国际巨头――日本南王_____________________________________________________ 44 建立在讨价还价上的沃尔玛帝国 ___________________________________________________ 49 ‘没有明天’豆腐 ________________________________________________________________ 57 系统升级三联家电锻造分销供应链 _________________________________________________ 60 沃尔玛的“女裤理论”怎样实现 ___________________________________________________ 62 远望药业连锁管理解决方案 _______________________________________________________ 65 北京八达物流有限公司信息化建设成功案例 _________________________________________ 69 一个SCM应用案例分析——美国通用配件公司的销售网络 ____________________________ 72 奥康鞋业的物流运作模式 _________________________________________________________ 74 日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统 _______________________________________________ 76 冠生园集团第三方物流案例 _______________________________________________________ 79 青岛海乾物流有限公司的经营战略与运作模式 _______________________________________ 80 日本物流面临的问题_____________________________________________________________ 81 全球十大物流企业的成功经验借鉴 _________________________________________________ 85

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中外运老牌国企到现代物流企业的蜕变

中外运股份（0598）原计划上市的那一天，它的三个合资伙伴DHL、UPS、OCS和其他快递巨头TNT、FedEx一道向中国邮政总局递交了委托申请手续，\承认\中国邮政的委托。

而此前，没有接受委托的代价是，中外运在各地的子公司和DHL在四川等地的公司都曾被邮政部门强行查处。这对面临上市的中外运打击不小，因为中国邮政的EMS是几个合资快递公司的直接竞争对手，而合资快递公司是中外运最大的盈利来源，去年，快递业务对中外运的经营利润的贡献达3.7亿元，比例占到总经营利润的30％。

问题必须得到迅速解决。在快递风波中，虽然中外运没有直接出面-中外运董事长张斌否认了集团利用特殊背景游说政府的做法，但是中国国际货运代理协会的副会长兼秘书长李力谋却是中外运敦

豪的前任中方经理，身份的跳跃让明眼人都知道。

事后一位接近中外运的业内人士称，中外运因为快递风波推迟了上市计划，但是上市后意味着增加砝码\对抗\中国邮政。

该来的终于还是来了。2月13日，随着一只代码（0598）的股票在香港联交所正式挂牌交易，中国对外贸易运输（集团）总公司（以下简称中外运集团）子公司中外运股份有限公司的上市之旅大功告成。其中公开发售部分获得逾20倍的超额认购，国际配售部分达到10倍的认购，最终集资额近40亿港币。市场反映，这是今年以来全球最大型的集资活动。

尽管这个不错的成绩要比预计的迟来了3个月，但中外运董事长张斌认为并没有什么改变，\难道不是吗？我们代表了最抢眼的中国物流概念股。\

正是这个国有控股的最大物流公司的形象，让投资者倍加推崇。申银万国的证券分析师朱安平说：\想在同行业找到像中外运这样具有吸引力的投资对象，恐怕至少得等到2005年。\

知道那些抢购中外运股票的国际投资者是如何下决心的吗？他们认为这家公司的商业性质决定了它对于竞争几乎可以完全免疫。因为最主要的国际竞争者很早就选择了和中外运合作，而不是对抗。正如一位银行家告诉《亚洲金融》杂志的：\与其说这是一个关于获取市场份额的故事，还不如说这是一个关于市场增长的故事。\

资本市场的追捧让中外运信心大增，这家拥有15000名雇员的庞大公司在其上市后的宣传册中这样定义自己的三大业务：中国最大的国际货运代理企业、中国最大的国际快递服务供应商和中国最大船务代理企业之一。

战略伙伴

让张斌感到满意的是战略伙伴们的表现。

在中外运的全球招股活动中，快递业的DHL、UPS 和OCS，货运行业的Exel和NITTSU，船务代理行业的P&O Nelloyd等达成协议，共同收购中外运扩大总股本后10％的股份。

其中国际航空速递巨头敦豪环球速递公司DHL一家占到了5％，东家德国邮政同意出价5700万美元，使其成为中外运最大的战略性投资者。

DHL敦豪的亚太区营运总裁马俊贤明确表示：\投资中外运，是我们强化在这一重要市场战略地

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位的重要举措。\我们之间没有过多的谈判过程，中外运只是对DHL、UPS等几家跨国公司说，我们要在香港上市，正在考虑战略投资者，于是他们就过来了\，张斌谈起来显得很轻松。用统一宣传的口径来说，这当然是因为战略投资者们看好中国，以及中外运的在国内物流市场的地位。分析师们对于这个市场的预期从1年6亿美元到12亿美元不等。但是不得不提到的一点是，由外经贸部颁布的《外商投资国际货运代理业管理办法》，这个2003年1月10日起生效的法规允许外商在国际货代合资公司中的股份比重将最高可以达到75％，而之前最多不能超过49％。按照有关WTO协议，中国加入后4年内，将允许外国服务提供者设立外资独资子公司。 这对中外运集团来说并不是一个利好消息，湘财证券一位不愿透露姓名的分析师说，\中外运和DHL合作很稳定，双方互有牵掣，但是如果任何一方增持股份的话，中外运快递的利润将受到影响。\没有人会希望出现这样的局面，中国已经成为DHL在亚太区的第三大市场，而且马俊贤指望着这个市场在两年之内冲到亚洲第一。这个合作在任何人看来都很愉快。事实上双方把原定15年协议延长到了50年，而且股权、分红等关键条款没有丝毫变动。

成为战略投资者是最好的选择。DHL和中外运的合作，是通过与中外运控股70％的子公司--中外运空运发展股份有限公司（A 600270）（以下简称外运发展）合资，成立的各占50％股份的快递公司中外运敦豪。DHL成为中外运5％的战略投资者，也间接扩大了在中外运敦豪这家合资公司的股份（参见中外运敦豪股权结构表），这也是中外运乐见其成的。

与之成为鲜明对比的是与原合资伙伴TNT天地快件的分手。张斌一边看着电脑一边对记者说：\那是两年以前的事了\。

TNT在15年前就与中外运集团建立合资公司，TNT的母公司是荷兰邮政，很自然对中国邮政有认同，TNT的想法是，同中外运集团商讨三方合作，但中外运集团认为，和中国邮政属于不同的系统，否认了这个方案。于是早在2000年双方就决定在2002年5月终止合作。

显然，TNT合资公司的权益不可能放到再重组后的上市公司中。但分析人士却认为，快递业务作为中外运集团最重要的收益，TNT合资公司也是其中一员，没有包装到H股上市公司中，或多或少都有点遗憾。而实际上，TNT的合资公司外运发展（A600270）上市前，中外运集团就曾考虑把中外运-天地的股权置换到集团，以保证此A股上市公司的业绩。

而且，已经有消息称TNT将选择中外运集团的竞争对手作为下一个合资伙伴，\甚至有可能是在香港上市的红筹企业\，业内人士分析说，这恐怕会给中外运股份带来一些负面影响。 互相依靠

从一波三折的上市过程，到引入战略投资者可以看出中外运和跨国公司互相倚重的事实。 而实际上，最吸引投资者目光的也还是其和跨国公司合作的业务--这是集团的最大利润来源，截至2002年6月止的集团的经营利润中，货代、快递和船务代理分占31.8%、37.7%和22.9%。 中外运具有一个高效运转的合资体系：董事会由合资双方共同组成并派出管理人员，在国内利用中外运的网络和人力资源开展业务，国外则借助外方公司的国际网络，双方资源和优势互补。合资公司主要推广外方公司的品牌，同时沿袭其管理模式，租用外方的信息系统。

中方的优势主要表现在三个方面：一是网络；二是有专业的人员，对当地的作业很熟悉；三是政府资源。这些都是外资快递公司进入国内市场所迫切需要的。

而外方有完善而发达的国际快递网络、有先进的管理体制和信息支持系统，这些都是中外运所

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没有的。通过合作，外方获得了渴望已久的市场份额，而中外运则获得了竞争力的提升，强化了自身网络的运作能力。UPS就在培训中外运员工身上花费了大量的精力，同时还赠送其先进的货运管理系统DIAD给中外运。

而合资谱系中最耀眼的明星还是中外运-DHL，张斌在采访过程中也不止一次地赞扬了他的这个合作伙伴。张斌认为能和DHL开展良好合作在于三方面的共识：战略、成本和文化。

在中外运-DHL的分公司中，经常是英美人、港台人和内地人一起做业务，总经理是内地人，中层是英美或香港人，具体做事的也是内地人。中国总经理可以把各种政府关系理顺，包括海关和各种主管部门。而外国人则去打理客户，因为很多外资背景的客户，老板很多都是英美人。这样，不同文化背景的人，都可以和中外运的这些分公司打交道，而很少存在文化差异。 事实上，当初双方都没有想到中外运能有今天的规模。

1986年，双方试探性地各拿出25万美元成立合资公司的时候，只有一间办公室，到去年年底全国有39家分公司和135间速递中心，占有国内航空速递市场37％的份额，其在全球航空速递市场上的份额超过了30％。而今年董事会已经同意将继续成立19家分公司。

DHL董事长兼首席执行官于德恒因此忠告跨国公司同伴们：要在新进入的市场更好地发展，最好的办法是在当地找一个好的合作伙伴。

最大的受益者应该属于中国外运集团公司。这是一个拥有67000名员工和27亿美元资产，52个附属分支的庞然大物。如果没有和跨国公司的合资，它也许现在还主要依靠着货运代理业务。这个业务提供了中外运股份70％以上的营业额，和30％的经营利润。更重要的是通过238个合资企业，这家成立于1950年的老牌国企，已经被认为最有希望在未来五年后主导中国物流市场。为此，它不断把优质的业务和网络资产注入香港上市子公司。现在，它可以取笑中国邮政的笨拙。 解决\买路钱\

现在，确保公司取得战略优势是中外运必须思考的问题。 在招股说明书中，它明确提出\与国际运输物流公司的关系是本公司的竞争优势，公司计划依靠这项优势将中国加入世贸组织所涌现的商机提升至最高价值。\

东泰证券的联席董事邓声兴指出，公司领导层显然奉行的是明智的\轻资产\策略。中外运目前手头握有净现金28亿人民币。而未来5年的每年资本性开支则预料只需6亿元人民币，故集团应可维持高达50%的派息比率。以集团预期2002年度纯利不少于5.7亿元计，股本回报率应可维持在20%以上。

与UPS合作将继续下去，前一段时间关于UPS和中外运集团的合同今年到期的传闻被中外运集团的发言人否定了，他说：\到期的合同是代理协议中的一些技术性细节合同，而不是合作合同，UPS和中外运集团有20年的合作协议。\

而中外运集团则坚守它和DHL 50年的代理协议，他们将原来协议中外双方合资１５年的协议，延长为50年，这一协议已经获得有关部门批准。新协议中双方股权、分红及技术合作等条款没有丝毫变动，但在发展目标、合作范围上有较大扩展。\我们和DHL的合作一直很好，虽然我们离开DHL，或者DHL离开了我们，都有可能把市场份额重新做到37％，但我们谁也不会这样做\，张斌说。 真正让市场担忧的是中外运极端散漫的分支机构。各省的分公司各自为政几乎很少沟通。 在A股上市公司外运发展的年报中有\当地外运协作费\这样的一个项目，2001年度将近150万

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元人民币，2002年中报显示为460多万。

中外运集团的发言人对此的解释是因为DHL公司在各地区成立新的分公司之前，其进出口快件业务是由当地中外运公司负责承接和派送，产生的收入归当地中外运公司所有，而新的分公司成立以后，DHL将直接承接快件的收取和派送业务，抢占了当地中外运公司的市场份额，影响了当地中外运公司的利益。所以为减轻当地中外运公司的损失并对当地中外运公司的支持予以回报，DHL将新成立的分公司的净利润在一定的年限内按照一定比例补偿给当地中外运公司。 在外人看来这无异于是DHL的\买路钱\，但中外运集团却认为这是历史留下来的问题，毕竟中外运集团也在牺牲自己各地公司的利益。

张斌在解释这个问题的时候，似乎心情很复杂，一方面表示\这可以表明双方合作的诚意\，\明年仍将有这个协作费\，一方面当着记者的面指示下属去查查是谁把这个\内部消息\抖露出来的。 湘财证券那位不愿透露姓名的分析师说，\唯一的理由只能是市场的吸引力还是足够大，在中外运集团某些领域仍然占垄断地位的情况下，DHL付出这样的代价还是值得的。\

戴尔“零库存”筑高物流产业群

在戴尔“零库存”供应链管理思想的推动下，厦门保税区已经建立起集货物仓储、分拨、配送功能为一体的现代物流产业群，发挥了国际商品集散的“蓄水池”和大进大出“通道”的示范作用，在功能开发上处于全国前列保税区在物流业中的特殊地位

戴尔电脑是国际著名品牌，其厦门公司2002年的销售额在170亿元以上，2003年又超过200亿元，创造了外商投资中国的一个奇迹。业内人士认为，它的“零库存”经营模式在中国取得成功，有两个关键因素：一是得益于象屿保税区保税政策的支持，二是得益于保税区海关改进后的监管、通关模式。近年来推出的企业分类管理、货物“直通式监管”模式等一系列改革，以及开展出口拼箱业务，开通昆山、松江出口加工区企业为戴尔配送料件的通道，形成了一种管理高效、通关便捷的机制，使保税区内以BAX公司为代表的物流公司满足其产品在物流配送方面的小批量、多品种、快速度的服务要求———零配件从保税区的BAX公司到戴尔公司的生产线不到1小时，这种近乎苛刻的时限要求，除了保税区，别的区域根本无法做到。

而同样的功能优势，也使以迈斯顿集团为代表的约20家象屿保税区石材分拨企业群体，经营着全国近50％的进出口石材贸易额，确立了闽南地区在我国石材行业中的龙头地位，成为全国最大的石材加工基地、出口基地和产品集散地。 近几年厦门保税区摸索出一整套富有特色的物流服务体系，重点开发的产业项目包括：进口分拨物流、出口组合物流、跨境组合物流、转口组合物流、保税货物的深加工结转物流，构建了运输、仓储、包装、拼配、资金结算、信息服务等物流增值服务的一站式运作模式，并形成了机电产品配送、进出口石材分拨、国际集装箱运输三大特色物流，成为华东南地区的现代国际物流园区，发挥了对厦门及周边地区的辐射和带动作用。

推进厦门现代物流业发展

厦门在福建省构建“三条战略通道”的整体功能布局中具有特殊的功能开发目标。从经济形态上看，厦门是中国东南沿海地区（包括福建及粤赣浙的部分地区）和海峡西岸流量经济的一个重要载体和

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不会被抛弃呢？

想到这里，李宾又一次考虑起中型物流公司来。以凯士的实力和品牌，在中型物流公司客户名单中做第一把交椅应该没有问题。排除费用不谈，在最兵荒马乱的时候能保证把货运出去，就是胜利。

但是，没有庞大的全国配送网络可以依*的问题，又该如何解决？李宾重又陷入困惑。挣了一百赔了两万

配货老板“中介”大意输官司 因为挣了100元中介费，栖霞市桃村镇某空车配货中心郝老板却要付出21000元的赔偿。昨日，输掉这场官司的郝老板说起这事时还直埋怨自己“太大意，没有审验承运人的真实性” 。

去年10月9日，苹果收购业户柳林华有一车苹果要发往福建。由于福建方要货要得急，他便找到了镇上经营空车配货业务的郝老板。当即，郝老板联系上青岛振翔物流公司、车号为鲁BC0910的货车承运。待几方完善合同手续后，柳林华将价值42000元的苹果及部分运费交给了货车司机，并嘱咐一定要在10月13日将货按时送到福州。

到了10月15日，福州接货方也没有见到发自栖霞的苹果。急得不可开交的柳林华和郝老板联系货车司机杨某，却音信全无。随后，他们立即向警方报案。警方查明该车牌照及司机的身份证、联系电话均是假的。

白白地送掉一车苹果不说，还搭上了上万元的运费。窝火不已的柳林华一纸诉状将郝老板告上法庭，他认为这一切都是经营货车“中介业务”的郝老板对客户资料真实性审查不严所致。

据原告代理人、栖霞市庄园第三法律事务所隋雨来律师介绍，本案焦点是被告郝老板作为居间人提供的虚假情况是否存在故意。《合同法》规定“居间人故意隐瞒与订立合同有关的重要事实或者提供虚假情况，损害委托人利益的，不得要求支付报酬并应承担损害赔偿责任。”

今年9月下旬，栖霞市人民法院宣判了这起居间合同纠纷案。法院认为，郝老板没有严格审查承运车辆的一切相关手续，辨别真伪，给委托人造成损失，存在过错，应承担赔偿责任，依据《合同法》规定，判决郝老板赔偿柳林华苹果损失21000元。有关法律人士提醒，现在又到了苹果收购贩运的旺季，交易双方一定要避免类似的损失。把事业进行下去

物流案例：谋者中信

在整车物流的战国时代，中信物流保持了其一贯低调的风格：不声张，快织网。 和其他整车物流企业相比，中信物流是个“另类”。它没有任何一家大汽车集团的背景，也从不依靠哪一个汽车生产厂存活。几年来，它一直潜心搭建自己的网络，优化自己的服务，不断向现代物流企业目标靠近，悄然转型。

作为中国整车物流行业的新军，今年6月，中信物流股份公司才由“中信汽车运输有限责任公司”改名而来，但这家归依中信集团旗下的物流企业出手“阔绰”，注册资本一个亿，是中信汽车、中信国安、中信中原三家公司，与许昌汽车销售公司和海万泰德公司合作的成果。也正因为这个特殊出身，它一时被业内奉为“资本嫁接下的整车物流强者”。

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然而在记者的采访中，中信对即将成立的股份公司和网络运作模式一直保持低调，甚至希望保持其沉默本色。 网络效应

几乎是在无声无息中，中信物流完成了遍布全国的战略据点“部署”。

总部扎营北京，在郑州、长春、沈阳、广州、上海设分公司；在天津、广州、上海、滁州、长沙、冷水滩、海口、武汉、天津、郑州、中牟、沈阳、成都、南京、宁波、南宁等地设分支机构；在北京、长春、武汉、广州、郑州、上海、天津、成都、宁波、永州建立场站；在北京、郑州、广州、武汉、上海、营口、重庆建立仓储中心。

这样的网络，是中国任何一家物流企业的“梦想”。中信物流这么做目的一望可知：优化整体业务布局，围绕中国主要整车厂的分布完成自己物流网络的交织——在长春、北京、郑州、武汉、广州这条线上贯通南北，在上海、宁波、南京、武汉、重庆、成都这条线上横跨东西。如今，“网络效应”来了。

2002年3月，中信物流凭借网络优势，一举成为郑州日产整车销售物流的独家供应商。 这不是一个小单子。郑州日产主产尼桑皮卡系列汽车，目前又上马了帕拉丁品牌的多功能客车，产品市场占有率极高，计划年产量已达2.5万台。

拿下这个项目后，中信物流根据郑州日产的销售情况，为其设计了完备的服务方案，其中甚至包括应急方案，并专门配备专业物流管理团队，15人的项目组实施的是项目经理负责制，运作也完全按照现代项目管理的原则和方法进行。为使服务高效、精准，公司还专门为这个项目开发了计算机信息系统，该系统与郑州日产的业务系统联网运行，即使日产月销售量最高时达到2400多台，中信物流也可通过其遍布全国的网络和信息系统自如调动运力，轻松完成任务。而且，质损率低于0.5%，准时率高于98%。

双方合作目前已实现“共赢”。据郑州日产公司介绍，整车物流配送环节被中信全面接手后，支出已大幅降低30%。 服务增值

中信物流很善于在国内整车物流市场上按照现代物流的玩法“出牌”。

一汽大众是中信物流的老客户了，从1993年开始，一汽大众超过15万辆商品车的物流配送都是由中信一手操办的。但是，汽车物流远非运输这么简单，立志要做现代物流的中信开始在增值服务上寻求突破。

1996年，中信物流为一汽大众增加了郑州中转库全国分拨服务。一汽大众通过火车低价批量将车运到郑州后，由中信物流提供中转库仓储管理和全国分拨服务，此举不仅降低成本，还加快了市场响应速度。6年里，中信物流的郑州中转库为一汽大众中转了6万多辆车。 去年，中信物流又向一汽大众提交了一份详细报告，提出在北京地区为其36家经销商开展商品车城市配送服务。一汽大众迅速认可，并签定了协议。这项服务每年可为一汽大众配送3万辆以上的商品车。通过这一招，一汽大众在北京市内的商品车配送难题迎刃而解，经销商的库存也大大降低，还为将来一汽大众发展电子商务打下了基础。

目前，一汽大众已经明确提出要求，希望中信依照北京模式继续在其他城市开展此项服务，并逐步将其推广到全国。

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联盟车队

多年铺设网络的同时，中信物流还逐步设立了全国性的调度管理中心，建立了基础信息网络，开发了基于GPS/GIS和卫星通讯技术的智能运输信息系统，这些显然是由传统储运企业向现代物流企业加速转变的绝招。但同时，一个困扰它们的实际问题曾长期无法解决，那就是运力不足。 去年8月份以来，随着市场份额的不断加大，中信物流的运力不足问题进一步凸显。作为国内整车物流行业最难以理顺的矛盾，这一直是个“老大难”问题。全国几百家整车物流企业，上规模的不超过十家，众多中小企业由于先天不足，很难在市场份额上同大企业竞争。于是形成这样的状况——市场份额集中在为数不多的大企业手中，大量的运力资源却分散在为数不少的中小企业手里。 面对运力不足与运力分散这一对“冤家对头”，中信物流还是很快找到了解决手段——联盟车队。 这是一张新的网络，它把中信与全国各地的中小物流企业连在了一起。中信与这些企业建立起联盟关系，它们的车所有权不变，调度权给中信，统一使用中信标识，纳入中信的管理网络全国运行。

这种做法使中信物流实现了在运力上的“运筹帷幄”。而对双方的好处也显而易见。中信物流运营管理中心副经理张昆说，在开拓新市场非常困难的现状下，中小企业和中信联盟，可以保证它们在中信的网络内走到哪里都有车可运；同时，分布于各地的联盟伙伴也使中信在内部业务上形成了对流，流向和流量都得到了优化。

河北保定汇源物流公司是一家只有23人的小企业，原来一直做的是铝业运输，去年为了扩张业务，买来10台专用运输车进军汽车物流。但发现根本不可能，自己车太少，实力达不到，根本签不

到汽车合同。最后，这家公司选择了和中信一定的管理费用，还获得了充足的运力和规模效益；对汽车厂家来说，确实降低了成本。

当然，在这种强弱联盟中，绝对的平等是不可能的。蒋平认为，现在业务量增长了30%，但利润不可能也增长30%，因为毕竟不是自己干了。但经济利益上的矛盾总会有，在运价4元也行、5元也可的时候，大企业为了扩大运力和规模，可以给联盟对象适当提高一点；小企业为了做成业务，可以要价低一点，这需要联盟双方的相互体谅。

现在，联盟的意义已经显现——除了原有车辆，几十家联盟伙伴的加入使中信的运力一下子提高了600到700台车。去年，中信物流调度联盟车队车辆1022板次，运送了6232台商品车，占了公司全年任务的17%。今年这个比例计划提高到50%，12万辆商品车运输任务中的一半将利用联盟车队完成。

显然，大中小物流商之间寻求合作和联盟，已成为目前整车物流行业最显著的趋势和主题。中信物流有关负责人预测，最多一两年内，为数不多的几家大物流商就会以领头者的姿态，整合目前分散混乱的行业资源。

日本物流案例：阳光书社关东物流中心

株式会社阳光书社，是日本出版社图书流通业务代理行业中的大型企业，在全国拥有约56万平方米

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的图书保管和流通加工仓库，为各出版社保管和流通加工的图书达8000万册。

该株式会社采用的联机网络信息系统和退货图书全自动改装线等均具有高度自动化水平，领先于同行业企业。2001年4月他们引进的退货图书自动分类系统，已在茨城县稻敷郡关东物流中心正式启用。

该自动分类系统是株式会社阳光书社与物流系统著名生产厂家东洋热力株式会社共同研究开发的新设备，吸收了同类设备之长，体现了低成本、高性能、操作简便等特点。 一、出版业界的“第三方物流”

株式会社阳光书社的主要业务，虽然可以用一句话概括，即“出版社图书管理和图书流通业务代行”，但这还不能具体体现该公司的业务实际，为此，-还是让我们听听该公司关东物流中心所长本宫富土的说法：“图书流通业过去分为四种类型，一是退货图书改装”(精美装饰)业；二是图书运输业；三是图书保管业；四是废图书回收处理业。目前出现的图书流通代行业源于上述四类企业。”也就是说，许多企业开始仅从出版社那里承揽某一部分业务，后来服务的范围不断扩大和延伸，并且向专业化方向发展。阳光书社也不例外，开始从图书的改装业务起家，逐渐扩大到图书的库存保管、运输和图书物流业务管理。目前它是一个不隶属于任何出版社系列的独立企业。该公司在茨城县稻敷郡建立的大型物流据点，关东物流中心和筑波物流中心，负责十个仓库和事务所以及公司本部的图书物流业务，利用20多辆卡车搞运输和配送。通过计算机联机系统，将各个出版社的图书库存管理和销售信息等连成信息网络，称为“阳光网络系统”，其业务规模堪称世界第一。

该公司原来从事的传统图书改装业务，现在也引进了新设备，简化了作业程序，实现了自动化作业。这种图书改装业务，关键的环节是掌握：哪种书、何时、从何处退回，改装后的库存册数等数据。因为出版社需要依据这些数据决定图书的改装数量和再版数量，这也是出版社销售战略的重要组成部分；阳光书社目前已经能够利用联机网络和传真通讯，每天向日本130家出版社提供退货图书及其存信息。不仅如此，该公司还通过自己独创的程序，为出版社预测近几个月，哪种图书可能会销售多少册，建议退货图书中改装哪一种、改装多少册，为出版社最终决定图书的改装数量提供有力的判断依据，同时也充分发挥了专业出版流通企业的特长。

笔者在这里想指出，类似阳光书社这种不单单向客户提供运输和保管服务，而且同时又能利用本企业的信息管理系统和自动化作业机械设备，在保证为客户进行高度的精细流通加工的同时，作为经营伙伴，向客户提供具有经营战略意义的指导性建议方案，真正体现了出版界第三方物流企业的本来风格。

二、实现了高效率、低成本的目标

(株)阳光书社一直比较重视提高效率，积极推进企业现代化。上述这种自动化图书改装线、信息通讯系统以及各仓库使用手持终端进行出入库管理等做法，足以说明这一点。但是，过去有的环节仍然还是人海战术。如从各个代销店退货的图书，由于送来时是按价格分类的，所以要在这里重新按图书名称进行分类整理，仍需要大量的人手。关东物流中心(参见图表2)最近主要负责流通量相对较大的新书和丛书的加工处理，因为从两年前开始，一些新兴的大型出版社开始大批出版丛书，(株)阳光书社在承接这类新版丛书的物流业务的同时，还大量处理退货图书。

提到退货，这似乎是一个人们不愿意听到的信息，然而，委托销售的图书在通常情况下，退货率都不低于40％，即便是畅销书也有20％-30％的退货比例。

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过去，关东物流中心负责退货图书处理的人员，包括一名计算机操作员，共13人，每3个人为一组，即便是四个作业组拼命地工作，也忙不过来。为此，该公司社长西浦善彦先生决定引进自动分类设备，并立即着手可行性分析和调研。结果，看了各地的分类设备后，发现本企业要求处理能力与预算费用有差距，于是便决定自行研制开发。后来经与东洋热力株式会社商洽，双方达成一致意见，一年后，即2000年12月，与东洋热力（株）共同设计制造的设备主体安装完毕，又经过现场试机、调试，于2000年4月底正式启用。该系统设备概要如图表3所示。只要将新书和丛书搬放在流水线上设定好，就能够按照书名和定价进行自动分类与堆码。同时，通过对条形码的自动读取，计算机会立即把退货图书的各种数据传送给出版社。本系统投资额虽然只有约3000万日元，但却取得了良好的效益。过去，13名工作人员每日只能处理图书3万册，现在9名工作人员每日可处理图书35000册到36000册，实际相当于节省了5～6名劳动力。 关东物流中心现场作业如下所示。 1． 入库及分类准备 （1）（2）图书入库

关东物流中心负责处理的图书，一部分是经销店委托公司本部（三乡市）事务所处理的新书和丛书，每天用10顿卡车送至物流中心，另一部分市出版社直接委托茨城事务所改装和分类的退货图书。图（1）市叉车将堆码在平托盘上运来的图书从卡车上卸下来后，再搬入库内货架上存放的图片。出版业目前流通的托盘尺寸还不统一，造纸企业、印刷企业和经销店所使用的托盘均混有非标准托盘。 （3）入库信息输入

在物流中心先根据送货单输入预定入库数据，最终还要与自动分类机实际处理的数据核准、确认。 （4）自动分类准备

准备当日进行自动分类的图书，从托盘上取下来放在带轮子的作业台上，打开包装后按图书价格顺序排好。照片后面书架上摆放的是分类后剩下的零头入库图书，书架下面也带有轮子。作业平台面对分类机的感应装置，书架与滑槽成直角，均便于图书的搬进搬出。 2． 向自动分类机摆放图书 （5）分类系统全景

眼前的装置是感应设备，顺方向的长形条带部分是皮带传送机，为分类机的主体，正直方向传送，其左右分别有6个分类滑槽，合计12个。 （6）（7）感应式传送带

只要将从作业台上搬过来的图书书背朝上摆放在感应式传送带上，一打开开关，传送带启动，书就会一本一本地被传送到主作业线上，速度为每秒钟2册。 （8）条形码读取

图书在翻过来（背面朝上）地状态下进入分类作业线后，条形码读取器立即对书上地两排条形码进行读取，这样一来，按照图书名称退回来地图书数量等数据便被存储起来。关东物流中心每周一、周三、周五接收退货图书，如果是出版社靠近截止日期，即便是当日，也可以提供上述数据（过去需要提前一周）。 3． 滑槽分类作业

（9）分类作业线导向装置

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该系统安装调试期间，曾发生分类装置吸挂图书现象，经过改进，追加了一个导向装置（按照片所示），获得成功。目前处理能力为每小时7000册以上。 （10）分类机构

本系统采用地分类机构为左右旋转皮带推压式（照片式卸下机罩时的状态），通过左右推压换向达到图书分类的目的。这种被称为扫出式的分类机构，最近已不多见，但操作简单，作业准确无误。 （11）（12）（13）向滑槽分类、堆码

如图（11）所示，扫出式换向装置将图书推压到辊道滑槽中。图（12）是堆码装置正在将滑落下来的图书一本一本地堆码起来，高度约30 cm。像图（13）那样，堆码成一摞一摞地图书被推出辊式滑槽后，落至刮板输送机中。该设备倾斜度2

米多，承重量相当大。

4． 分类后地的图书作业工序 （14）（15）未被读取的图书处理

由于条形码漏读而没有分类的图书被送至主作业线最前端的堆书机内。图（15）的堆书机，可依靠图书重量使底板下降，以便堆码的更多。 （16）分类后的图书包装

在滑槽前面的作业台上，将分类好的图书每15册捆成一个包装单位，然后放在托盘上。 （17）垂直搬运

分类完毕的图书中需要改装而临时存放的部分，用电动式手推车，利用电梯运至 B栋二楼和三楼。这项作业女性也可以轻松完成。 （18）（19）保管用托盘货架

照片上的式A栋托盘货物保管货架仓库，统一使用1000X900mm的本企业托盘。货架巷道狭长，布局密集，保管能力较大，可存放图书约达1500万册。 5． 自动图书改装生产线 （20）自动图书改装线全景

这里有两条自动图书改装线，主要作业包括：退货图书封皮、皮绳和条签的拆除、重新装饰和图书表面磨光。

（21）拆除封皮和书绳

在该生产线上有一个感应式拆除装置，只要将书放在下面，即可自动拆除图书封皮和书绳。 机器中央的两本书就是拆除封皮和书绳后的裸书。 （22）拆掉条签

图（22）是图书条签拆除装置，利用该装置可以一次拆除五本书的条签。 （23）磨光机

图片中的机器是图书自动打磨机，除图书封皮外，其余三个面均可打磨。 （24）装封皮、查条签

退货图书经过上述工序后，重新装上封皮、书绳和条签，然后，再由经销店卖给书店，摆在书架上出售。

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近年来，各出版社为了尽量节约费用，减少浪费，严格控制图书印刷数量和改装册数，所以改装的图书批量变少，册数变小，生产线工序变换越来越频繁。目前的两条线每日仅改装3至4万册。 （25）材料保管库房

改装图书用的材料，如封皮、书绳和条签等都存放在楼上的移动货架上，保管数量相当于5000本书的用量。库存减少时，反映改装的图书量在增加，立即向出版社提议追加图书印刷数量。以上图片中介绍的全自动图书改装线和自动退货图书分类系统，是（株）阳光书社引以自豪的设备。关东物流中心本宫所长讲，类似的全自动系统在日本图书流通代行业界中还没有先例。该公司引进新系统后，计划逐渐扩大服务范围，将目前的130家客户企业扩大到将来的200家。[（日）菊田以郎著]

中外运敦豪(DHL)案例的启示

在客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标，把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。

拜读了DHL中国平衡记分卡案例介绍的其公司BSC在中国的实施，很有感触。我总结了DHL中国做得很好的四个方面：

1. DDHL把BSC作为公司的战略管理体系。DHL全球明晰了他们的长期战略目标---要成为全球市场的市场领导者，并维持这个地位。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。DHL意识到要达到这样的目标，必须在客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标。他们意识到平衡记分卡的重要性。

2. DDHL中国将总部的指标根据中国的具体国情进行调整，然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部，指标化的战略再次调整，然后向下级一共39个子公司扩散。

3. 由于有了这一整套BBSC的绩效考评指标，DHL的管理层及时跟踪并修正指标，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。DHL的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。 4. DDHL中国把平衡计分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。 从这个案例我们学到了以下主要几点：

1. 平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图达到一致 2. 平衡计分卡的目标必须根据中国的具体国情进行调整

3. 平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工承担责任方面发生本质变化。这在很多公司中会涉及到巨大的文化变革，如果处理不当，则会带来风险。

基于我们公司在中国多年实施BSC的经验,我在下面总结一下案例没有提及的,但BSC实施时必须注意的几点:

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1. 我们认为平衡计分卡最大的益处之一在于，它不仅包括了其他三个角度，还把学习和成长也列为四个角度中的一个角度。在中国的亲身经历告诉我们，学习和成长角度对任何公司成功执行战略都是至关重要的。平衡计分卡成功运用的关键就是把企业战略和这个角度链接起来。这个案例没有提到这个角度。

2. BBSC实施成功的关键在于其透明性。企业可以运用IT系统来保证每个员工都清楚公司与部门甚至个人的BSC目标,而且可以把人力资源的专员从繁琐的手工操作解放出来。这样的系统,可以帮助管理者很容易地考察公司、部门和个人的绩效表现，并及时采取措施，提高经营业绩和/或作必要的战略调整。

3. 我们认为平衡计分卡必须与能力发展结合起来,,这样,员工不仅注重硬性的指标,并且重视核心能力的发展,注重公司的文化。并且,能力发展对战略的成功实施和绩效改进至关重要。

从戴尔、惠普和SUN公司看企业现代供应链管理

现代企业竞争越来越激烈，企业开源节流抓住每一个环节降低成本、着力于核心业务以增加竞争力，供应链管理正是其中很重要的一项。那么什么是供应链管理呢？ 关于供应链管理的定义有多种不同的表述。如尹文斯定义为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。”再如飞利浦认为，“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理体制策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。”虽然定义不同，但基本思想是一致的，都强调一种集成的管理思想和方法，把供应链上的各个环节有机整合，实现供应链整体效率最高。

我们可以把供应链比做一条龙，龙头是商品的销售环节，即产品生产出来以后，企业与客户交互的过程；龙身是生产制造环节，是企业内部产品生产的过程；龙尾是原材料采购环节，即在适当的时间向适当的厂商采购适当的商品。供应链管理的作用就是把这条龙体内的资金流、信息流和物流三者整合起来，使企业能够获得采购、生产和销售的最优路线，提高企业的竞争力。

现代供应链管理由于采取了自动化技术、信息技术，正走向电子化、智能化、信息化、自动化、网络化。但是，资源与技术的不配套以及管理思想的落后使得许多公司投入了大笔资金却得不到良好的效果。问题的症结究竟在哪里，我们不妨先看看成功企业的做法。 戴尔的直线订购模式(Build-to-order Model)

直线模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的。直线模式并不等于直销，直线模式的直正核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应，利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品。许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到定单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。

在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理(SCM,SupplyChain Management)，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送

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货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。整条供应链管理的关键：一是客户服务，一是物料配送。戴尔充分利用了互联网，通过互联网能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。 惠普的大规模定制

大规模定制就是一个公司向全世界不同的顾客提供高度个性化产品和服务的能力。大规模定制的关键在于将产品差别化的工作推迟到供应网络的最后一点来进行。为了做到这一点，公司必须重新构思和整合其产品的设计、制造和发送这些产品的过程以及整个供应网络的结构。通过采用这样一个全面的方法，公司能以最大的效率来运作，以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单。 惠普公司采用标准组件法来设计其台式打印机，在欧洲和亚洲市场上根据顾客的要求装配成不同风格的产品出售。惠普将产品个性化的程序从生产车间推进到地区分销中心进行。例如，惠普不在其设在新加坡的生产厂进行差异化的加工，而在设在德国斯图加特的欧洲分销中心进行，其设计的打印机连电源插头都要因国而异。然而分销中心不仅仅进行产品的个性化加工，还自行采购能使产品差异化的材料（如电源、包装、使用手册等等）。这种重新设计的结果是，制造成本比在生产车间进行个性化时稍高，但总的制造、运输和存货成本降低了25%。

惠普设计出的供应网络（存货的储备地点以及服务、制造和分销点的定位、数量和结构）能提供两项能力；一是该网络能以符合成本效益原则的方式为执行产品差异化的分销点供应基本产品；二是该网络具有高度灵活性，并能对个人顾客的订单做出迅速的反应，快捷地提供个性化的成品。一个灵活敏捷的供应网络是大规模定制不可缺少的。如果一家拥有很多品种产品的公司遍布世界的分销中心只是起到存储和分销的作用，那么这家公司能从中获取的益处将是十分有限的。所有这些品种的产品占用了公司巨额的资金，却不产生任何效益。前述惠普公司的做法之所以优越，原因在于这家公司在地区分销中心完成最终的个性化程序。当顾客站在商店里时，最终的产品才完成。其隐含的全新制造逻辑是：将制造过程模块化，最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生。既不是把市场需求抛在一边，制造完了再去推销；也不是干坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道工序，但也许等到头发白了还没等来。这一做法将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，创造出极富创意的大规模定制法，从而为惠普赢得了超凡的竞争优势。

太阳微系统(SUN)公司的部件配送虚拟化

在INTERNET时代，SUN将它的部件配送中心带入了虚拟领域。太阳微系统公司（以下简称

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SUN）将它的配送伙伴由第三方物流服务提供商(3PL)转换为第三方信息提供商(3PI)，由此节约了数百万美元的开销。这家位于硅谷的计算机制造商2000年关闭了两个由3PL公司管理的配送中心(distributioncenters:DCs)，并由原来的3PL接管一个信息网络来代替被关闭的DC的功能。这个信息网络同供应商及100个以上的库存中心紧密联系，以提高客户的售后支持。 为了更好的服务和更低的成本，SUN决定将USCO的角色从仓库和配送管理转向信息管理。目前，SUA的客户需要部件时通过免费电话同制造商联系。一旦确认，定单就会从USCO的系统产生，并通过INTERNET传递到最恰当的部件仓库。根据定单的类型和仓库同客户接近的程度，USCO会安排运输。创建这个虚拟的物流网络不仅提高了客户服务水准，还为SUN节约了大笔资金。因为现在部件是直接从供应商那里运出的，而不用先堆到配送中心里面，这就节约了运输和库存的费用。 尽管物流运作及相关信息技术已包给了外人，但SUN仍然控制着整个供应链。SUN对3PL有着严格的约束，结果是谁来配送并不重要，从消费者的角度，是SUN把部件运到他们手中的。它建立起了一套考核的标准，不断促使USCO提高绩效。它有客户质量指数(Customer Quality Index:CQI)评定每次交易的时间预期标准。还有客户调查，以及客户忠诚指数(Customer Loyalty Index:CLI)来跟踪客户服务水平。

从以上的三家公司的做法中，我们看到现代供应链管理对比传统供应链管理，它的内容发生了很大变化，这个变化首先是理念和关注点的变化。传统的供应链管理，强调的是它的效能，即强调怎样节约成本；而新的供应链管理强调它的敏捷性，关注怎样提高响应客户的速度。传统的供应链管理，强调大规模生产；现在则强调大规模定制，即为客户定制产品或服务，还包括为客户提供各种信息。传统的供应链管理强调的是企业内部的协调；新的供应链管理则更强调与上下游企业的整合（外部协调）。

现代供应链管理的特点和发展趋势

我们不难看到现代供应链管理的特点和发展趋势：充分采用现代信息技术、网络技术，利用第三方物流力量，全程整合信息流、物流、资金流。其主要思想是：构件化、专业细化和系统化。其外在表现是：协同商务、电子企业、业务外包。

1.信息技术、物流技术是现代供应链管理的技术基础。这样就可以使得企业能够全面地、实时地控制生产、仓储、销售、运输、配送等各环节。现代供应链管理离不开完善的信息管理系统，如：SCM(Supply Chain Management)、WMS(Warehouse ManagementSystem)、ERP-Ⅱ、贸易管理软件等等。现代信息技术和物流技术的采用一方面提高了企业在仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平。促使订货、包装、保管、运输、流通加工一体化；另一方面，方便实用的信息技术使企业之间的信息沟通交流、协调合作更方便更快捷。

2.构件化是企业供应链管理发展的动力源泉之一。构件化主要表现在：第一，产品组件化；第二，制造过程、服务过程模块化。设计的产品应由独立的组件构成，这样便能低成本、不费力地装配出不同形式的产品。设计的产品制造和服务提供过程亦应采取模块加工的方式，这样就能方便地进行移动或重组来支持不同分销网络的设计。

3.利用第三方物流力量，这是专业化分工的必然结果。为增强市场竞争能力，而将企业的资金，人力，物力投入到其核心业务上，寻求社会化分工协作带来的效果和效率的最大化，必然要利用第三方物流力量。将物流业务委托给第三方专业物流公司负责，不但自己可以集中精力发展自己的核

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题是其他的传统企业也会遇到的共性问题，那么伊利在处理这些问题时的做法，也许就是他们可以借鉴的

MRPII演习

*在进入伊利库存及分销系统改造的正题之前，我们不得不先讲一讲伊利在1996年的那次\演习\，因为这次接近信息化建设的演习给伊利带来了太多的思考。

从大街小巷随处可见的伊利冰激凌、牛奶、酸奶广告贴纸到大小超市里摆满货架的伊利雪糕、鲜奶等系列乳制品，伊利的品牌我们几乎耳熟能详，虽然处在乳品加工制造的传统行业，但伊利领导者的管理思想和观念并不是像传统企业给人们的印象---落后，这从伊利1996年安装MRPII系统可以看出。

1992年到1996年期间，伊利的产品以雪糕为主，雪糕的生产占到整个集团业务的85%。因为雪糕这种商品具有十分明显的季节性，淡季和旺季分明，所以在这段时间，伊利是一个不具备\缓冲力\的企业。那时集团内部流行一幅对联：上联是\刮风减半\，下联是\下雨全无\，横批\城市农民\。伊利把自己看作城市农民，虽然是在城里以机械生产方式劳动，但仍然要想农民一样靠天吃饭。这充分暴露了伊利集团产品线单一、企业缺乏抗打击能力的缺点。于是，1996年上市融到资后，伊利投资建设了当时全国最大的冷饮生产线，开始迅速扩大企业规模，把企业做强。其实伊利真正成为全国品牌，就是在1996 年，当时伊利在中央电视台打广告，品牌被迅速推广开来，伊利的冷饮产品也逐渐热销。根据全国各地不同的淡旺季销售产品和伊利建立起的冷饮、奶粉几大业务块，伊利摆脱了城市农民的帽子，企业也有了相应的\缓冲力\。

随着伊利集团业务的增长和企业规模的扩大，职工人数大量增多，伊利成为一个完全的劳动密集型企业。上市以后，伊利开始考虑向高科技企业迈进。当然制作雪糕、冷饮并没有太多的技术含量，伊利还是主要从提高生产效率、节省资源的角度出发。于是，1996年，伊利赶了一把时髦，引进并安装了一套MRPII（生产资源计划系统）。这套系统主要帮助伊利实现进销存的信息化管理，解决供应管理问题。这套系统目前还在伊利集团应用，但从安装到现在，一直都存在问题。据伊利的这个项目的有关负责人说，这其中有软件适应性的问题，也有企业自身的问题，象实施过类似软件的企业一样。这套系统花去了伊利200万的真金白银，虽然解决了一些原料进货和库存的问题，但它并没有完全达到预期的目标。

现在我们回过头来看伊利集团在96年实施这套具有ERP性质的MRPII系统，我们完全有理由认为这件事表现出了伊利领导层在企业信息化建设方面的\先知\与先行，但据记者了解，其实当年实施这套系统时并没有从企业信息化建设的高度出发，而只是想提高工作效率、减少劳动力。所以，MRPII系统的实施应该算是一场伊利信息化建设的演习，而这场演习着实让伊利人花钱买到了\教训\。伊利的管理层开始认真的思考：企业进行科学高效管理的切入点在哪？适合的方式又是什么？ 高层\南巡\

*\南巡\使伊利的管理者开始从信息化建设的高度来考虑解决企业面临的问题。 1998年以前，伊利一直处在高速成长的阶段。一方面得益于整个行业的市场的增长；另一方面，也是很重要的一方面，就是伊利精干的领导层。伊利的管理班子就有4个人：总裁、副总裁、党委副书记、监事会主席，使得在伊利集团，决策快速而精练。这种精干的管理层直接决定了伊利富有特色的管理制度。像伊利的\结算中心\、\商业情报中心\都是能充分体现这种特色的部门。据介绍，伊利的结算中心

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就是一个内部银行，它除了不能向企业外部的人提供服务外，它的职能和一般的商业银行并无区别。还有一个体现伊利管理特色的很典型的例子，就是伊利的20条\天条\，这是伊利对内部职工制定的20条规定，头两个字差不多都是\不许\，而且严格按照制度进行惩罚，所以伊利的人称他为\天条\。正是在这种精干的领导层领导下的特色管理，伊利保持着期高速的发展，并创下了国内乳制品行业的强大品牌。 但读者一定注意到，在一开始，记者强调了在1998年以前，为什么要强调1998年？其实，伊利在1998年仍保持着30%的收入增长率，但这个增长率相对于1998年以前是在有些不足为道。伊利的领导者强烈的感觉到企业发展在放缓，再生产计划、销售过承包露出的问题越来越明显。有一个例子非常能说明生产计划中暴露的问题：在伊利中层领导的会议上，要讨论关于下一季度或年度生产和销售计划的时候，最常见的事情就是，底气不足、论据不充分。因为有的人认为应该计划增加40%，有的人认为应该增加50%，在详细探听理由时，基本上又都是以\去年或上个季度的销售情况不错，看发展态势也不错，总应该比去年或上个季度要强吧！\为由。

问题究竟出在哪里？伊利的领导者开始找原因。当时找到了两个主要的原因：一方面，整个行业进入平台期，市场已经接近饱和，每个企业都开始挖空心思地到别人那里分蛋糕；另一方面，伊利一直没有量化的数据做支撑，在制定生产计划、销售计划时提不出可行和有效的数据，没有详实准确的数据支持，就很难做到分析市场、了解市场以至于采取各种手段应对市场的变化。这个时候，伊利整个企业对信息采集的需求、对竞争对手分析的需求越来越明显。于是，就在1998年，伊利的高层管理者全体出动，到南方、到深圳考察了一圈儿，用伊利人的话说，他们也\南巡\了一把。回来以后，便开始讨论企业内部信息化建设的问题：如何搭建企业内部的信息化平台、实时监控企业生产销售过程中的数据、分析竞争对手、电子华业务流程、提高工作效率等等。实际上，这个时候，才是伊利真正开始从信息化建设的高度考虑改造企业的业务流程和管理模式的时候。 据说伊利当时非常热闹，天天有专家做报告，讨论企业信息化该如何建设，ERP到底可不可行。讨论进行了一年多，伊利的领导者强烈的感觉到，伊利存在的问题需要用一个强大数据网络来解决，依托于这个可以覆盖伊利遍布全国的分销网点，让伊利原有的业务流程移植到这个网络上来。于是，2000年9月，伊利开始真正的动手了。 从库存和分销开刀

*伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统。

伊利集团目前下辖三大事业部，每个事业部在全国都有近百家分支机构和销售办事处，生产厂友金30 家，全国约有仓库近60座。伊利的设想是从销售管理网络化开始，建立起一套面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统，从而将各个事业部、各个分子公司、各个经销商以及各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、顺畅地衔接起来，以使得企业各个方面的运营信息传递得更快、资金流更加通畅、业务管理更加规范和便捷。这是十分庞大的工程，对于一个传统产业的企业来说，要想自己独立完成开发、实施、应用这样的系统所要面对的难题实在是太多，人才、时间就是其中最关键的两个难题。目前，伊利集团的信息技术方面的人才也只有不到30人，而且相对而言，他们的专门作业能力并不强。其次，伊利一直是以\领跑战术\作为主要竞争手段，不论是从产品上还是从技术设备上都要走在行业内的最前线。因此时间上的领跑一定程度上决定了竞争优势。于是，伊利决定采用伟库网提供的ASP平台产品及服务，实施并运用分销系统及库存管

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理系统。

伊利要将这套系统应用在有效地管理其供应链中下游方与决策控制中心在时间和空间上脱节关系，改造以后，伊利集团各大区事业部将直接面对其大客户、分销商、分子公司。譬如，这些大客户的大量的定单直接下到大区事业部，然后又从区总部根据定单的内容决定应该分配到具体的相应的分子公司，并且根据各分子公司各地的库存情况来调配。然后再由这些具体的分子公司实现为客户配送和服务等环节。举例来看看业务流程的改变，在实现了新的系统的应用之后，北京奶粉的郊区业务、市区业务的定单都将放到网上接受区域经理审批，并报送大区经理批准后发送到总部；而在过去，身处异地的大区经理无法做到审批。也没有可以实时的各种库存、销售、应收等各类数据可参考。随时有单随时处理，不受时空限制，完全避免了人为因素可能造成的延误等后果。

这样从一定程度上解决了几个问题：其一，避免了以前客户需要和不同的伊利的事业部的分子公司公司打交道的比较混乱的局面，而中间的各种环节也自然相对简单明了了。其二，从资金上，解决了三个独立的事业部为应收款如何收的问题而\争斗\的问题，从系统中自然很清楚地标明了每家应收的具体数字。

库存管理实时网络化保证产品运行周期大大下降，尤其保证牛奶这种特殊产品的新鲜。采用伟库网上管理软件的库存系统模块，伊利运营链上的各单位均可通过系统的运行中心，根据不同的权限了解随时的销售和产品库存情况，譬如说液态奶，有些日配产品由于保质期只有两天，基本上在从产品下线就不进入企业的生产仓库，而直接进入物流配送中的仓库或在非常短的储存后就进入到流通领域。而且，对于伊利的冷饮及液态奶产品有很明显的淡、旺季之分。因而能在旺季来临前有足够数量的产品的储备以及淡季有合理的储备量就都显得非常重要。软件的功能在于理顺流程，支持数据处理和查询。这套系统是伊利市场信息化和电子商务平台的起点，通过它，实现工作流的整合和完善。伊利希望通过这套系统建造一个全国性的一体化仓库，将全国仓库统一管理，并实现仓储商品的合理调配。 特派\专员\

*问题最终还是归结成了人的问题，而人的问题还是要由人来解决。

伊利在实施这套库存销售管理网络系统过程中遇到了许多问题，主要来自于原先各个不同地区的销售经营模式的差异，而现在都要整合成相对统一和固定的模式。因为在实施了此系统之后，原先一些不规范的操作根本不能运行，譬如可能出现的一些销售个人的黑箱问题，应该货到付款的由于诸多原因而没有真正实现的等等，这些都将在透明的销售管理系统中被取代。对于伊利来说，将整个系统的开发与实施外包后，技术实现上基本上不成问题，而真正成问题的就是如何协调关系，让所有的人都按照规范的程序办事。为此，伊利高层特派了一个\专员\伊利集团全国数据中心主任付冲来做这件事情。

付冲在伊利已经工作了5年，而且在这5年间，他的足迹踏遍了伊利几乎所有的部门，老总派他出任这个总指挥或者更确切的说是总协调人的角色，可谓用心良苦。付冲自己也承认：我本身不是做技术出身的，让我去指挥实施这套系统，我干不了，我的任务就是协调好关系，让大家都按照制定好的统一的规范的模式和流程来操作。的确，在记者采访的这段时间里，付冲穿梭于全国各地的伊利的分公司，直到采访接近尾声时，记者才在北京见到他，而他接受采访时，是在北京的伊利数据中心连续工作了一天一夜之后。

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小结

在这篇文章即将写完时，记者从用友伟库网得到消息，伊利的这套系统已经开始运行，其分布于全国20多个市的分公司都已经可以通过网络进行业务运作，系统运行十分正常。目前伊利的管理者能从系统中看到全国各个事业部库存的总金额和各个商品数量分布（以便商品调配），各个地区每种商品的存量ABC分类，全国每种商品存量ABC分类，每种商品安全存量以及每种商品批次的保质期管理等。在短短的三个月时间里，用友伟库完成了这样一项大的工程，他们自己也感到十分欣慰，多少个日日夜夜的忙碌终于在伊利的工程正常运行时得到了回报。当记者向用友伟库的全面负责伊利工程的吴文钊总监要一些关于系统开发和实施过程中的一些让他印象深刻的小插曲时，他居然想不起来有什么让他感到印象深刻的东西，他说：这样的东西太多了，伊利的整个系统基本上是我们为他们量身定制的，所有的模块都是从头编写的，而且我们要根据伊利内部的一些传统的流程、习惯等反复修改，我们每天都能得到伊利的一些反馈意见，然后对系统进行修改，现在运行的系统的界面和最开始的几面相比，70%多都不一样了。

看来，传统企业的信息化建设工程真的是一项要伤筋动骨的工程，不仅是对于传统企业，对于承接工程的IT企业来说，都同样需要做大量的工作。对于传统企业，需要足够的变革勇气、完善的规划，专业的人员、充足的资金；对于IT企业，需要充分的调研，深入到企业中了解其业务模式和流程，了解企业的需求。中国企业的信息化和电子商务嚷嚷了两三年，但似乎一直处于曲高和寡的状态，此次伊利集团的分销及库存系统的改造工程及其已经开始部署的网上管理平台，让我们又一次将这个话题重提。但是，这一次，我们真的希望能够通过对伊利在库存分销系统改造的过程具体分析描述，给其他的传统企业以更直观的更具体的启示，与伊利一起走出信息化建设困惑的\黑洞\。

案例 宝供的企业物流发展观念

宝供物流企业集团有限公司创立于1994年，总部设立于广州。目前在全国40多个城市建立了6个分公司、48个办事机构，形成了一个覆盖全国并向美国、澳大利亚、香港等地延伸的物流运作网络；拥有先进的物流信息平台，为世界500强中的近50家大型跨国集团和国内一些大型企业提供物流一体化服务。 1、观念领先战略：

首先，大力推行“量身定做、一体化运作、个性化服务”模式宝供打破传统业务分块经营模式，在各大中心城市设立分公司或办事处，建立遍布全国的物流运作网络，将仓储、运输、包装、配送等物流服务广泛集成，为客户“量身定做”，提供“门到门”的一体化综合服务以及其他增值型服务。因此，要根据客户的生产及销售模式，全面规划物流服务模式、优化业务流程、整合物流供应链，支持灵活多变的市场营销策略，以降低物流成本，提高客户核心竞争力。

其次，广泛采用具有国际水准的SOP运作管理系统和质量保证GMP体系。确保为客户提供优质高效的专业化物流服务，即：SOP标准操作程序及GMP标准质量保证体系。为了规划业务部门的运作标准，宝供还建立了系统化、规范化、标准化的各类标准操作程序，即SOP。任何岗位上的任何事，SOP都有详细的规定。通过SOP的正确执行，确保业务运作不会因个人的因素造成服务品质的

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不同，确保GMP质量体系的实施和实现。在与宝洁公司的合作中，当时为了适应宝洁公司严格的质量要求，也为了建立健全宝供自身严格的服务质量体系，1996年，宝供公司以GMP为蓝本，根据GMP的13个关键要求，制定了一套相应的系列化质量管理标准体系，将每项要素的具体标准及要求汇编成《质量管理手册》，全面实施。同时，在公司总部专门设立质量管理部，具体落实贯彻《质量管理手册》，从而使每一项业务运作从作业开始就有质量控制和跟踪，充分保证业务运作质量稳定可靠。

此外，重点提供国内领先的基于VPN系统的物流信息服务

早在1997年，宝供就在国内率先提出并建成基于Internet/Intranet的全国联网的物流网络信息系统，使宝供总部、六大分公司、40多个动作点实现内部办公网络化、外部业务动作信息化，并实现全国各地的运输、仓储等关键物流信息系统实时管理和控制不同区域、不同仓库、不同类型、不同产品的库存，制定最佳营销策略。同时，实现了“客户电子订单、一体化动作”的电子商务初步目标，极大地简化了商务流程，提高了业务动作效率。

1999年，建立业务成本核算系统和基于VPN电子数据交换平台，采用XML技术进行步提升与客户的电子数据交换水平，实现数据无缝交换与连接，为客户“量身定制”个性化的物流信息服务，如各类业务报表、运作咨询服务。

2000年，宝供在现有系统的基础上，构筑了基于联盟化、集成化、网络化VPN物流综合服务信息平台，大力开发整合客户供应链和支持电子商务的新系统，并通过XML技术，在与客户进行数据交换方面取得重大突破，使定供的信息服务和业务运作向自动化、智能化方向迈出重要一步。 2、科技支持战略

“21世纪是知识和科技的时代”，专业化、细致化、科学化的物流知识将成为客户物流体系改革、整合、规划和设计的重要依据，现代科学技术如各种条码技术、自动识别技术、自动分拣技术、卫星定位技术、自动化技术、物流仿真技术、辅助决策技术等将成为物流运作的重要工具，“知识化和科技化物流”将成为宝供服务的主要特征。 3、服务创新战略

一方面，引导物流服务朝综合化、一体化方向发展，把物流诸多环节、服务类型进行系统整合，将不同货运公司、仓储公司以及社会资源进行物流资源整合，为客户提供一种具有长期的、专业的、综合的高效物流服务。另一方面，适应21世纪个性化消费和个性化服务的需要，改变传统企业的单一成本竞争策略转移到差异型、个性化的物流特色服务竞争。 4、人才效益战略

公司将遵循“以人为本”的经营理念，充分发挥“人才效益”优势，广泛汇集和吸引一批包括教授、博士、硕士在内高层次专业人才，提供科技化、现代化的优质高效的物流服务。未来公司的管理人员，要求百分之百具有本科或硕士以上学历。公司内部严格贯彻执行完善的培训和激励制度，不断增强企业的凝聚力，吸引和留住优秀人才。选拔、晋升和奖励工作成绩显著的员工，将公司利益与个人发展紧密结合，建设一支灵活精干、协作高效的学习型人才队伍。 5、联盟发展战略

宝供与不同行业的客户建立了稳定的合作伙伴关系，这些客户在它所处的行业的地位非常令人敬仰，比如飞利浦、联想、雀巢、沃尔玛等。在这里，可以发现宝供获得竞争的优势和秘决：以成

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功客户为核心。在这些年，宝供能够快于整个行业的发展速度来扩大其市场份额，就在于它吸引和拥有了不同行业中“最成功的顾客”。宝供把有限的资源集中在关键的客户身上时，只要客户的生意取得了成功，宝供的生意随之会也会成功。这就是宝供的“供部客户联盟策略”。强调在“供应链”的诸节点之间植入“优势互补、利益共享”的共生关系，实施企业联盟化战略。 思考题

1、 “量身定做、一体化运作、个性化服务”宝供物流模式有何积极意义？

2、 宝供实现了“客户电子订单、一体化动作”的电子商务初步目标，极大地简化了商务流程，提高了业务运作效率。宝供主要采取了那些措施？ 3、“知识化和科技化物流”将成为宝供服务的主要特征。为什么？

4、把物流诸多环节、服务类型进行系统整合，将不同货运公司、仓储公司以及社会资源进行物流资源整合，适应21世纪个性化消费和个性化服务的需要，为客户提供一种具有长期的、专业的、综合的高效物流服务。说明个性化消费和个性化服务与物流资源整合的关系。

物流和外包的一些不错的案例

三洋制冷的“零库存”生产管理思想

为了迎接日益激烈的市场竞争的挑战，欧美企业许多年前就开始由大批量生产方式向Just In Time（JIT方式）的准时制生产方式转变，而从九十年代初开始，一部分国内优秀企业已经认识到这一点，通过不同途径引进这种代表先进生产管理水平的精益生产方式，并且进行了各种尝试、应用、创新和推广，取得了较为丰硕的成果。

从企业内部角度来看，所谓“准时制生产方式”，就是在必要的时间，把必要的零部件按限定的数量送到下道工序指定位置的生产方式，不仅满足了用户需要，而且由于从交货期倒推各工序的生产日期，从理论上看，各种原材料、在产品等库存可以得到有效的控制，接近“零库存”，从而真正实现均衡生产。这也是三洋制冷在刚接触这种先进生产管理思想时的初步想法。

三洋制冷在1995年引进“准时制生产方式”时，进行了认真的研究和比较分析，使管理思想出现了比较大的变化，认识到在大批量生产方式下的均衡生产，是以大量的原材料、零部件、在制品、半成品的库存为条件的，超量的库存掩盖了生产过程中的矛盾，造成了均衡生产的假象，占用了大量的资金、空间、时间，浪费了人力和物力，如果仍然沿用这种业已落后的生产方式，将使企业错过进一步完善和发展的机会，失去潜在的竞争能力。

为此，三洋制冷把“准时制”和公司的实际情况相结合，提出了“零库存”的生产管理思想，作为公司产、供、销等生产经营活动的指导思想。在这里需要特别强调指出的是，“零库存”并非指数学上的完全没有，而是“尽量减少到最少的必需程度”的库存的意义。从这一指导思想出发，三洋制冷首先改善内部生产流程，尽可能以最少的零部件和在产品库存来达到真正的均衡生产。例如，在制造部里，为上下筒体加工提供筒盖部件的班组，以前采取的是筒盖加工完毕后，就吊装到下道工序处放置的方法，放置时间的长短与本班无关，造成在产品库存积压。通过推行“零库存”的生

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产管理思想，他们积极地和上下工序协商，从后向前反向计算所需加工工时，按需生产，从而在下道工序需要时，直接把部件吊装到正在组装的产品上投入使用，真正做到了准时生产。

这是有意识推行准时制生产方式后所取得的第一项成果，对参与者以很大的鼓舞，他们从此为契机，在制造部生产现场开始逐步推广，取得了较好的成效。看到这些成绩，一部分人觉得“零库存”的生产管理思想似乎要立即取代传统的管理思想了，但是他们过于低估传统习惯的能量了。和三洋制冷推行的质量、安全、环境、成本管理等管理活动相比较，先进生产管理方式的实施推广的路途上充满了艰辛。

制造部在取得了初步成果后发现，要想全面实施准时制生产方式是非常困难的。首先，制造部内各工序实施准时制生产经常受到国内外物资供应不及时的干扰，造成生产中断。当要求采购部门按照精益生产方式改进工作时，经常会受到“精益生产方式只能在美日那样物流先进的国家才存在实现的可能，在中国这样的物资供应不能得到保障的情况下要实施准时制生产简直是开玩笑”这样的反驳，甚至部分中高层管理人员也认为实行“零库存”管理风险太大，还是应该加大库存以保证生产的顺利进行，满足用户需要。其次，由于国内市场充满着不可确定性，制造部按照合同交货期准时完成的产成品，由于各种原因却积压在库房内，无法按期法往用户处。这也给反对者以有力支持：“看吧，这种新方式不适合国情吧，真是没事找事。”此外，制造部内部也存在着对该生产方式一知半解、思想不统一、缺乏支持手段等困难，“准时制”生产方式很难得到顺利实施。这些种种困难给准时制生产带来极大的困扰，“零库存”的生产管理思想和传统思维的交锋处于僵持状态，并经常处于下风，准时制生产方式的实施陷入了困境。

转机发生在1999年底。随着当时中国宏观经济陷入低谷，市场形势突然变得非常严峻，由于公司此前的经营一直顺风顺水，对外部环境的变化缺乏预见性和充分的准备，经营上出现较大困难：大批的产成品出现长期积压，收不到贷款；而按照预测大量采购的各种物资也积压在原材料库房中，无法投入使用。两者占用了大量的资金，对公司的经营活动带来了严重的影响。在这种严峻的形势面前，公司的领导层终于下定决心，抛弃传统的生产管理观念，大力推行以“零库存”的生产管理思想为代表的先进管理方法，以取得经营管理工作的突破。为此，公司在2000年初设立了生产管理部，负责公司生产经营相关联活动的计划、组织、协调、控制、检查和考核等工作，把从合同签订后直到产品完成出厂的整个流程交由生产管理部统筹管理，并承担着产成品、在产品和原材料整个存货资金的控制工作。从此，“零库存”的生产管理思想才正式在三洋制冷得到大力推广，准时制生产方式才得以在企业生产经营的主要流程正式实施，并逐年显示出巨大的成效来。

生产管理部主政以后，在公司领导层的大力支持下，和相关部门初步统一了思想，迅速采取了应对措施，扭转了被动局面。首先，与营销部门加强信息沟通，随时掌握市场动向，从压缩产成品库存入手，逐步盘活资金；对于新增合同，通过各地事务所定期确认交货期，不断调整生产进度，避免形成新的积压；对于依靠库存原材料难以满足生产的合同，则在事务所与用户谈判时就开始介入，根据谈判的进展状况和可靠程度，确定何时提前进行物资采购，以满足短交货期的合同。通过这些主要对策，基本上解决了精益生产方式用户方面的问题，为“零库存”的生产管理思想的全面推广打通了一条出路。

与此同时，生产管理部开始了对原材料库存的整顿工作。借着ERP（企业资源计划）系统投入使用的机会，生产管理部全面掌握了库存状况，避免了以前采购部门因为对库存实际数量掌握不

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清而盲目采购的情况再发生，从而可以根据营销部门的合同和信息，有计划地对积压物资安排使用，仅仅对于短缺的物资才安排采购，从源头上开始对库存进行控制。经过艰苦的努力，在当年圆满完成了原材料库存资金的控制指标，“零库存”的生产管理思想初步得到了验证。

为了使“零库存”的生产管理思想得到进一步贯彻，避免存货资金出现反弹，生产管理部在2001年度加强了对采购计划的管理，重要物资由生产管理部直接下达采购计划，采购部门仅负责执行，从而基本上消除了采购部门超额采购的行为，有效地控制住了原材料库存。由于生产管理部可以随时掌握市场信息，又可以通过采购计划和生产计划对生产工作进行动态调整，从而使公司的销供产走上了良性循环的道路，而更重要的收获是，绝大多数员工已经从心里接受了“零库存”的生产管理思想，并且从被动地服从指挥向主动参与过渡，为精益生产方式的全面实施做好了准备。

2002年，三洋制冷正式引进精益生产方式，特别是花大力气推行“消除生产现场中的七种浪费”的活动。在对“七种浪费”进行分析后，生产管理部发现，虽然原材料库存已经大幅度下降了，但仍有继续压缩的余地，为保证生产而保留的安全库存应该还可以削减。因此，他们主动参与采购部门同供应商的谈判，要求供应商努力缩短交货期，尽可能准时供货。他们分析了国外和国内成功实施“零库存”生产的企业的成功经验，发现在某种程度上“零库存”的实施存在着一个误区，就是：主机生产企业的库存得到了大幅度压缩，甚至达到了“零库存”，但是真正的库存是被转移到供应商处了，即主机生产企业实现“零库存”在某种程度上是以牺牲供应商的利益为代价的。

能否找到一种两全其美的方法呢？生产管理部经过反复研究后认为，在目前的情况下，很难找到一种完美的方法，只能在某种程度上加以改进。他们通过努力，与供应商达成多种合作意向，把各种相关信息及时传递给供应商，通过长期、中期和短期的计划和信息更新迅速调整物资供应，既保证了生产，又压缩了公司内的原材料库存，同时减少了供应商的库存积压。经过近几年的努力，物资供应工作出现了较大改观：公司在国际采购方面，与重要的供应商形成了战略合作伙伴关系，数家国外大供应商在大连保税区设立了保税库，根据预测提供物资，不仅使三洋制冷的库存得以下降，也确保了短交货期合同可以得到满足。在国内采购方面，大连地区的供应商已开始实现物资直接送到三洋制冷的生产工序旁，部分物资真正实现了“零库存”，准时制生产方式真正得到了贯彻落实，为公司的生产经营工作做出了重大贡献。

在三洋制冷，“零库存”的生产管理思想从引进、实施、完善到发展，已经有十个年头了，期间遇到了各种意想不到的困难，酸甜苦辣，一言难尽，不是本文所能概括得了的，而且仍然存在着大量的问题有待解决，甚至还会出现反复，但是只要我们坚定信念，不断进行改进和完善，就一定能够取得成功。

案例分析—集中采购（国美电器）（一）国美路程

1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。

1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助

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广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。

1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。

1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。

1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。

1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订， 长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。

1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后， 9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。

2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。

2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后， 国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。

2001年5月1日国美在全国范围内有13多家连锁店同天开张，从而使国美全国连销店数量超过60家，国美电器进入“全国连锁零售网络”建设高峰期。

2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并受到消费者热烈欢迎。

2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”，并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。

2004年，国美决定进入音像市场，国美音像将在未来5年内斥资5亿元推出“雄鹰计划”，分阶段在全国范围内组建5000家精品直营门店，最终把国美音像打造成一艘音像零售航母。占领全国音像零售市场20%-30%的份额。国美音像仍然要运用国美一贯的价格策略，力图通过低价来扩大市场。国美音像将通过规模效应把目前的正版音像价格拉低20%至30%，既以此扩大市场，又要与盗版开战。

（二）认识国美

国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售

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连锁企业，隶属于北京鹏润投资有限公司。

多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有150余家大型连锁商城，10000多名员工，年销售额达200多亿元，跨入中国商业连锁前三，并成为长虹、ＴＣＬ、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、ＬＧ、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。

在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。2003年11月，国美在香港开设了第一家门店，预计2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。

（三）国美三件宝 1、连锁化经营。

国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营业态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象，这种规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。

2、三级管理体系。

国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。

3、经营管理手册。

总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。随着国美的成功，国美人自己在实践中不断总结出的管理模式——国美经营管理宝典——《国美经营管理手册》，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管理制度，在其中都有严格而切合实际的行为规范。它是国美在走向明天更加辉煌的进程中的坚实基础，是企业持续、稳步发展的有力保障。

『高露洁的供应链战略』

在国际消费品市场竞争日益激烈的今天，如何通过供应链管理整合企业资源，实现供应链各个环节的协同作业，降低成本，以提高企业的运营效率从而在价格战、业务拓展和市场推广中更具优势是中外企业共同关注的。作为国际知名的跨国企业高露洁公司，原有的SAP系统对它的发展起着重要的推动作用，但是它并不满足，因此，它建立了“高露洁全球供应链系统”来指引自身的发展。

高露洁建立了“高露洁全球供应链系统”。在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI(供应商控制库存)项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁实施了一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划系统，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。

一、VMI

在高露洁内部，公司将根据VMI提供的每日消费需求与库存信息对各消费者中心进行补充。目

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前VMI的重点在北美，在那里VMI管理着来自5个工厂40%的集装箱，涵盖40个分销中心、12个消费区，包括了高露洁所有的产品。mySAP SCM使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。

VMI商业程序每天将来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAP SCM，对需补充的订单数进行统计。mySAP SCM能够对企业生产能力信息进行综合，以确定生产需求和供应短缺情况。随后，补充订单通过EDI传回给消费者以确认，从而处理顾客的要求。随着在北美和其他地域VMI的实施，高露洁所获得的上述收益还将成倍增长。

二、跨边界资源计划

高露洁的跨地域资源利用系统(CBS)将需求和全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的定货补充。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率的上升、补充订单的循环次数下降、库存下降等。在新商业模型中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充。新的补给制度是由客户订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供应商。

三、协同计划系统

CBS商业控制程序也由mySAP SCM支持，根据每日需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加吻合，更加适应特殊订单要求，同时减少了不准确预测产生的影响，进而降低了成品库存、减少了补充订单的循环次数、大幅提高了企业内部补充和用户订单中的在产订单和已完成订单的达成率。此外，通过使用功能强大的补货系统，高露洁还提高了定单的实现率和资本使用效率。

通过采用供应链管理系统，高露洁提高了市场竞争力，同时进一步加强了他在价格战、全球业务拓展和市场推广中的强大优势。这些商业优势使高露洁的业务成本逐渐降低。此外，高露洁通过电子商务还进一步加强了企业内部整合，密切了合作伙伴和客户之间的关系。

第三方物流案例——中外运为摩托罗拉提供的物流服务

中外运空运公司是中国外运集团所属的全资子公司，华北空运天津公司是华北地区具有较高声誉的大型国际、国内航空货运代理企业之一。下面是中外运空运公司为摩托罗拉公司提供第三方物流服务的案例介绍。

1. 摩托罗拉的物流服务要求和考核标准 （1） 摩托罗拉公司的服务要求

① 要提供24小时的全天候准时服务。主要包括：保证摩托罗拉公司与中外运业务人员、天津机场和北京机场两个办事处及双方有关负责人通信联络24小时通畅；保证运输车辆24小时运转；保证天津与北京机场办事处24小时提货、交货。

② 要求服务速度快。摩托罗拉公司对提货、操作、航班、派送都有明确的规定，时间以小时计算。

③ 要求服务的安全系数高，要求对运输的全过程负责，要保证航空公司及派送代理处理货物的各个环节都不出问题，一旦某个环节出了问题，将由服务商承担责任，赔偿损失，而且当过失到一

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定程度时，将被取消做业务的资格。

④ 要求信息反馈快。要求公司的计算机与摩托罗拉公司联网，做到对货物的随时跟踪、查询、掌握货物运输全过程。 ⑤ 要求服务项目多。根据摩托罗拉的公司货物流转的需要，通过发挥中外运系统的网络综合服务优势，提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内陆运、国际快递、国际海运和国内提供的派送等全方位的物流服务。

（2） 摩托罗拉公司选择中国运输代理企业的基本做法

首先，通过多种方式对备选的运输代理企业的资信、网络、业务能力等进行周密的调查，并给初选的企业少量业务试运行，以实际考察这些企业服务的能力与质量。对不合格者，取消代理资格。 摩托罗拉公司对获得运输代理资格的企业进行严格的月季度考评。主要考核内容包括运输周期、信息反馈、单证资料、财务结算、货物安全和客户投诉。 2. 中外运空运公司的主要做法

① 制订科学规范的操作流程。摩托罗拉公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转及仓储要求零库存的特点。为满足摩托罗拉公司的服务要求，中外运空运公司从1996年开始，设计并不断完善业务操作规范，并纳入了公司的程序化管理。对所有业务操作都按照服务标准设定工作和管理程序进行，先后制定了出口、进口、国内空运、陆运、仓储、运输、信息查询、反馈等工作程序，每位员工、每个工作环节都按照设定的工作程序进行，使整个操作过程井然有序，提高了服务质量，减少了差错。 ② 提供24小时的全天候服务。针对客户24小时服务的要求，实行全年365天的全天候工作制度。周六、周日（包括节假日）均视为正常工作日，厂家随时出货，随时有专人、专车提供和操作。在通信方面，相关人员从总经理到业务员实行24小时的通信通畅，保证了对各种突发性情况的迅速处理。

③ 提供门到门的延伸服务。普通货物运送的标准一般是从机场到机场，由货主自己提货，而快件服务的标准是从“门到门”、“库到库”，而且货物运输的全程在严密的监控之中，因此收费也较高。对摩托罗拉的普通货物虽然是按普货标准收费的，但提供的却是门到门、库到库的快件的服务，这样既提高了摩托罗拉的货物运输及时性，又保证了安全。

④ 提供创新服务。从货主的角度出发，推出新的，更周到的服务项目，最大限度地减少损货，维护货主信誉。为保证摩托罗拉公司的货物在运输中减少被盗的事情发生，在运输中间增加了打包、加固的环节；为防止货物被雨淋，又增加了一项塑料袋包装；为保证急货按时送到货主手中，还增加了手提货的运输方式，解决了客户的急、难的问题，让客户感到在最需要的时候，中外运公司都能及时快速的帮助解决。

⑤ 充分发挥中外运的网络优势。经过50年的建设，中外运在全国拥有了比较齐全的海、陆、空运输与仓储、码头设施，形成了遍布国内外的货运营销网络，这是中外运发展物流服务的最大优势。通过中外运网络，在国内为摩托罗拉公司提供服务的网点已达98个城市，实现了提货、发运、对方派送全过程的定点定人、信息跟踪反馈，满足了客户的要求。 ⑥ 对客户实行全程负责制。作为摩托罗拉公司的主要货运代理之一，中外运对运输的每一个环节负全责。对于出现的问题，积极主动协助客户解决，并承担责任和赔偿损失，确保了货主的

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利益。

回顾6年来为摩托罗拉公司的服务，从开始的几票货发展到面向全国，双方在共同的合作与发展中，建立了相互的信任和紧密的业务联系。在中国入世后的新形势下，中外运和摩托罗拉正在探讨更加广泛和紧密的物流合作。

进出口商在向货运代理人和第三方物流商寻求增值服务的同时，他们还有着更高的要求——要求服务商完全掌握从原材料的采购到制成品的运送整个制造过程的每一个环节，对遍布世界各个出口市场的通关程序了如指掌，并能作出相应计划以使他们免于美国海关施加在他们头上的重税和罚款。但有一个至高的要求却是永远一样的，即要求第三方物流商具有应付并处理繁杂事物的能力。正如位于美国的Solar Turbines公司的运输经理琳达·布雷斯顿所说：“及时运送是至关重要的，最糟糕的事情莫过于接到客户的电话，抱怨他们的货物还没有到，不知出了什么事。”对于Solar Turbines这样的向80多个国家出口机械（包括向边远地区运送石油和天然气勘探设备）的公司来说，第三方物流商必须通晓他们的运作情况。

一些货主还希望代理商们与他们在海外的客户进行接触，比如生产打印机的Encad公司的物流经理杰尼·卡拉盛情邀请其服务商与他一道对海外客户进行专访，以使这些服务商们对该公司60多个出口市场国家和海关运作有所了解。

美国出口商在拓展新的出口市场时，他们一般来说不太愿意在建立分拨和雇佣海外员工方面投入太大，他们只是希望对当地运作实施有效的管理与控制。越来越多的出口商更希望他们的物流服务商拥有自己的仓储及分拨设施，并在这些国家建有自己的办事机构。

通信设备制造商Pulse Engineering公司的国内及国际运输经理米歇尔·罗密欧说：“你们（物流服务商）时我们公司的延伸，我们希望你们成为我们的业务伙伴。”该公司与那些离自己的客户市场邻近的第三方物流服务商进行合作，在订单签订若干小时内，产品就能及时送到客户手中。罗密欧说，第三方物流商还能够提供更有价值的服务。比如，Pulse Engineering公司就一直在寻找在EDI系统方面有专长的物流服务商为其提供服务。

在货主寻求从货运代理人及第三方物流商那里获得附加服务的同时，这些服务商也提出了进出口商们是否会为这些附加服务付费的问题。西雅图的全球运输服务公司特殊项目主任说到：“如果要求卡迪拉克式服务，你会支付卡迪拉克般的价格吗？”

一般来说，货主更愿意与物流服务商签订全程服务合同，并提供额外的不可预见服务费用。但也有一些进出口商还是宁愿物流商提供如编制进出口单据之类的基本服务。经纪和代理商们却认为这种方式过于目光短浅，因为货主在整个合同执行过程中，避免不了对更深层次服务的需求。如果这些额外服务以单独形式计算，肯定会比一揽子合同方式计算成本更高。

进口商与出口商的需求有时是不同的。相比之下，进口商对技术的要求更高。由于美国海关对进口公司对所报货品的分类及估价造成的错误十分头疼，难免对这些进口商罚以重金。鉴于这种情况，有些大型进口商指定专门物流服务商来解决这些问题，这样，他们就得以少向美国海关交纳罚金。但美国海关开始对那些没有能力解决这些问题的中小型进口公司 下手，海关经纪公司倍受青睐的原因就在于此。

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非完美的革命－－走进Unisource的物流战略再造

通常，公司对待商业挑战的方式将决定它们是否能够成功地迎接这些挑战。过去的10年中，加拿大的许多批发商（wholesale distributor）经历了脱胎换骨的变化。他们从最初的家庭作坊或私人运营商的角色转变成公司，为更好地服务于客户多变的需求，重新评估传统的业务模式，并且开始提供先进的一体化供应链解决方案，Unisource公司便是这种模式的典范。 Unisource公司以纸张分销起家，几年前还是一家位于加拿大安大略的典型批发商。通过近年来的兼并，目前公司业务已经拓展到包装业和工业供应行业。公司的服务符合行业标准，客户基本稳定，销售业绩和加拿大的经济状况密切相关，同起同落。即便如此，经过再三思考，Unisource公司仍决定改革它的业务，重新设计和客户之间的关系。有四个外部因素影响了公司的业务。 四个因素

1.一体化供应和业务流程外包。

一般来说，在经济不景气的时候，公司首先要做的是削减内部岗位和再造流程，以节省成本，接下来就要考虑对公司外部供应商网络进行评估，以降低购买成本。这就导致了供应商数量的减少，或是启用集合商（consolidator）。总而言之，开源节流是发展趋势。毫无例外，Unisource也面临着类似的情形，客户希望采取新的业务方式，比如全新的购买总成本、供应链、合作改善等。我们意识到，如果销售人员只跟客户谈论产品的价格和质量，显然无法与客户的需求保持同步。 2.整合。

客户、竞争对手和供应商正在进行快速的整合。供应商们正在改革改变现有的供应链关系，他们绕过分销商直接面对最终用户。除此之外，竞争对手也从合并、兼并的浪潮中获益匪浅。种种迹象意味着竞争格局正发生变化，维持现状将危机重重。 3.全球化。

自由贸易和全球化将新的产品和供应商引入市场，加剧了竞争，导致产品的同一化。因此，Unisource所提供的多等级纸张产品和其他产品正逐渐成为大众化商品，正像石油、天然气、钢铁一样。客户完全可以在全球化的市场中寻找到相同的产品。 4.电子商务。

新技术的日新月异，电子商务的欣欣向荣，导致了一体化供应链解决方案的涌现。许多网上购买模式正在想方设法吸引客户，比如完全的购买方案、拍卖、交换方案、电子外包、电子市场等。 针对以上四种外部影响因素，Unisource对组织内的供应链进行了管理评估。经过深思熟虑，我们认为目前的战略无法保证公司的市场领域地位。实际上，如果Unisource对此无动于衷，最终会被现在的竞争对手取而代之，要么很快被3PL（第三方物流企业）取代，要么是电子商务解决方案被用直接户采用。

因此，Unisource修订了原先的战略，转向了更接近于3PL的业务模式。为了支持这种战略变革，我们实施了许多创新措施。 创新战略 1.销售培训。

在传统的以产品为中心的销售战略中，销售人员具有良好的了解产品的特质。而我们现在的措

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施是，让销售人员转变观点，让他们明白，他们不是在销售产品，而是在销售一种服务，甚至是在销售一种概念。Unisource采取了“团队销售（teamselling）”的理念，将来自物流、信息技术和运营部门的人员进行组合，共同建立一支销售团队。我们还向公司内的许多部门传授了关于供应链的知识。

2.存货管理。

在典型的批发销售商业务模式中，是由批发商保留货物，然后再销售给客户。批发商肩负保管和控制货物的责任。然而当一家客户希望拥有货物的所有权，那么批发商就必须重新评估和修改自己的内部系统。Unisource适时而变，推出了一套针对客户的工作指导方针。比如有一家美国公司刚刚进入加拿大市场，希望Unisource提供一套完整的供应链解决方案，与此同时该公司又想保留对货物的财产控制权，因此我们提供了物流服务（其中包括货物管理）。 3.服务订价。

作为批发商，传统的业务模式是建立在销售收入上的，根据销售中成本所占比例来确定收益。但是如果我们出售的是服务而不是产品呢？为了回答这个问题，我们要使用——基于业务活动（activity-based）的成本方法和形式（pro-forma）的业务模式。其次，不再考虑销售收益了，我们要建立一种税和利息前企业价值收益（Enterprise Value Earnings Before Interest Taxes简称EBIT）比例，由此来对服务订价。 4.内部资源。

对客户群进行分类，对不同的客户群所提供的服务其成本也不一样。以前所有客户不管大小、规模和要求复杂性，都是同等对待，现在对那些大的、要求更复杂的客户群，所提供的是定制化的解决方案。

通过对客户群分类，并且对Unisource所有客户群进行深入细致地研究，我们发现有一些客户鉴于他们对财务的贡献率而耗费了公司大量的内部资源。由此，我们建立了一个服务矩阵，根据客户规模和复杂性建立了不同的服务标准，从而使公司服务方面的内部资源更具灵活性，有的放矢。对客户利润贡献率的理解是以业务活动为基础的（activity-based）成本方法。 这种战略的转变产生了令人震惊的效果，关键客户和我们有了一体化的供应合同，在Unisource总体销售额中占有大约20%的比例，而这在以前是根本不可能的。公司目前建立起了多重销售队伍，寻求和客户建立供应链协作的机会。总而言之，我们现在已经拥有物流服务提供商的角色了，而数年以前，我们还只是单纯地出售产品。

今后的发展之路何在？我们认为传统的3PL公司将很快闯入批发商的领域

大连盛川物流为一汽大柴提供的物流服务方案

大连盛川物流有限公司秉承国际先进的现代化物流管理经验，是一汽大连柴油机厂的第三方物流企业，为一汽大柴一百多家供应商提供物流服务，同时是一汽大柴密切的合作伙伴。

盛川物流不仅为大柴带来降低作业成本，改进服务水平，集中核心业务，减少呆滞资产等多种益处，而且为一汽大柴企业提供过去传统的储运公司根本不可能提供的定单处理、需求预测、存货

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管理等多方面的服务内容。

大连盛川物流有限公司作为第三方物流企业为一汽大柴厂做了些什么？首先业务外包为一汽大柴带来的好处，把储备风险库存挪到第三方物流来做，减少了企业在库房、机械设备、人力、运力方面的再投资，避免了国营大中型企业的小而全，大而全的作风，把除生产以外的企业附属工作委托第三方物流去做，有效利用企业资金，加快企业资金周转速度，减少企业不必要的投资。因而，物流中心真正成为一汽大柴的第三利润源。由物流中心实施，更加保证了企业风险库存储备。

其次，市场竞争的压力，面对日趋激烈的市场竞争，企业必需设法增强其核心竞争能力，降低企业生产成本，大柴厂的核心能力应该定位在柴油机的新产品开发、设计和组装生产及市场开拓上。简化产前准备，加快生产速度。业务外包有利于大柴厂将主要资源与注意力集中在其主要业务上。

最后，物流中心的建立是解决这些问题的根本所在：供应链管理对企业基本实现零库存，并简化生产准备业务，有利于实现JIT。供应链管理对企业的管理水平有着更高的要求，企业必须采用科学的方法，合理的组织生产。

大连盛川物流有限公司存放的零配件不属于大柴所有，但需要大柴向供应商发出订单，才能送到物流中心；大柴向物流中心发出要料计划，物流中心才能把大柴所需配件送到厂内，因而这也是大柴所谓虚拟仓库的概念。存放在虚拟仓库的配件，原来都占用着大柴的资金，现在所有的配件在物流仓库里，都是供应商自己的，占用的也是供应商的资金，以备大柴生产储备风险库存，物流中心的仓储费用由供应商负担。

同时，大连盛川物流有限公司作为第三方物流企业为供货方做到了什么？一方面协调供求双方，提供信息共享，监控风险库存，避免库存过剩。为供货方制定科学的库存风险储备量，使库内货物总在风险储备上线、下线之间，不会影响大柴生产。另一方面为供货方提供时时的库存查询，如供货方所有配件的当日、当月以及一年的出入库明细；出入库合计和货物周转率。为供货方提供物流中心到大柴厂内的短途配送服务，把配件拆包、上工位器具直送大柴生产一线。为一百多家客户实施长途运输，及时把配套厂家的货物运达物流中心库房，为供货方降低了运输成本。

盛川物流有限公司物流分析机能：库存物品的入库、出库、移动和盘点等操作进行全面的控制和管理，从级别、类型、批次、单件等不同角度来管理库存物品的数量，库存成本和资金占用情况；管理者可及时了解和控制库存业务各方面的准确情况和数据；对各种数据进行统计、生成各类报表，为决策者提供依据；物流中心起到将供货方与需求方联系到一起的一个桥梁作用，及时反映双方的供需要求，缓解供需矛盾，减少不良资产的产生；及时将大柴的需求信息反馈到供货方，反映供货方的要求，充分利用网络优势，真正达到信息共享。

盛川物流有限公司信息服务：1、网上信息服务：可在线下达指令，网上货物库存状态查询，客户意见反馈，企业之间的交流等；2、库存查询：对仓库中数据的汇总及动态分析。包括库存周转率信息、出入库存量信息、安全库存信息、最大库存量信息及库存成本信息。决策者能实时、准确的根据业务处理的状态，降低运营成本，抓住机遇，使之在激烈的市场竞争中立于不败之地；3、库房信息服务：使多样化的静态和动态库存管理与科学化的库存管理手段融为一体，包括库位分配、库区调度、货物管理、出入库明细账及库存盘点。

通过为大柴两年多的物流服务，公司已逐渐摸索出一套适合国有大中型企业的物流管理模式，通过合理化调配，有效利用资源，达到成本最小化，利润最大化，服务最佳化的战略目标，增强仓

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库的吞吐能力，加快库存货物的周转速度；实现配送运输的可靠性、完美性和集约性。

目前，大连盛川物流有限公司EDI、POT系统及高架货位全面起动，成为能够为多家国有大中型企业承担生产型物流业务的专业物流基地。

戴尔电脑放弃零库存

在中国的电脑卖场选购时，常看到戴尔产品与其他品牌的电脑摆在一起待价而沽，这颇令人费解：戴尔不是直销的吗，怎么跑到这里来卖货了？

戴尔“号称”将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却“创造性”地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的秘密。事实上，戴尔四成以上产品是通过分销到达消费者手中的——当然，以独特销售模式著称的戴尔公司官方从未承认这一点。

零库存的前提是按需定制的“工厂-订户”模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。观察戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。想来点个性化的定制？当然也行，你可以要求戴尔为你加一条内存或加一块硬盘。不过，如果这也称得上定制的话，国内IT厂家自从销售电脑那天起就在这么“定制”了。当然，真正的按需定制还是有的，但主要是面对政府企业等大客户而言。

不支持零库存的国情

戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法了？这和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中——尤其是非中心城市的用户手中的承诺。而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。

更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购买了产品，一般的中国消费者还难以接受。这归根结底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水平：美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件；而我们就不一样了，购置电脑对中国大部分普通家庭来说，还常是能令一家老少一起出动的大事。

国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法——戴尔深谙此道，在中国干脆采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。分销，是戴尔适应市场的行为。

海尔“试水”学成四不像

但也许是零库存的诱惑太大，戴尔的榜样力量太强，海尔等国内企业也跑来“试水”直销和零库存。

这颇为好笑，外来和尚都开始念中国经了，中国和尚还偏要去学外国经。结果常常是学了个四不像：海尔声称实现了“零库存”，却引来了一片质疑；海尔生产线的“按需定制”是按各地分公司的“需”而不是消费者的“需”生产，结果总部确实实现了零库存，但在各分公司都有规模巨大的变相库存。于是直销成了一种分散仓库的“体力运动”。这种伪零库存，令企业得到的也只是一个管理优秀的虚名而已，依然可能为了建立与零库存对应的直销体系花费大笔资金。

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宝马Spartanburg制造厂的创新物流作业

和通用、福特、戴姆勒·克莱斯勒三大汽车巨头主打大众型汽车不同，宝马以豪华汽车为主。宝马出产的汽车中绝大多数都是根据顾客个性化要求进行定制的，例如新车型X5 SUV（运动型多功能车）给车主提供了8种车体结构、12种颜色、19个发动机型号和其他60多个个性化要求可供选择。因此，宝马在全球各地的经销商处只保有很有限的车辆，它把销售工作的重心放在汽车展厅上，在那里顾客可以进行观摩，并综合个性需求进行下单。

1998年，宝马建立了一个新的车身制造车间，扩充了组装线，专门用来装配X5 SUV，厂房面积扩大到2 100 000平方英尺。2001年宝马又一个新的车身制造车间落成，专门用来制造和装配双排座Z4敞篷跑车。Spartanburg制造厂是宝马惟一的同时生产这两个车型的工厂，生产出的车辆面向全球销售。这也是Spartanburg惟一的两个车型。 为了适应定制生产的需要，宝马对南卡罗莱那州Spartanburg的制造厂进行了扩充，重新设置了厂内布局，对物料搬运系统进行改进，实施新的软件系统，在整个制造流程中实行实时信息掌控，实行接单生产和柔性生产。

对于每一个制造厂来说，达到厂内空间的全部利用是至关重要的。宝马有自己的零部件仓库，但为了方便装配工作，它在组装厂内也储存有部分经常用备件。宝马原有的7 500平方英尺的存储区域只能满足一条生产线的装配工作，当它在Spartanburg制造厂添加生产线时，就挤占了原生产线的组装用备件存储区域。

增加生产线以后，组装车间备用件储存量增大，摆在宝马面前的是，要么扩大存储面积，要么找出创造性解决这个问题的做法。面临货物处理量大和空间有限的两难境地，宝马最终在车间里实行立体仓储方式，安装了五个立体存储单元

采用立体存储方式使宝马省去了800平方英尺的车间地面仓储面积。同时为了便于操作工人提取货物，立体存储单元中存放的货物的高度可自动调节。

2002年7月，Spartanburg制造厂采用接受顾客个性化定单、接单后10天内交货的拉式供应链模式。宝马把这种新的模式叫做“以顾客为导向的销售和生产”。在如此短的时间内完成定单交付，延迟战略发挥了至关重要的作用。采用延迟策略，推迟个性化定单送上组装线的时间，大大缩短了定单交付的前置期。现在，当车身喷漆完毕、暂时存储后风干后，再送上装配线，这意味着车主在最终装配开始前六天提交的定制要求都是有效的。这是对组装完成再喷漆的作业模式的改革。 AS/RS（自动仓储系统）在延迟策略上充当了缓冲的角色。当在产车出喷漆车间后，就进入AS/RS，在上面暂存，直到组装线开始装配带定制要求的部件。为了使向拉式系统的转向更加平稳，满足宝马未来发展的需要，另外一个AS/RS也将随着新组装线和车身制造车间的扩充而添加进来。 在延迟策略和AS/RS的共同作用下，宝马和买主都有了更大的灵活性。顾客可以在最后一刻（在最终组装前六天）提出或改变自己的个性化需求，宝马也可以在最后截止时间到来之前的空挡里，对生产排程做出规划或调整，排除供应链上可能发生的瓶颈因素。

采用拉式制造系统，信息流管理起着举足轻重的作用。因此，宝马引入了ERP和配套的生产软件。顾客的个性化需求每天都通过无线电方式向各个零件供应商通报。

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宝马和供应商的联系确保了零部件在精确的时刻按顺序送上装配线，全部装配工作在两天内完成。 向新模式转向后，宝马降低了总体库存，消除了装配线上的零部件存储，供应商的库存也得到了压缩，从接单到发货的周转效率大大增加。宝马把汽车交付的前置期生生压缩一大半！

在宝马向拉式生产成功转型的过程中，排序作业中心（BWM Sequence Center）的修建和投入使用起到了至关重要的作用。

宝马在美国制造的汽车中，绝大多数都是根据顾客的明细要求定制的，把单个部件精确地、依次地送上装配线对于提高制造效率是至关重要的。X-5 SUV的投产和Z-4 Roadster敞蓬跑车生产车间的始建促使宝马专门设立生产厂的零件存放机构，接收、暂存来自欧洲和北美各个地区的零部件，然后根据制造规划和进度，拣选完成后，向组装线输送。

2000年投产的排序中心毗邻宝马北美公司南卡罗莱那州Spartanburg制造厂，面积250 000平方英尺，主要功能是对零件进行排序，依次送上生产线，一共有86名作业工人，两班倒作业，每天完成12 000次拣选，处理2 200托盘的货物。 排序中心落成前，宝马在距离装配线12英里的地方租赁有仓库。那里物料搬运作业主要依靠手工作业，拣选和向组装线的发货作业需要大量的作业人手。 宝马物流部部门经理Jay Tee Tucker说：“增加的货物处理量迫使我们毗邻生产线设置仓库，这有助于压缩运输成本和更快地获取零件。”

排序中心精简了人手，实行高度自动化作业。拣选完成的零部件通过输送机构成的桥式连接通道和制造厂连接。高效率的AS/RS构成了配送中心的主框架。

AS/RS用以装载周转率高货物，这些货物在托盘上存放，托盘通过连接通道大约需20分钟。AS/RS采用先进先出的作业方式，在八个巷道内有八台自动存取机器。在任一时间，AS/RS上17 500个货位有85%是充满的。同时另有一个托盘输送机在通道中反方向运行，把空托盘运回到仓库。 排序中心另外的物件在地面上或通用托盘货架上存放。这些物件不是流动性很低，就是重量太大不适合在自动仓储系统上使用，例如发动机和汽车底盘。这些物件将被装上卡车，短距离运送到装配车间。

除了毗邻组装线设置的仓库，宝马对原有的距离制造厂12英里的面积达280 000平方英尺的仓库的功能和布局进行了重置，专门用来存放面积大于4*4平方英尺的物件。该仓库实行手工作业，产品也用卡车运送到制造厂。

虽然宝马拥有排序中心和里面的存货，但是库房里的作业管理是通过第三方物流提供商TNT Logistics（天地物流）实现的。

采用以市场为导向的拉式供应链系统，借助排序中心进行接单生产，宝马在提高生产效率的同时，大大缩短定单交付的前置期，在控制成本和改善服务双方面都确立了新的竞争优势。

TPL的国际巨头――日本南王

成立于1951年的南王运送株式会社，以当时150万日元的资本额、14名员工及10辆车投入物流业。到1993年，资本额已增长到一亿日元、车辆300辆、员工1200名、仓储面积4600多平方米。1995

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年营业额达123亿日元。

南王运送，如何在物流产业中，从当初默默无闻的小企业，成长为今日国际知名的物流巨人的呢？分析起来，大致有以下几个方面的经验。 一、建立“共同化”的经营思想

创业之初，南王运送，即以“共同化”的思想经营，不断地向物流系统挑战。它以东京、神奈川县等为业务经营的区域，发展至今，主要的服务内容，包括货物配送、流通加工、代行交货、代理检验及食品共同配送等，并向顾客提供一系列系统化、完整的“综合物流系统”服务。 二、创新“综合物流系统”

这种“综合物流系统”形态的发展，因面临多品种小批量的市场需求，以及交货期日益缩短趋势的制约，而向高频率出货、高频率配送的方向发展，共同配送是最符合经济效益的经营方式；同时，代顾客保管、流通加工、交货、品检服务的完整物流服务需求，亦愈来愈旺盛。在顺应共同配送及提供完整物流服务的情况下，南王运送服务产品开发，也经历了不断的发展。 三、划分“三大事业部”

南王运送，按事业部进行管理，共分为三大事业部：第一事业部，以拼装运输、搬家、共同配送为经营重点；第二事业部，负责保管及流通加工；第三事业部，则处理代行交货及代行品检的业务。 1995年的营业额中，第一事业部占23%，第二事业部占35%，第三事业部占42%。 四、“ABC作战”计划模式

面对极具变化与挑战的未来，1986年南王运送以“ABC作战”来激励所有的员工。所谓的ABC作战，隐含着两种意义：一是，为关系公司命运而建设的“有明物流中心”，得以投入使用；二是，ABC即“Action、Balance、Creation”的简称，Action 是期望每个员工面对时代的变化，都能积极地挑战自己工作的态度，Balance则指必须找出公司与顾客、人与人之间、工作与休闲之间正确的平衡点，至于Creation则是鼓励员工，应常具有好奇心，保持打破老、旧观念的勇气，且在创立新业务时，不要拘泥于过去或过于保守，应该勇敢向前挑战。 1、成立背景

过去，受设施的限制，无法将综合物流系统，汇集于大型物流中心，必须分散到各地进行，经济效益不显著。在共同配送趋势与顾客对保管、流通加工、百货店代行交货、品检服务需求不断扩增下，物流中心空间的扩大，及物流功能与设施的充实，便成为南王运送必须立即解决的课题。因此，该公司积极筹建有明综合物流中心，并继续开设第二ABC、第三ABC，及第四ABC。 2、建筑物的布置

ABC总占地面积为13000平方米，总建筑物面积35000多平方米，地上5层楼，有11部电梯。 二楼的百货店，使用2吨、4吨卡车，共计140辆，代行交货部门工作，上下午进行两次集货及配送；建筑物，也考虑包含了外部的进货及业务接洽用车在内，按每天可使150至200辆车辆进行的构想进行布置。一楼，是按进货及载积场所来规划的，并以车辆的圆滑运行为优先考虑因素，若货物处理场所空间不够使用，或为提高卸货速度，则可将二楼的一部分当作一楼的延伸。因此，一楼、二楼以输送带及电梯相互连结，且三楼的一部分也可利用输送带来上货、卸货。

在安全梯、加工作业的照明、餐厅、休息室、冷暖设备等工作环境方面，亦相当重视。 3、有明综合物流中心的机能

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（1）百货部代行交货、代行品检部门

该部门负责将1500家供应商出货的商品，运送到60个百货店的品检处。以ABC为中心，20公里商圈内，每天供应两次；20公里商圈外，每天供应一次。仅以南王为东急百货代行交货为例，便使东急百货，降低了至少半天的备货时间。

集货也兼任ABC中心至品检处的搬运，而货物处理必须相当迅速，因此，该中心引进了自动分类机，以达到省力和缩短货物处理时间的目的。目前，该自动分类机一小时已可分类7200箱货品。 （2）保管、流通加工

原则上保管、流通加工部门，应装备能够配合顾客所要求的功能和南王实际作业的场所，故尽量追求效率及经济上的设计，所处理的多为流行商品。

所谓流通作业，是指商品的检取、配合顾客订货单位的重新包装、制作顾客店铺的标签、挂价签、制作传票、捆包、出货等各种作业。 4、ABC中心引进的省力机器 （1）自动分类机

因JIT生产及交期缩短的需求而引起的高频率出货，常受限于都市交通经常阻塞、供应商往郊外迁移等，致使集货时间越来越延迟，故南王运送必须朝提高内部作业效率方向努力，于是引进自动分类机及笼车作业的搬运方式。 （2）垂直式回转料棚

为使不熟练的拣货员也能容易操作，不必花费寻找商品的时间，同时符合人性化作业环境，因此引进垂直式回转料棚。这样不仅使拣取作业能够顺利进行，也能有效地利用空间。 （3）天空棚线高速轨道

南王运送，以天空棚线高速轨道，来达到最合理有效地输送衣服类商品、适时将需要的商品供应至需要的场所、按需求量供应正确的数量及高效率地利用空间等目的。

而在考虑了进货作业、进货检验、缝制检验、加工作业、包装作业、出货作业等以后，必须充分考虑场所、导线及商品量等，为此，南王运送，将四楼保管及流通加工部门分为四区，对物品进行分类作业。

为能顺利地把商品供应给这些保管场所，才有了天空棚线高速轨道，该高速轨道总长470公尺，是用自动搬送装置来搬送的，并采取长距离搬送的设计。目前，ABC中心的悬挂式料架总长为11200公尺，并有两部天空棚架，可保管214060套服装。

南王运送的发展历程，对中小型的货运公司及物流企业而言，应有相当的激励作用。它也从另一个角度说明了同业间，必须以互信互赖的胸怀，发掘独特的经营理念，开创合作新格局，发展共同物流的新气象。

发展瓦轴物流产业 建立配送体系

在瓦轴，轴承加工时间仅占轴承制造过程的10%，而物流时间要占到90%。针对这一情况，1996年由当时的股份公司总经理、现集团公司董事长王路顺率先提出了加强物流管理的概念，提出要降低在物流过程中的成本消耗。1998年末公司成立了物流管理办公室，并确定了物流管理总体目标。“建立以物流管理技术为核心，以计算机网络为纽带，集成供应物流、生产物流、销售物流、废弃物流为一体，信息流、物流、资金流三流合一的现代物流管理系统，通过业务流程再造，实现物流

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的数量、质量、时间、成本的有效控制”。

几年来瓦轴在物流管理上按照这一管理原则一步一个脚印扎实推进，取得了可喜的成绩。 取消物流的中间环节，实现资源共享

企业物流管理的源头是物资采购，瓦轴每年有5亿多元的对外采购资金。过去由于采购管理粗放、分散等弊端，导致成本虚高、资产不实、资金浪费，同时企业的采购职能较分散。1999年瓦轴公司将原来8家具有采购职能的单位统一划归物资采购公司，同时取消了生产分厂的87个二级物资库房，将所有的二级、三级库上收到物资供应公司统一管理，建立供应站，改变了过去的库房分散、占用过大、人员多、素质低资源浪费严重的状况，实现了“采购一个口，保管一个库，管理一张网，监督一条链”的管理机制。瓦轴800多种物资实现了零库存，采购资金以每年2500万元~3000万元的速度下降，储备资金占用降低了29.4%，计划采购人员、库存管理人员减少了50%，解决了长期存在的积压、浪费严重问题。近期瓦轴集团又将物资采购公司的职能划归到物流部和制造部，按照现代物流的管理流程组织采购，并将全部辅助材料和大部分原材料实行网上招标，目前已经节约资金上千万元。

实行在制品直供，实现在制品的定点、定量、定时供给

目前已实现在制品直供的品种有500多种，工序有：备料——锻造工序的φ90mm以上料段；锻造——六成品、七成品工序的毛坯料；滚子分厂——斯凯孚瓦轴公司的新制滚子；保持架分厂——三成品、七成品、大修分厂的铁路专用保持架；保持架分厂——SKF公司的新制保持架；钢球分厂——三成品、四成品、大连分厂的配组钢球。通过在制品直供，加快了在制品周转，有效地缩短了生产周期，仅备锻工序就至少缩短生产周期2~3天。累计占用减少：套圈数量减少了40万套，滚动体（滚子、钢球）减少了204万个，保持架减少了38万组。

建立产销衔接和计划执行分析制度，建立市场快速反应机制，对计划执行情况和产销率进行检查和考核

坚持每月对成品库、25个中转库和11个分库的4000多个规格分别从合同执行、新产品的发出、计划排产的合理性等多个方面进行分析。对入库后两个月未发出的产品实行预警制，并跟踪落实；对盲目排产、计划不周造成库存积压的按照考核制度严惩，这样，对加强合同的有效性和预测排产的准确性起到了一定促进作用，有效地降低了库存。通过产销分析，较好地反映了库存结构，反映了排产、生产、发出情况，反映了销售合同的执行情况，反映了库存的积压情况台及各驻外库房库存产品的分布情况，同时通过信息网络对库存资源实行动态跟踪，强化库存分析功能，及时指导计划排产、出产利用和市场发出，减少了无效的库存积压，加速库存资金的周转率。 建立废旧物资管理体系，改变废料回收、处理管理不善的状况

制定了包括废料回收、保管，废料处理程序等几个方面在内的管理规定，分层负责，分级管理，建立了自上而下的监控体系，实施重点监督检查与有奖有罚的策略相结合，使得废旧物资的管理程序基本得以规范。加强了监管力度，改善了保管条件，对回收物资进行了分选、筛选，提出再利用创造价值，对露天存放的易丢失的各种废料和铜灰，增加了护拦，实行封闭管理，防止了废旧物资的流失。同时制定了《废弃、回收物资管理细则》，采用公开招标、网上竞卖等方式处理废旧物资，使管理公开、公平、透明。网上竞卖铜灰，一次便增加收入40万元。近期物流部又在网上竞卖铁屑、铁沫、氧化皮、轻薄料等充物，又增加收入10多万元。在今年实施环境认证管理中，以前作为垃圾

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处理的废油纸、油纸盒等废弃物，物流部对其进行分类集中回收处理，仅此便创利1.7万元。全年可增效益2000多万元。

强化进出厂物流环节的控制，应用计算机辅助动态管理

物品进出厂管理是企业物流控制的一个关键环节，是企业经营活动的重要内容，随着瓦轴各项改革的不断深入，必须对原有已很不适应企业发展需要的物品进出厂程序进行改革。经过几次专题会议的磋商讨论，扬长避短，按照“集中管理、分口负责，责任唯一性”的原则，重新制定了《物品进出厂管理规定》和《物品进出厂管理操作规程》，强调了监督约束和责任落实。统一了物品进出厂凭证，取消了过去20多种形式的出门凭证，按出厂事由的不同，进出厂凭证归纳为3种，即：物品进厂证（进厂协作、检验等还要出厂的物资）、物品出厂证、外协物品专用出厂证。对物品类别进行了归类（六大类），按照物品类别归口责任，取消了过去的任何单位都有出厂证都可以开的做法，缩小了开出厂证的权限，同时增加了门岗物资员的责任，辅之于计算机的动态管理，使所有物品进出厂业务处于受控状态。

发展瓦轴物流产业，建立物流配送体系

为实现企业物流向深层次发展，物流部利用瓦轴网站，采用公开招标方式进行汽车长途运输招标，实现了运输价格市场化，长途运输价格比去年降低了10%。公路上常常会见到写着“瓦轴物流快运”标志的运输车，它负责按照销售订单随时将产品送达用户的配送任务。目前已实行配送服务的有长汽、鞍钢、铁道部各车辆段等大客户及瓦轴驻外的25中转库。在上海、济南、重庆、武汉、北京等七大城市建立物流配送服务中心。上海的流配送中心的配送服务覆盖整个华东地区，客户只要提出需求，可在24小时内及时配送。物流配送服务中心的成立，标志着瓦轴能够以最低的物资成本、最快捷的服务、最大限度地满足客户个性化的需求。瓦轴物流服务的触角正在有计划、有步骤地向全国延伸，以实现与用户的零距离，更好地满足用户需求。 强化物流现场管理，全面提升企业管理水平

现场管理是物流管理的一个重要方面。目前瓦轴生产现场的所有在制品、搬运车、集装箱、塑料盒等都按定置的要求整齐地摆放在定置区内，横看成行、竖看成线、干净整洁。停入在机床周围的在制品、搬运车等工位器具摆放整齐、朝向一致。生产现场的在制品定置区有明显的标牌标识。待加工的在制品也按规定进行产品标识，填写规范、完整放在容易看清楚、方向统一的位置，废弃标识不准乱扔、乱放。对在制品的摆放也有严格的要求，在制品摆放要整齐，不准超高。地板上摆放的在制品高度不得超过1.5米，摆放在无箱式搬运车或工作案上的在制品高度不得超过0.8米（新厂房不得超过0.6米）。磨加工以后的在制品摆放时，要垛底垫隔地板，并实行防潮、防锈措施。摆放在箱式在制品搬运车内的在制品符合以下要求：（1）外圈按直径方向上下摞放，内圈按高度方向上下摞放。（2）摆放在最顶层的在制品其超出车厢（仓笼）上边的部分不得超过其直径或宽度的二分之一。（3）新厂房内的在制品每层之间加隔垫。（4）新厂房内直径在200毫米以上的在制品可摆放在无箱在制品搬运车上（在制品高度不能超过0.6米，其超出车身边缘部分不能大于其直径的三分之一）。在搬运管理条例上规定：（1）搬运车、在制品箱等器具保持整洁。装卸、搬运在制品时轻拿轻放。（2）用无箱式搬运车搬运在制品时摆放稳妥。（3）雨（雪）天在室外搬运在制品时有防雨（雪）设施。（4）装卸在制品时禁止交叉摆放。 由于强化了物流管理，提高了瓦轴对市场的快速反应能力，提升了企业形象，赢得了用户称赞，

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为瓦轴扩大市场创造了良好的条件，今年上半年瓦轴销售收入比去年同期增长了40%，各项生产经营指标均以两位数增长，在大连市国有企业排名中名列前茅。（摘自中国机经网 ）

建立在讨价还价上的沃尔玛帝国

沃尔玛的实力是如此庞大，它足可以推动一个国家经济的发展。在创造利润的同时，它也带来痛苦。其商品的价格无可匹敌，但员工的工资却不尽然。

拉斯维加斯，一个星期五的晚上，查斯迪蒂·弗格森带着她昏昏欲睡的4个孩子去沃尔玛买炸热狗。这家新开的店是她最喜欢光顾的商场。对于26岁的弗格森来说，去沃尔玛购物的理由很简单。 “你无法抗拒这里的价格，我到这里来，就是因为它卖得便宜。”这个周薪为400美元的宾馆出纳说。 在城区的另一头，另一个母亲对沃尔玛超级购物中心的低价也不陌生。凯丽·格雷有5个孩子，她是家里的主要经济来源。她原来在Raley超市做店员，沃尔玛2002年12月把超市开到了附近，很快她就失业了。总部位于加州的Raley公司，原来在该地区开有18家店，现在都已经关门大吉，公司总共解雇了1400名员工。

在工作期间，把养老金和家庭健康保险计算在内，格雷每个小时的工资为14.68美元，但沃尔玛的店员每小时能挣到的通常不到9美元。 沃尔玛是个“双面人”

沃尔玛最初只是一个小镇上的廉价商品小铺，但历经50年的发展，今天已经成为世界上最大的公司和一支全球性的经济力量。

在2002财政年度，其销售额达到了2450亿美元，差不多是通用电气的两倍、微软的8倍。其玩具、家具、珠宝、狗食和另外几十种消费产品的销量，在美国名列前茅。同时，它还是美国最大的食品零售商。

沃尔玛的决策，足可以影响到很多国家的员工工资和工作环境。对于一些发展中国家来说，沃尔玛的生意实在太重要了，以至于他们专门派代表进驻该公司本顿维尔总部，好像沃尔玛就是一个主权国家。

沃尔玛的繁荣昌盛归结于对一个至高无上的目标的追求：无止境地削减成本。有美国经济学家说，该公司的吝啬不仅降低了自身的成本，而且对抑制全国的通货膨胀都做出了贡献。顾客每去沃尔玛购物一次，都得到了实实在在的实惠。

但沃尔玛令人惊诧的成功也带来了高昂的代价。

沃尔玛迫使供应商降低批发价格，在全球范围内采购最便宜的商品，使得美国制造业的工作机会转移到了其他贫穷的国家里。

沃尔玛的“抠门”也影响到了它120万名美国员工，他们当中没有一个人加入任何一个工会。该公司承认，其全职员工可能无法只靠工资支撑起一个家庭。

在沃尔玛快速扩张到食杂领域的时候，它就在经济的另一个角落里开始兴风作浪。每当一个超级购物中心开进一个城区，其竞争对手通常就会遭灭顶之灾，因为后者的员工是工会会员，其工资比沃尔玛高。

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沃尔玛计划在2004年进入加州的食杂零售行业，这个消息已经引起了该州超市行业的恐慌。出于害怕沃尔玛降价的能力，该州南部和中部的几个连锁超市要求工会员工降低薪资水平，这导致了工人大罢工，现在已经进入了第七个星期。

半个世纪以前，美国最大和受人模仿最多的企业是通用汽车公司，而“现在，不管是好是坏，变成了沃尔玛”———加州大学圣巴巴拉分校的历史学教授尼尔森·里希廷斯坦说。

通用汽车促生了繁华的工厂城，让美国工人成为世界羡慕的对象。一个工会装配线工人，其薪水足够养起一座房子、一辆体面的车，甚至还可以供得起一条小汽艇。

里希廷斯坦说，通用汽车董事长查尔斯·威尔逊提出“凡是对通用有利的事情，对整个国家都有利”的论断，也不无道理。但沃尔玛的情况就不是那么简单了。 “两个半脑的意见相左”

格林·米拉弗罗过去常因为妻子去沃尔玛购物而斥责她。 作为钢铁工会的会员，这个现年50岁、有4个孩子的父亲很清楚沃尔玛反对工会的立场。但是，当家里信用卡上透支额突破了1万美元的时候，去沃尔玛购物突然之间就变得无法抗拒了。

“你到哪里去找到一台只卖498美元的电脑？”与妻子迪比在平安大道超级购物中心选购电脑的他问道，“同事们都来这里购物。”

卡车驾驶员工会和食品暨零售业联合工会受沃尔玛的威胁最大，但它们的调查显示，自己的很多成员就在这家折扣店购物。

“我们两个半脑的意见相左，但大多数时候，那个想买便宜货的半脑会胜出。”曾任克林顿政府劳工部部长、现任马萨诸塞州布兰戴斯大学教授的罗伯特·莱希说。

莱希说，很多人都会这样，但顾客对低价的沉溺，加速了美国经济向一个两层的结构发展———中产阶级不断缩小，而低工资的工人阶层则不断增多。 他还说：“沃尔玛的价格或许能够更低，但对于很多赚钱更少的人来说，这只是一个很小的安慰。” 另一些人则坚持说，无论顾客得到的是更多还是更少，对整个社会而言都是有好处的。曾任里根政府关键顾问之一、现在圣地亚哥做经济顾问的亚瑟·拉法尔说：“如果实际价格更低，你就能够省钱。价格下跌，等同于提高了所有购物者的工资。”

米拉弗罗夫妇选购了不少商品之后，又选中了一台电风扇。 他说：“才10块钱，价格低得不能再低了，这就是我们为什么来这里购物的原因。” 供货厂商处境很难

这个风扇由雷克伍德公司制造，它远在1700英里之外的芝加哥。10年前，同样一台风扇的价格是20美元。对于沃尔玛来说，这个价格还不够低。于是，雷克伍德的老板卡尔·克劳斯就不停地削减生产成本。他的祖父创建了这家工厂，当时每台成品需要22个人参与，而现在他采用了自动化生产技术，只需要7个人。他还迫使供应商降低了零部件的价格。

2000年，他走了最厉害的一着棋———在中国深圳设厂，员工每小时的工资才25美分，而在芝加哥要13美元。现在，该公司40%的产品在中国生产，包括大部分取暖器和台式风扇。米拉弗罗买的风扇是在芝加哥组装的，但其电子零部件都是进口的。 谈到去海外设厂，克劳斯说：“我的父亲死都不同意。虽然我也同样尊重美国工人，但为了生存不得不这样做。”

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