企业家的12把财务砍刀（李践）录音版

砍掉成本——企业家的12把财务砍刀（李践）

各位企业家、女士们、先生们，大家早上好！

很高兴有这样的机会和大家一起来分享企业倍增利润和削减成本的方法。WTO前总干事莫尔说：“中国企业管理水平相当于日本的1930年，相当于英国的100年以前，相当于美国的1896年，这说明我们中国的企业管理水平非常非常滞后，而且在整个管理水平中最滞后的可能是财务管理，这也是最薄弱的环节之一，而且财务管理是每一个企业最致命的核心管理，所以今天，我们有这样一个机会，和大家一起来分享如何砍掉成本赚取利润的12种方法，我们今天主要的主题来自于五个方面，一是企业管理公式，二是当今企业家的最大障碍，三是企业家的12把财务砍刀（削减成本的具体方法），四是给企业家的四点忠告，五是养成富人的思维模式。 一、企业管理公式：

企业的管理公式是什么呢？比尔.盖茨说过，企业管理很简单。为什么呢？因为企业管理就是两个问题： 收入—成本=利润 1 0 — 9 = 1

企业家的职责是什么呢？就是追求利润，企业家的第一使命就是追求利润，利润最大化，所以企业实质就是三个数字，收入减成本，我们把它简单的说叫做10—9=1，其实就是一个数字，10—9=1，10就是开源，如何做市场营销，如何创造客户价值，如何做品质服务，如何建立团队，如何打造自己的竞争力，如何建立自己的核心竞争趋势，但是这些是收

入“10”，企业家怎么来增加营销收入，但是紧接着就是减掉一个最关键的数字，就是成本费用的问题，其实是等于1，看你的结果就是利润，很多企业我们进入到一个误区，我们中国的企业进入一个误区，就是语文管理，我们不是用数学管理，所谓的语文管理就是大部分在管理过程当中我们用了很多形容词，我们用了很多感叹词，比如说我们经常是形容市场不错啊！增长率有啊！然后消费者很喜欢我们的产品啊！然后我们的团队管理也很正常啊！我们在描述的时候，我们在说话的时候，包括在整个开会的时候，我们做工作的时候，在管理的过程当中，我们经常都是用感叹词、形容词，其实这些语言在企业的数字面前苍白无力，真正企业所有的每天都是数字，你给员工的工资是数字，你给消费者签的合同是数字，你给供应商所说的货款是数字，你的每一天都是数字，实质数字就是三个数字10—9=1，等于1也就是10%，全世界500强企业平均利润在11%到15%，所以这就是企业家首先是看一看我们每天工作是不是把精力和时间聚集在数学管理，不是语文管理，而且数学管理当中我们也可以看出来，其实企业的两个最重要的命脉收入、节流，增加收入，就是把成本控制下来，如果越能够控制成本，你的利润就越高，所以今天我们的重点就是要分享如何降低成本，我们给大家分享一句话是：当你降低10%成本的时候，你的利润就会翻一番，但是如果我们把9降低，想尽一切办法削减成本，那么就是10-8降低10%等于2，很多的企业家可以这样说，几乎全世界成熟的企业家，特别是欧美企业家，他们一上手，基本上一接手企业，他们的第一杀手锏就是削减成本，因为提升收入，要把收入10提升到11、提升到12那是一个很长期的过

程，是要做的，但是不会那么快，但是企业要获取利润最快的速度那就是控制成本，很多的中国民营企业为什么说中国最大的障碍是来自于财务管理，因为中国的民营企业我们都把它形容成“一翻两瞪眼，死后再验尸”，在之前不会看帐不会翻帐，我们是活在语文当中，活在自我的学习，活在自己的经营状况中，感觉当中，我们没有确确实实了解企业到底真正的利润在哪里，那么刚才所说的是10-9=1，其实是说明什么，利润也确实不容易，很多时候我们往往是10-11=-1，甚至有的时候是10-12=-2，这个时候是属于亏损。一个企业当你没有赢利的时候，必死无疑，所以松下幸之助说过一句话是“企业家的使命就是赚钱，如果不赚钱就是犯罪”，英特尔公司的首席执行官格鲁夫说过“一个企业家赚钱叫道德，企业家不赚钱就是缺德”，一个赚了钱的企业家他才能够为社会做出贡献，他才能够给客户创造价值，他才能够给员工提升更多的福利和待遇，他才能够整合整个经济的发展和繁荣等等，给国家、给社会、给个人、给家庭，但是相反，如果企业家不赚钱呢，他肯定是给社会、给个人、给家庭、给团队、给员工造成严重的伤害。今天我们关键的第一点就是看到利润是怎么来的？一个最关键的因素就是成本控制，你如何把你的10%的成本下降，哪怕有一点下降，你的结果就完全发生变化。很多时候我们中国的企业家障碍就在这里，不知道我们的成本是多少，我们不知道怎么去控制成本、削减成本，所以导致了我们现在不知道是11还是12，我们只知道拼命的干活，我们只知道加班加点，我们只知道感觉好象生意很好，我在全中国演讲的时候，很多企业家告诉我，每天加班加点，但是坐下来以后，我们就是不知道钱到哪里了，没

见到利润，钱到哪里去了，实质就是因为数字不清晰，没有数字清晰，没有进行财务管理，所以我们看看，既然那么重要的话，当今企业家最大的障碍在财务问题上，其实在整个管理过程当中我们归纳起来主要的障碍还是在财务上的障碍，财务的障碍当中最重要的是四个方面：一是不懂财务，也就不懂数字，他们基本上认为财务是个很简单的事情，好象认为我们收入进来，自然就有财务，错，我们后面会跟大家分享到方法；二是不看帐目，三是害怕数字，企业家害怕数字，财务方面也存在一个误区，因为很多时候财务一说话，就有很多数据、很多专业、很多术语，都让企业家看不懂、听不懂，这也出现一些误区，所以让企业家、管理者害怕数字，所以就用语文，活在一种盲目的乐观状态当中；四是重视不够，对削减成本的重视，对利润来源的重视，或者他们不知道这是关键法则。我们刚才说了，你的收入再多，必须有一个环节在后面，就是削减成本，你能够砍掉成本，你的利润就会倍增，如果你砍不掉成本，你的利润就会下降，甚至就没有利润，所以很多中国企业家就是10-11=-1还亏损，亏损的企业就必死无疑，因为你没有输血功能，你没有造血功能，所以时间一长，自然就死了，所以在很多的民营企业当中我们看到地区翻开报纸看一看，我前天在成都看到一份报纸，头版头条报道成都的货运大王在人间消失然后紧接着我在长沙又看见长沙的民营企业，号称前三甲的民营企业也在人间消失，其实也就是企业不赚钱，企业家然后消失掉了，跑了，不赚钱是因为亏损的原因所导致的，不懂财务所导致的，结果无法面对这个现实，所以今天我们来了解一下整个企业其实在财务问题上我们先给大家一些比较简单直接的方法。其

实我们有一张表，在财务当中有一张表叫损益表非常重要，这张损益表是反映了整个企业当月的整个经营结果，所以企业家一定要懂得有三张报表：损益表、资产负债表和现金流量表。这三张报表其实都是很简单的，我们今天重点先给大家说一下损益表。损益表就是收入减成本等于利润，大的来说就是这个数字，如果再说细一点就是： 收入—直接成本=毛利 毛利—费用=税前利润 税前利润—所得税=净利润

其实很简单，就是每个月的损益表反映一个企业真实的销售、成本和利润，你只要看看这些，你就会知道问题在哪里，要么你的营销上有障碍，要么你的成本上有障碍，但是往往现在我们发现，在中国的今天很多企业管理重点还是在财务上，因为营销为什么，我们障碍有没有呢，也有，但是相对来说，我们基本上企业家成功还有包括创业者，第一步他们都是一来就切入到市场，一来就重视营销，一来就重视客户，所以他们天生就知道，如果没有客户、没有产品、没有市场，他们是不可能生存的，所以相对来说，不管文化高低的企业家，他们都会重视营销、重视销售、重视客户，这是天生的，是必然的，但是他们忽略了一件事，就是当他们在前面冲杀完以后，最后背后是一片狼籍，也就是说你赚来的钱，你的市场营销打出来的市场，最后因为被你的财务系统，因为没有削减成本，你没有砍掉成本，所以导致你造成严重浪费，重复购买甚至错误决策，造成严重亏损，很多中国的企业家都不是因为销售问题而出现失误，比如说德隆集团，号称中国最大的民营企业，在很短的时间内就从山峰

掉到低谷，就像一个人登山，登山的时间可能你要经历很多挫折，克服很多失败，但是你要登到山峰以后，突然一瞬间要掉下去，就是几秒钟的事情，不需要很长时间掉下去，我在这里重点想表达的意思是，现在我们回顾，包括世界的很多企业家，在管理当中的一个失误的问题，特别在中国很明显的就是我们的财务管理问题，比如说象我们刚才说到的德隆，比如说象巨人集团，比如说象三株口服液，很多企业都是失败在我们的现金流，现金流断裂，利润没有，利润不见，没有利润，亏损，好了，所以总结归纳起来，企业到底有哪些在财务上的根本影响我们利润的最主要的障碍呢？加起来三个问题，我们把它称为三大魔鬼，企业的三大魔鬼，我们把成本形容成魔鬼，企业有三大成本，第一个成本叫直接成本，直接成本包括直接的销售成本，比方制造成本、采购、直接人工、直接的营业税、人员佣金，这就叫直接成本，简单的说就是这项工作直接的销售成本，每一个业务、每一个客户、每一笔项目，直接的销售成本叫直接成本，收入减掉直接成本不是利润，很多企业包括员工甚至企业家都会误解为我们的公司很赚钱啊，你看收入100减掉成本30、50我们的利润有50啊，不是的，因为你还有一个第二块成本是费用，这个费用就包括房租、工资、福利、水电、通讯、差旅、培训、库存、折旧、应酬等等，后期一系列的这些费用，不管你产不产生客户，不管你的客户签不签单，不管你现在的销售业绩有多高还是多低，但是这些费用是一定会产生的，只要你开张那天开始，这些费用永远伴随着企业，所以很多时候我们都低估了这些成本，这些魔鬼是一系列的，一个组合，所以为什么我们的收入10—11会变成-1呢？很多企业家想不

通。我再给大家分享，前几天给我们中国的一个顶级的企业家，是个广告业的企业家打电话，我和他沟通，我说你现在做了多少了，他说两三个亿，那我说你现在的利润是多少，他说我不太清楚，我说为什么你不太清楚呢，他说因为不是我在管帐，我说你不管帐你是什么呢？他说我是董事长，我说那总经理呢？他说我也是总经理，我说总经理那为什么数字你都不知道吗？他说我因为没有管，我不关心这个事情，我说你估计一下你的公司是亏损还是赢利，他说当然是赢利，我说赢利大概赢多少利？他说你一定要让我说的话我估计几千万吧，我说如果是几千万的利润那么你们帐上有多少现金？他说我不太清楚。假设让你回忆一下，你帐上现金大概是多少？他说大概是两百万左右吧，那就说明什么呢？两百万的现金怎么会有几千万的利润呢？说明这些数字、你的现金流和你的利润率，利润和现金对你的企业都是非常致命的，那么这说明我们企业的管理者对财务太陌生了，太忽视了，同时我们企业要产生就是收入进来以后开销的这些费用，包括成本、费用，这两大块我们不太清楚，我们根本不知道，所以钱流到木桶里边以后就被流失掉了，我们只知道企业当中有一个木桶原则，所谓的木桶原则就是木桶里的水储存的量是取决于木桶的最低短板，短板决定了木桶的水的储存量，但是我们低估一条最重要的黄金法则就是财务法则，当你的木桶的短板，你看到的短板是你的劣势，但是真正的利润是从缝隙里面流失掉的，利润不是从短板流失掉的，缝隙是板与板之间的缝隙，还有板与板之间的底板，你是不是有漏洞，所以中国的企业是把水拼命的加进去，把市场营销拼命做好，然后加进去之后因为缝隙太大，自然就在不断往外流失，成本就不

断把我们的利润侵蚀掉，所以我们如果没有采取10-9，或者采取措施从9减到8、采取措施从10减到7，这是完全有可能的，我们的企业家有没有把成本高度的重视，甚至把每一分钱、把成本当成魔鬼杀死。如果我们有这样的意识，10-9=1，如果我们想到9，利润到哪里去了，利润就是因为10进来以后，9把我们侵吞掉了，因为这就是魔鬼，如果我们能把10-8=2，想尽一切办法砍掉成本，10-7=3你想完全可能，所以在今天我们重点就是要给各位企业家分享一些如何把10-9变成10-7，甚至10-5，把我们的利润倍增出来，那么刚才我们谈到的三大魔鬼，第一个是直接成本，第二个是费用，第三个是税费，这三个成本都是需要我们砍掉的成本，然后获得利润的最重要的方法，所以我们今天要重点给大家分享的主题就是企业家的12把财务砍刀。 一、企业家的第1把财务砍刀——砍价专家

第一个是要设立一个砍价专家，所谓的砍价专家就是专业的砍价杀手，要到这种程度，因为企业的砍价，企业的成本控制是从你开业的第一天起就应该是你长期以来工作的大事，它和你的市场营销同等重要，我们的企业家是重视营销，但是我们没有重视我们在客户、在后台的管理，就是财务控制，所以10进来以后自然就得不出一个好的结果，既然成本那么重要，他是从我们开张一开始伴随着我们的每一天，伴随着我们企业的生命，既然这么重要你有没有专职的人来负责这一块成本管理，我们的很多企业家，因为说人太忙啊，很多时候就是企业家自己来做成本管理，实际上是不行的，为什么要用专家，为什么要用杀手，因为这件事情是长期的，从你一开业就应该有的，而且他是伴随着你，专家长

时间在这个工作岗位，他专心、专人、专一、专注，长时间一旦积累就成为职业杀手，我们大家知道职业的和业余的完全不会一样，你有没有重视，你有没有把财务的管理重视到用砍价专家，用专人来负责管理这块成本，你如果没有这样做的话，你肯定就是业余的了，有时候想到了砍一刀，有时候为了追求成本最后你就追求错了。我举个例子，很多时候我们在砍成本，有的时候你就狠着心，我就是要砍成本，我发现了利润来自成本，所以我一定要砍掉一分成本，我就多得一分利润，这肯定的了，包括我自己过去都遇到过这样的障碍，因为我们一味的追求砍成本，最后是双输，就是因为在砍成本的过程当中，还有品质的问题，还有一些陷阱的问题，比如说有的企业供应商，你砍得太多，他为了获得你这个业务，最后他为了达到他的目的还是答应了你，但是最终的结果他偷工减料，最终的结果，最后他没有这个钱来得到他应该有的品质保障，没有办法，最后伤害的还是你，所以这当中还有一些风险问题，除了刚才我说的砍价专家外，除了第一，你是不是用专业的杀手来负责这块砍价成本，那么你会不会觉的成本太高，不会的，比如说我们给大家的建议，如果这个公司很小的话，在财务方面就设立专人，那么财务总监就成为砍价杀手；如果这个公司比较大，专门成立一个审计部门，审计部门专门负责对财务的最后把关，像我在的团队基本上都是在最后有一个砍价专家，在财务最后把关，通过这个最后把关，然后控制我们的每一分钱，那么这个财务专业杀手主要的工作职责：一是建立财务制度和砍价方法，因为他是专家，因为他专业，因为他专注，因为他是这个行业的行家，所以让他来在这个问题上建立一套完整的规范的制度；二

是专业杀手的方法，他自己有一些方法，比如说象我在我们的公司就有价格数据库，公司经常使用的价格，经常使用的采购成本，他是全部价格数据库用电脑储存着，所以你一旦说买什么东西，马上知道在什么地方有最便宜的，比如说供应商的目录，而且这个供应商目录是全中国的供应商目录，还有供应商当中有哪些供应商的特点，有些供应商是因为有些什么品质比较好，有些供应商是因为价格低，但是他的档次做的如何，有的供应商价格低，但是服务比较差还是比较好，他都知道，因为他专业，因为他长期在这个工作岗位上；三是砍价专家这种职业专家，因为他能够防范风险，我们有法律风险、采购风险、品质风险，所以他还必须有识别风险的能力，所以他不但是说是为了把每一个魔鬼杀死，同时他还要保证公司在品质的基础上获得最低价格，在这个当中我们的目的通过专业的砍价专家把木桶做到严丝合缝，滴水不漏，甚至要把木桶随时随地经常提起来到空中把水倒进去以后，在空中提起来看一看有没有漏水，利润是流失掉的，是渗漏掉的，利润是你看不见的，你必须要有专业杀手，所以每砍掉一分钱，就会增加一分利，所以在这当中，你不需要花成本来增加团队，增加公司机构，而是有专人专职来负责这项工作，特别是有的企业家自己就成为杀手，充当杀手，其实你根本不可能的，你哪有时间成为专业杀手呢，你要负责营销，负责客户，负责应酬，负责团队，负责政府关系，你哪有时间负责这个财务问题，所以你没有这么多时间你也不可能，你也在财务的系统上没有专人负责的话，这块就是空缺，这块空缺进来，损失就惨重了。我给大家分享一个故事，在三年前我在风驰传媒公司担任总经理，当时公司有2500平方

米的装修房屋，这套房屋装修下来有2500平方米，通过招标，招标完了以后，这个招标的人是我的好朋友，而且这家公司的知名度很高，所以双方之间都有很好的信任感，我们过去长期在一起合作，这个项目做完以后，这个总经理姓刘，刘总找到我说：“李总，你这个项目终于完成了，你满不满意？”我说非常满意，非常漂亮。他说但是你知不知道这次我花了到底多少钱吗？我说“多少钱”？他说“我花了357万”，而且还补充一句话说“李总，这357万里面没有利润，这是我花的成本，这个项目我都委托给我的副总，你可以问我的副总，这个项目我全部都花了357，李总你看着办，我该得多少利润由你来决定好吗？”同时他补充说，如果我赚了你的钱，我从这里跳下去，当时我楼上是八楼，他的目的是想表达他在这个项目上的决心，对我们工作的决心是没有赚利润，我紧接着说那你告诉我，第一个你们这个行业的利润比例是多少，既然你没有利润，比方说15，你比方说20，那我要追加，在这个基础上，300多万再追加20就是60多万加给你当成你的利润，对吗？这是一个方法。同时我告诉他说，因为我们的公司的流程不是用这种方式，不是说你给我说了，我就可以给你办了，而是必须经过我们的审计部，因为我们大的公司都有审计部，这个审计部就是砍价专家，就是砍价部门，而砍价部门主要的两件工作：第一削减成本，第二法律风险防范，就是他在盖章的时候，他在所有的公司公司在付每分钱出去的时候由他来进行审计把关，等会我会讲到他有一些很独特的方法，好了，那么这份合同就转到审计部去了，十天以后，我们的这位砍价专家就对我说了，李总，数字已经出来了，我说多少钱呢，他说李总，157万，砍价专家

打电话告诉了对方，对方暴跳如雷，接受不了，重新算，重新丈量，重新对每一个细节、每一个材料、每一个图纸核算，同时请监理公司，请第三方中间公司一起核算，我们在审计方面有一句话叫作必须追根究底，这句话我觉得是最关键的，在财务问题上追根究底来龙去脉，就是一定要有这种精神，你在选择这位财务专业杀手的时候，要注意第一他是不是一位工作绝对认真的人，第二他只要懂得一点财务知识就够了，关键是他认真的态度，我们的财务这位砍价专家就是非常认真的，非常投入，他就是对每件事情追根究底，对你的每一分钱追根究底，就是把每花一分钱当作魔鬼来杀死，然后杀死了就变成利润，如果杀不死就变成投资，既然花就要把它变成投资，投资就要有回报，所以这个钱也没有白花。刚才说了这位刘总接受不了，全部2500平方米的房间全部重新核算一遍，一个月以后，数字出来了，还是157万，再过一个月，刘总打电话给我说，他服了，他说这件事情确实让他领受到了财务管理的威力，他说这两百万是让他上了一课，他说因为这件事让他真正感受到了企业的利润是怎么流失掉的，不像我们想象的，好象我们收入一百万，没有管理好财务，最多就是几万块或者几千块，其实在整个实放过程当中，包括他外包出去，他在外包的过程中自然没有控制成本，没有做好管理，没有追根究底，没有专业杀手，所以在材料上可能浪费了，在用工上多余了，或者在采购上出现失误了，还有在外包上没有严格审核等等，这些全是在无形中流失的，我们古话有一句说 “赚钱如针挑土，花钱如水推沙”，用水推出去，这是事实，你只要稍微不控制，马上这个钱就出去了，而且泼出去的水无法挽回，所以在这当中的重点找专业

的财务砍价杀手、建立砍价制度和方法和总经理要亲自管理，一定要有高度的成本意识，把成本当成魔鬼，要达到这种程度。 二、企业家的第2把财务砍刀——砍人手

每一个企业都可以砍人手，杰克.韦尔奇说过一句话，他说凭他在市场上的管理经验，任何一个企业如果说要去砍人的话，他说都有可能，无处不在，人手多，人浮于事，人员臃肿，特别是我给大家几个数据。第一，美国人力资源协会统计下来，在一个团队里面如果有三个人的情况下，有一个人是创造价值的，有一个人是没有创造价值的，是平庸的，有一个人是创造负价值的，甚至还有负担，甚至还会对公司造成损失，这三个人当中只有一个人是胜任的，其他两个人都是有工作问题，这就是我们中国人说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。德国有人力资源专家叫马克斯，他通过长时间的人力资源分析，他发现，一个人有一份业绩，当人多以后，随着人数增加并不是人数增加，业绩增加，比如说一个人等于一份业绩，如果是两个人的时候就小于两个人的业绩，如果这个人数开始在逐渐追加的时候，如果是4个人是小于3个人，最关键的重点是当这个人数递增的时候，当这个团队达到8个人的时候，这个团队的业绩小于4，这是关键点，也就是说，你的企业团队，你招聘来的伙伴，很多时候都是人员过多，绩效下降，还有一点最为重要的事情，美国人力资源协会统计下来，在人员的负担成本上每个公司都是相当高，而高的原因在于我们不知道一个最重要的数字，比如我今天要支付一个员工的工资1000元，我们就认为一个员工的成本是1000元，那是不对的，美国人力资源协会统计员工拿到手上

的工资是1000元，而企业承担他的成本是5000元，实质也就是一个员工有1000元，他拿到的工资收入是1000元，但是一个企业在这个员工身上所支付的成本是5000元，其中有4000元他是没有办法用现金来表达的，这5000元包括，员工的培训费成本、桌椅成本、办公用具成本、水电成本等等，还有管理成本，还有一个最大的风险成本就是创造负价值的员工给公司带来的损失，比如说他的服务态度，或者他给公司造成一个兑现不了的承诺，造成的商誉损失，品牌损失，客户流失，这些风险都无法计算。砍人手基本上是所有企业家一上任都会做这件事情。杰克.韦尔奇1981年接手通用电器公司，第一件事情就是砍人手，第一次砍了两万，马上股票上升，过了半年股票又疲软了，马上又来了一个绩效评估，通过绩效评估又砍了两万，股票又上升了，华尔街马上又看好他，铁腕领导，子弹杰克.韦尔奇，外号叫子弹，紧接着又过半年又砍两万，因此很多顶尖级的企业领导一上任马上就是砍人手，因为砍人手就是能够增加绩效，反过来，人多是很容易的，很多时候，因为这项工作多了，就要求增加人，特别是有的企业家在不够成熟的情况下，不敢有面子去砍人手，对于一些不胜任工作的员工没有这种魄力和决断力去辞退员工一些员工，人只有进没有出，最后全部都是死水一潭，所以企业就变成一个官僚机构，变成人浮于事，最后效率低下，反应速度缓慢，然后客户服务推诿，政治斗争，搬弄是非，人际关系紧张，所以砍人手成为了最重要的方法。下面提供砍人手的具体方法。第一就是砍人手具体怎么做。我们看看世界这些顶尖级的公司，包括比尔.盖茨，他们这些公司有着世界一流的产品，像IBM、戴尔电脑、英特尔公司，他们都

有世界上最顶尖的核心技术，不可替代的资源，但是他们在人员管理上，和非常果断的策略和方法就是砍人手，他们做的方法往往一是人人头上有指标，就是“千斤重担众人挑，人人头上有指标”，针对每一位员工人人都要绩效量化，用利润导向、用利润说话，人人都要有指标、有目标，目标在制订的时候每个人有五项原则： 1、目标明确：

2、数字量化：必须把工作量化，员工在团队里面有两种人，一种人是创造销售收入的人，营销的人，他的数字就是销售收入，一种人是花钱的人，他的数字就是控制成本和创造价值；数字必须按年、按月、按周、按日把它分解，分解完后我们才知道目标绩效量化在哪里， 3、具有挑战性：每一个人从总经理、副总经理、员工所有的人都要有挑战性的目标；

4、目标合理：你不能太脱离实际，要知道目标，要知道现在的位置； 5、目标有时间限制：

人人数字量化还有一个重点在于，我们今天讲到的利润、砍掉成本，所以我们的销售模式上，包括我们对员工的奖励机制上还有一个问题，就是我们大部分企业都是用收入乘以百分比等于佣金，这就是对销售团队的管理，基本上都是这样，但是你注意，收入只是证明你公司有这样的收入进来，并不能证明你的公司有利润，结果员工是有收入的，企业是亏损的，出来的结果就是你的员工从来不关心成本，他只关心我的销售收入，但是企业你是肯定最终结果，我们要的是最终结果，企业不管任何销售收入都要减成本，那么在管理过程当中为了简单，很多顶尖级的

公司都采取一个措施，在这个问题上把收入改成毛利润，也就是一开始说到的公式，收入减掉直接成本等于毛利，毛利减掉费用等于税前利润，用毛利润×提成佣金，这个结果就完全发生变化了，主要在两个方面：第一个是员工他会关心成本，他一方面关心收入，同时他会关心成本，毛利就必须减掉成本才能够得到，所以他会主动自发的，因为他的利益驱动他会去关心公司的成本是多少，“提升效益人人有责，控制成本也人人有责”；第二个如果你原来是用收入，员工很容易迫使公司降价，因为他会说竞争太激烈，还有客户要求降价，因为这个时候他只关心收入，他不关心其他，但是公司一旦降价就没钱赚，但是个人还有钱，因为9还可以乘以10，我的利润还可以得到，个人还可以得到，不会有影响，个人的利益是有保障的，但是公司是没有利益的，所以这个问题上也是一个很重要的转折点，当你对员工是怎么激励他的，你激励他什么你就得到什么，所以除了绩效评估，利润导向，就是数字说话，数学管理，数字说话这是第一个方法；第二个方法，就是有的人说问题是我们的很多员工没有绩效，比如说办公室后勤服务人员、阿姨、保安等没有绩效，怎么让他做这个绩效表？我们说钱要么就是有收入进来，是负责营销方面，要么就是和钱花出去有关联的人，那么这个就是要和利润、数字挂钩的。但是如果他和数字一点关系都没有，给大家讲两个工具：一个叫做时间圆饼图，针对没有绩效的员工，那么把他们的工作职责从早上八点开始，把职责写出来，具体做什么，这个圆饼图就可以看出来你的所有工作绩效是不是饱和的，是不是人浮于事，如果你写不出来说明你工作根本没有量，根本就不需要这个工作，我们就可以看出有没有

必要再设立这个工作，这是时间圆饼图。另一个工具是时间职责图，把每个员工的岗位、工作职责列出来，然后把你的时间分配比例按照图表划出来，也是一个圆饼图，然后根据主要工作职责，根据你占的比例，你的时间比例，比如说我是个销售部经理，我的工作职责第一是出去拜访客户，占了我30%的时间，第二我打电话占20%时间，第三我培训员工占30%时间，这就是把你的工作职责按照这个时间计划表列出来，这反映一个人的工作是不是轻重缓急，要事第一，是不是20%的事情是你最重要的事情，什么事情你做到最好，什么事情你把时间花在最有价值的事情上，所以这张表格是帮助我们每一个人可以让我们知道哪项工作是我们最重要的工作，这个叫做经济学的二八法则，20%的事情决定80%，那么这20%的事情是最重要的事情，是不是每一个领导者或者每一位员工把自己最重要的时间花在最重要的事情上产生最高的价值，也就是把时间花在最有生产力的事情上。除了刚才说的第一个是人人头上有指标，量化指标、量化数字外，还要包括量化时间、量化工作职责，还有就是绩效评估，所有只要是企业，几乎都要做绩效评估，没有不做绩效评估的企业，如果没做，那我就可以这样说，不做绩效评估的企业，一定是利润不高的企业，即使这个行业很有利润，但是因为他没有做绩效评估，最后导致他的利润亏损，因为利润在这个木桶的缝隙里面不断流失。我先说一个杰克.韦尔奇的绩效评估模式，他是把员工按照每一年度把全员进行绩效评估，评估下来以后，把员工分成三种人，一种人是20%，这部分人是企业最优秀的，最顶尖的，在这个人数当中是最优秀最重要的人，第二种人是70%，这些人是他们团队中也是合适的，第三

种人是10%、20%、70%、10%，针对这三种人，他的方式都是不一样的，针对评估出来的20%的人加薪，提高薪水，给予股票期权，给予重奖，升职，然后不断的给予他们机会，给予更高的平台，如果评估出来你是70%的员工就要加强培训，授权，培训，评估，绩效考核，在70里面也可以分20、70和10，也可以再分一次，针对10%的人要淘汰。绩效评估的目的就是要表彰优秀的员工，然后打击或砍掉不适合的员工。在绩效评估当中，还可以设立电网。在我们的团队就是，把每一分工作岗位全部设立电网。所谓电网，就是要对每一份工作岗位做最低的绩效要求。最低就是一旦你达到这个最低点，你就要被淘汰，你就被触电了，那么我们公司几乎每一个岗位都设立了一个最低标准，叫最低极限最低标准。我给大家分享一个故事，你从这个故事当中就可以看出来我们在最低标准上是怎么设立出来的。

企业家的使命不仅是为社会创造财富，更是传播成功经验，帮助更多企业发展壮大。

企业赢利了才有经济发展，经济发展了才有国家强盛，国家强盛了才有民族振兴！ ——李践 第二集

下面我们来分享最低标准是怎么设立的。我在1992年从银行下海创业广告公司，我没有资金，通过员工集资入股和家庭集资，我的妹妹也在这个时候投了资成为我公司的股东，但是两年以后，我妹妹是在一家国营企业，两年以后企业效益不好，她就离开了国营企业，我妹妹原来在

国营企业做劳资，离开以后马上就想到了要到我的公司来，但是我让她先来看看我们公司的管理，她看了以后发现，我们公司管理的要求相当高，比如说每天早上要开晨会，每个人要有业绩，每个人都有电网，她听了以后就害怕了，第一年来到我们公司以后是守自行车，自己先守自行车，通过员工交的自行车费养活自己，第二年开始进入到我们的团队，一开始她进的是销售团队，客户服务部，一进入后，公司首先是进行9天的培训，9天培训完毕以后，公司就会有一个电网，这个电网是如果你考试达到90分以下（满分是100分），你就叫做自动离职，电网就设立在这儿，所以每一个人进去，他就知道有一个电网在那里。我妹妹有一天就见到我说，哥哥，你知不知道你们公司考试太多了，而且很多东西要背，我背不得，实质她就是想说我又是股东，又是你妹妹，能不能不考呢？那我就告诉我妹妹肯定不行，如果不考试的话你不考或考试低于90分，那我对过去的人，有的人触电离开了我怎么交待，还有后面的人，这个制度还执不执行？这不是明摆着让我们公司无法去执行制度，所以我说肯定不行，后来我妹妹当然也通过了，又过了一段时间，突然有一天早晨电话铃响了，我接起电话来以后对方破口大骂，是我妈妈，她非常生气，我妈妈说，你妹妹自从到你们公司人黑了，人也瘦了，饭也吃不下了，而且每天起早贪黑，但是你们公司像她这样的优秀员工你们公司马上就要淘汰她了，我说为什么，她说因为你们公司有一个制度，这个制度就是每一个新员工进来以后，第一个月新员工进来以后，第一个月5万，第二个月10万，第三个月15万，加起来30万，但是有一个最低指标，如果达不到60%，这个电网是60%，18万，员工自动

离职，所以我妈妈就是为这个事情说我妹妹弄不好就要自动离职，公司的规定就一个电网设在那里，但是我就对我妈妈说，妈妈这样，我今天晚上回来再解释。晚上回去后我就跟我妈妈说了两件事，第一件是如果我们给妹妹看看一个是给她吃鱼，我妈妈在电话里强调一件事——你是总经理，你们公司有大客户都在你的手上，你为什么不能给你妹妹一个，给你妹妹一个不是事情都解决了吗？我对妈妈说我们是给妹妹“吃鱼还是捕鱼的技术”，如果是“吃鱼”就像你说的给她一个客户，但是我们给了她这个客户，她能不能把这条“鱼”做好，如果她只是吃鱼的话，最后她鱼吃不好她的哥哥也要受牵连的，最后是整个公司都吃不好，我们应该是让她成为一个学会捕鱼的人，她应该成为一个水手，在平静的海练不出好的水手，她原来在国营企业是因为海太平静了，没有挑战，没有给她压力，所以导致了她出来以后很难适应，她必须在这个环境里去挑战，应该去接受挑战，而且让她学会捕鱼的技术，在波涛汹涌当中成为一个好的水手，这样她就可以成为在任何时候都能吃上鱼，她能够吃上世界上最好的鱼，她不用依靠别人，她可以通过自己来决定自己的命运，这是第一件事——我们要给她捕鱼的技术。第二件事情，我们的公司是家业还是事业，如果是家业当然按妈妈说的，妹妹重要，家庭利益第一，如果说是事业，全部所有的员工都是兄弟姐妹，所有的人我们必须对事不对人，后来我妹妹自己通过努力通过了考试。在我们有一个制度是好工作、好事情、好岗位、好项目全部都要竞选，公司没有伯乐相马，我们只是首先让你自己愿意接受挑战，也愿意承诺完成任务，愿意去设定目标，愿意去给公司创造价值，你必须通过竞选，所有的人都

可以做下来，他就非常清楚，我必须要通过绩效来获得最高价值，如果这个员工总收入是二万块，那么他的工资是2000元，绩效是8000元，但也有可能很高，因为他的绩效要靠最后，绩效是要靠结果来看的，所以如果用这种手段你肯定你的人手即使多了，但是因为每个人都创造最高绩效价值，还有一个办法就是针对后勤人员，有的人对我说，后勤人员怎么做绩效考核呢？怎么来做除了刚才所说的末位淘汰、电网设立，还有后勤人员的绩效考核也可以用这个个人绩效×公司绩效。我举个例子，我们的办公室主任个人绩效比方说，他的工资加奖金是5000元，但是他要乘以公司绩效，公司的绩效我们每个月都要公布，每个月，比方说这个月，八月份，公司是一百万的利润，但是如果结帐以后发现没有达到一百万，八十万怎么办，那么他的工资就要乘以80%等于4000元，包括我总经理也是一样的，总经理、财务总监、办公室主任、所有的后勤团队、人力资源，全部都要个人绩效加公司绩效，那么这个就是公司的绩效，公司的利润指标，对比起来，如果这个月下来比如说，像我，我的收入假如是5000元，乘以这个公司一百万，原计划是一百万利润，但是接下来是一百二十万，那么就乘以120，就成了6000元，所以我们除了关心个人绩效外还要关心公司绩效，所以凡是属于公众部门的管理者，或者是公众服务部门的员工，在绩效评估方面我们一定要遵循就是个人绩效加公司绩效，同时还要给大家分享个人绩效当中还有一个办法就是，比如说，这个个人，他的5000元是怎么来的，刚才我们说了，办公室主任5000块是1000加4000绩效这属于他个人的收入，但是请注意，我们也要对这4000做绩效量化，办公室主任会花钱，他

的驾驶员、生活开支、后勤保障等，他就是控制成本的一个人，公司对办公室主任有一个成本控制，比如说上个月或者是去年的这个时间，公司的销售业绩达到一个数字，比如说办公室平均成本是十万，那么十万的成本，现在公司对你的要求就提出来了，你不能达到十万，公司要求你只能达到八万，如果说八万成为你的目标，八万乘以你的奖金数字，如果八万你达不到把成本控制到八万，你就可以拿到四千，如果这个八万上升，因为原来是十万，公司要求你降到八万，但你可能降不下来，降不下来这个数字就会上升，上升到九万，按照这个比例，八万的比例，那么你的奖金是按照这个比例就变成了89%，那么这时就变成了三千多了，如果你的成本控制降下来了，就说公司是十万要求你降到八万，而且同时你采取了措施真的把成本降下来降成七万，那么你就用4000乘以这个上升，如果你的成本下降，你的奖金就上升，如果你的成本上升，你的奖金就会下降，所以他个人的奖金也是通过绩效评估，然后再加上公司的奖金再做一次综合，所以人手在不断地增加，但是可以告诉伙伴们，人手在不断地增加的过程中，一定要让他全员流动，一定要让他进行绩效评估，刚才我们重点说到的主要就是四大方面的问题：第一目标建立，利润导向数字说话；第二通过绩效评估找到差距，评估的目的只有两个，一个就是如果他达到了，奖励他，如果他没有达到处罚他，所以这个时候就一定要有电网；第三建立电网，末位淘汰；第四个人利益和公司利益对接，这是砍人手，所以如果我们即使人多，但是每一个员工都能够创造价值，这个时候这个人手就是高价值人手。 三、企业家的第3把财务砍刀——砍机构

第三个砍就要砍机构。我们的团队因为人手增加机构自然就增加，机构一旦增加，更严重障碍就出来了，领导增加，效率缓慢，然后决策缓慢，工作推诿，人与人在过程当中变得复杂，变得有是非，变得有争执，最后在机构臃肿当中，反映缓慢，我们叫砍人手、砍机构都是“瘦身”，其实“瘦身”以后我们还发现效率还会更高，比如说原来这个团队有十个人，但你通过电网，绩效评估，末位淘汰，最后砍掉了三个人，绩效提升了50%，后来我又再砍，再用末位淘汰，不断地循环往复，每个星期、每个月都在循环往复又砍，从七个人又砍掉两个人还剩五个人，五个人的绩效又再提升了50%，这五个人里面再砍，再砍一个，还剩四个，绩效不但没有减少还在往上增长，所以说人手在工作当中不是多而产生绩效，而是要精。机构管理当中因为机构臃肿以后，成为一个企业最大的利润的毒瘤，就是它侵吞公司的利润，使利润在这个过程中慢性循环，使缝隙、木板加密，它把木板做得很密，本身一个木桶，木桶里面可以只有三块板组成一个木桶，这个时候缝隙只有三个结点，容易被封锁，但是因为机构臃肿以后，木板增多了，木板的缝隙也中多了，变成了二十个，所以水在里面的时候空间特别多，完全是人为问题，好么机构臃肿主要来自于三个方面的障碍：

一是盲目扩大：即没有招聘到优秀能独挡一面的优秀员工，我们在招聘员工的时候，始终都是用侏儒政策，所以就趋低，就要有人来弥补一些工作，因为这项工作有挑战，这个绩效比方说每个人要完成八百万，经理要完成八百万，所以招人的时候就看了，如果你招一个比你弱的人那么越来越低，最后大家十个人都完成不了八百万，因此，我们招人应该

是“巨人政策”，我们应该是招比自己能力更强的人，但是在招聘的时候，人都不会是招能力最强的人，当领导在招人的时候，往往是用自己的标杆封为上限，然后把很多平庸的员工招人进来，所以盲目扩大，扩大以后机构臃肿，

二是没有绩效量化：对员工、对团队没有形成利润中心，这们制度没有进去以后，自然人多了以后就在里面恶性循环，所以我们在这里给大家分享的是如何让我们砍机构具体方法。

1、扁平化：总经理下来不要有副总，如果需要有副总，副总兼部门经理，如果是这样的话，一定要一步到位。职责明确，独挡一面，我觉得一定要把这个机构砍到最平最扁。杰克.韦尔奇通用电器公司一千多亿美金的销售收入，人家在实行扁平化，实行集思广益策略以后，他实行无边界策略，大量地砍掉官僚机构，最后杰克.韦尔奇最后组织结构的层次只有四个层次，四个环节，那么同时就让员工快速地反应，公司团队调到前线，这个当中我给大家分享一个故事。我在2003年被集团任命为集团总裁，然后我第一件事情就是先到我们原来的总裁总部，我一看，机构人多了，而且办公室房子多了，马上就说，第一首先我们的机构要搬迁，我们搬迁的第一原因是我们的客户在哪里，我们根据客户在哪里我们的机构就靠近客户那里，在搬迁的过程当中就开始削减人，削减部门机构。像我现在的团队，我直接负责的八个亿的产值，一亿两千万的利润，我们的总部，八个亿产值的总部，六百多个员工，总部7个人，全部在内，包括我总裁，下面副总裁，其他人全部都是公用的，也就说全部都要到前线去，到客户身边去，到市场上去，不要坐在办公室

里面，所以在这当中你就可以看出，扁平化，越扁平你的速度越快你的反应越快，你的服务能力越强，你对客户的洞察力、预测能力就越高，一定要对每个岗位利润量化数字量化，把每个部门变成利润中心，每一个部门只有两个可能，一个可能就是利润中心，一个可能就是价值中心，所谓价值中心，比如说他是做销售，或者他是财务部，财务部是控制部门，是削减成本的总的负责人，财务总监就是总负责整个公司成本控制，以及把成本控制的指标给了财务总监，同时，其他部门就是价值创造部门，比如说IT部门重不重要，肯定像我们只有7个人的团队，7个人的管理结构，管理大量的依靠信息化，所以IT部门就变成了价值部门，那么所有的包括知识管理部、人力资源部、行政部门都是削减到兼职，全员都是外包联盟，所以第三个砍机构，你一旦把机构砍了以后，人数就大量地开始合并，同时在砍机构上我还要跟大家分享的就是一定以利润为导向考核团队、考核部门。我们在今年1月1日我们的北京公司出现亏损，一旦亏损在我们的工作作风就是马上到北京公司找到公司老总分析原因、分析障碍，找出措施，找出解决方案，同时制定出下个月的工作计划，怎么来防范，同时下个月的目标是多少，然后北京老总就对我说了，一个月一定会防范，一个是亏损不会有，第二个是下个月因为客户的某些原因我们的收入就会增加，所以下个月即使没有亏损但是也可以持平，接着做出方案，我们觉得可以。当到了第二个月，绩效评估出来一看又亏损，于是他又找出第二个月亏损原因、措施，总结完了以后，到了第三个月，通过他的努力会给公司创造更高的绩效，而且同时也会扭亏为盈的，我们就说如果你扭不了亏怎么办？电网就会有，因为

一个公司、一个团队、一个部门不能创造正的价值和利润的时候马上电网就开始，他就告诉我们如果达不到我所说的目标那他愿意自动离职，三个月以后比最低还要低，所以北京我们就撤职了。撤职以后因为北京找不到合适的经理，和上海合并，我们把上海的总经理调到北京，然后把两个团队合并起来。有时候团队找不到合适的人就是宁愿合并，那么紧接着我们还有一个团队在广州，也是出现开始亏损，这个亏损金额比较小，但是我马上止亏，因为我们是绝对不允许在我们的团队里面出现有人失血，有人出现亏损，立即要求他的总经理找出原因，找出措施，找出办法，同时明确列出下个月的改进方法，第一个月怎么扭亏，没有扭住，第二个月怎么扭亏，还是没有扭住，第三个月还是一样，马上设立电网，假如最低极限在6月31号达不到这个数字自动离职，双方说可以，签军令状，到了6月31日数字还是没有达到，自动撤职，广州的老总被撤了，广州评估以后我们发现找不到合适的总经理，关闭广州，或者是调整运营，所以我想表达的一个重点意思，就是宁愿一个部门假设它不能够创造利润，不能带来公司的价值的时候，你就不要去等待，不要去拖延，你要快速决断地马上处理，马上砍，如果你不砍，它就成为你的漏洞，然后一直失血，造成你的公司最后瘫痪。 企业家的第4把财务砍刀——砍固定资产

固定资产等于负债，负债就等于固定资产，所以我们很多企业家，包括我们很多民营企业家，我们很多时候都是把钱花到了固定资产上面去，我们忽略了一个固定资产实质不是增加我们的利润，而且反过来它是侵吞我们的利润，刚才说到过一个企业，企业的标准就是收入减成本，收

入10-9=1，收入减成本等于利润1，如果我要增加固定资产，比如说汽车，我要增加一辆汽车，那么一旦我要买一辆汽车，我只能从利润里面买，你只有拿利润里面来买，假如这辆车是一百万，就把钱变成了固定资产，但在你手上就不值一百万，你不可能用一百万卖得出去，还有一个，当你买了车以后，你开始交税，你开始装饰，你开始购过路费、养路费，就开始投资，同时买完车以后，你可能还要请人，专职驾驶员，你有了驾驶员，你就要养人，你就要有桌子，要有办公场地，要有设备，要有这些一系列的东西，甚至还要有一个人去管他，要有办公室主任去管他，然后他就养路费、修理费、维修费、折旧费等等，所以为什么车成为负债呢？因为车要折旧，固定资产要折旧的，像一部汽车，五年折旧；一台电脑，三年折旧，所以第一，一百万马上就折旧，第二，你为了这台车要支付一系列的办公成本，人力成本，管理成本，然后费用，一系列的费用都会产生，所以为什么很多国际上大的公司他们不买车，他们宁愿打的。像我前一段时间住的东方曼哈顿在那里有好多都是国际公司的CEO，没有一部车是他们自己买的，全部都是打的，或者租车，租车给人感觉是贵的，但实质不是，因为它成本是一次性开销，这时比起把固定资产变成了负债好。还有一次，一个杭州的企业家对我说，李总，我买固定资产不等负债呀，因为我买了一块地，那个地增值，怎么会是负债呢，我说很好啊，如果地增值了，怎么知道增值呢，你说固定资产增值，怎么增值，你知道在财务上怎么叫增值，假如你买这块地是十万，你买完以后，你认为它增值了，那不叫增值，把这个十万卖掉，再把税金交掉，把成本扣掉，把各种费用拿掉最后还有剩余，变成了现

金拿回来以后才叫增值，所以如果这个土地还是在你手上一直都在你手上使用着，那就不叫增值，还是资产，资产就必须折旧，就必须不断地循环往复，所以在资产当中还有一人资产叫做投资资产，叫资本性开支，所以我在这里要跟大家分享的是固定资产要非常慎重，基本上我可以告诉大家尽量不要轻易买固定资产，能够不花固定资产就绝对不要去花，能够通过外包、借用、租赁、合作去做绝对不要花在固定资产上，所以如果要花，也要严格审查，每花一分钱都问自己四个结果，在固定资产方面还是一个重点，就是有的资金会花在资本性开支上，投资资本，你花资本性开支你花出去以后，你才能够通过这个开支获得更高的利润，通过这个开支产生了生产，然后获得利润，如果审核不好控制不严，资本性开支也会造成投资决策失误。巨人集团的史玉术对我说，很多外界的人评论他，巨人集团怎么失败的，都是说他盖楼，四十层的大楼，好高骛远，最后失败，他说根本原因总结起来两个问题，一是资产投资失误，二是财务管理失误，就是你根本不知道你的企业有多少钱，不知道企业的现金流，不知道企业的利润，不知道削减成本，所以肯定亏损，所以我给大家的忠告是：尽量不买固定资产和资本性开支严格审核，严格把关，建立流程，责任到人，就像我给大家分享一个我的经验。我是在2003年接手集团老总，2004年我开始工作的时候，当时我们整个集团14个公司，在全中国我们进行媒体投资，媒体投资预算是一亿五千七百万，既然董事会都审批过了，但是我们必须把每一分钱第一分成本当成魔鬼把它杀死，杀不死就变成投资，必须追求回报，所以我们建立流程，每一个回报必须要有25%以上，而且要在当年度，一个年度不能

低于25%，同时还要回报它的现金流，它的回报率有没有现金流，现金流的比例是什么，然后责任到人，谁花了这笔钱，什么时候花出去，什么时间回收回来，回收的周期每个月都要列出来，按照这个比例追加绩效评估，追加到绩效上来，而且到最后如果没有落实，没有达到最终的绩效，就是投资的时候过于乐观，最后在经营的时候又盲目，这个时候追究责任，在这种情况下，每一笔钱每一分钱严格把关以后，控制每一个流程，追究每一分钱的结果，最后一亿五千七百万一个年度下来花了两千七百万，而且业绩一样的增长，我去年利润的增长率是118%，利润是增长了一倍以上，但是我的资本性开支是完完全全下降，我看到我的竞争对手的资本性开支，他是花了三个亿来竞争，追求他的资本性开支，因为他通过资本性开支来扩大他的规模，扩大他的生产量，扩大他的市场占有率，但是未必就能得到一个好的利润，所以在这里我们想表达的是砍掉你的固定资产，因为它是负债。 企业家的第5把财务砍刀——砍采购成本

1、砍掉采购成本第一个就是通过招标，不断开发供应商。

在我们的团队是五千块以上三家，一万块以上五家，就是定死了，而且不断的开发供应商，主要的商品，主要的材料必须要有五家以上供应商，同时还有一个规定是五万块以上的采购必须要有五家，其中五家里必须有一家是新增的，也就是这个时候叫鲶鱼，鲶鱼效应就是在加拿大有一个海滨城镇，所有人都以打捞沙丁鱼为生，但是沙丁鱼一出水平就死掉了，所以每个人去卖鱼的时候都是卖的死鱼，但是唯独有一个他卖的沙丁鱼就是活的，所来发现，这个能够让沙丁鱼活下来的人他用的方法是，

他在渔笼里面放了一条沙丁鱼的死敌——鲶鱼，他把这条鲶鱼丢进去了，鲶鱼一进去，沙丁鱼一上岸，但是鲶鱼就在里面，所以鲶鱼就在里面攻击沙丁鱼，沙丁鱼开始躲藏，开始奔跑，逃命，所以整个过程中沙丁鱼都是在逃命，反过来，一条鲶鱼吃不了多少鱼，它最多能吃两条沙丁鱼就吃饱了，其他的沙丁鱼因为有这个鲶鱼的威慑导致所有的鱼都能够生存下来，所以我们在采购供应商方面也是要增加新的，就是每一次在五家当中增加新的，还有一个就是我们的砍价专家还总结出来，就是所有的采购，采购部招标后说完价格，转到审计部最后把关的时候，砍价专家还要进行一个叫背对背采购，就是他基本上不会看你过去采购的方式，而是在他的数据库找两到三家，重新再针对你这五家供应商或者针对你最后这一家再来做一次比价，马上价格就完全出现优势了，所以在采购的过程当中我们强调全国或全球购买，外包或合作联盟，做自己最擅长的事，其余的全部交给别人去做，既然交给别人去做那你就要在砍价方面、供应商管理方面要有专人专家，你只要有一个好的供应商管理，你就可以把一个产业管理好，你就不需要自己去生产、自己去管理，所以最终你做你自己最擅长的事情，我觉得一个企业最重要的是找到你的尖刀——核心业务、核心产品、核心客户，所以把你的精力和时间聚集在你的最有核心的最有生产力的最有绝对优势和能力的业务上，然后其他全部外包给别人。你看麦当劳最近公布了它的财务数字，它提供25项商品，25项商品中最赚钱的商品是可乐，不是汉堡，所以麦当劳在提供商品可乐是可口可乐，不是它的麦当劳可乐，所以在这样的情况下，麦当劳他赚的最高利润的产品是可口可乐公司的产品，如果按照我

们中国人的思维是“肥水不流外人田”，我们一定要小而全，全部覆盖，我们绝对要自己做可乐，我们生产一个汉堡，绝对就可以做一杯可乐，但是你就不可能成为世界上最大的快餐连锁店，所以反过来，成为世界上最大的公司往往他们都是有一个特点，就是他们专精于他们一项业务，他们把自己毕生的精力和心血聚集在自己独特的核心优势上，其他的都懂得去合作。比如麦当劳只做汉堡，所以连可乐他都分享给可口可乐来赚，但是我在上海看见很多人到麦当劳店面去吃东西，并没有吃汉堡包，而且喝可乐，说明它不是把蛋糕分出去了，而是把蛋糕给分回来了，就是他吸引了对方的消费者，来到他的店面来消费他的产品，所以叫1加1大于2，今天这个时代叫竞合时代，是合作的时代，不是竞争，而竞争的最高境界是规避竞争，没有竞争这才是最高竞争，就像孙子兵法所说的，不战而屈人之兵，所以今天企业也是这样的，合作成为你最高的利润，。 2、过关斩将高层出马

像我们的团队经常都会找到我说，李总我们这位供应商能不能让你亲自出面，给对方的董事长打电话，或者听说对方董事长在这里出差，或者你要过去出差，你能不能见一下这个供应商的董事长，见一下供应商CEO、总裁，能不能和他谈一谈，我们能够拿到一个最低价格，我说好啊，我就说那么现在我的价格是什么状况？那么我们现在需要怎么做？我们希望的价格是多少？好，我就出去跟对方谈了以后，因为总裁出面认真重视，最后人家往往都会达到我们的指标。

3、直捣黄龙源头购买：直接到源头上，哪里生产哪里购买。

4、动之以情感恩图报

我们在购买产品时可以如果你价格上照顾我我可以长期购买你的产品，甚至我把我的业务、子公司等等都引荐给你，所以通过感情诉求、关系交流，情感培养来让我们的供应商给予最低优惠价格。 5、釜底抽薪原始单据

我们经常使用的产品可以采用要求对方提供原始凭证，比如说我要买一张桌子，我要求对方把桌子的原始单价和成本全部剥离，这张桌子用了多少木材，用了多少油漆，用了多少人工，用了多少钉子，用了多少木梁等，通过这个原始单价来看出我们这个产品它的每一项细节，来看出这个中间有没有利润的水分，有没有成本魔鬼的水分。同时我们在招标比价上还有一个办法就是针对我们的竞争对手，除了我们看到供应商给我们的价格以外，我们还要看到竞争对手，在这个方面，他们在这个采购上成本是不是比我们低，如果是我们马上就意识到了，我们有没有可能再找到竞争对手的那个供应商，也能够获得一个更低价格的数字。 企业家的第6把财务砍刀——砍预算

世界上最顶尖级的公司它是怎么来让它财务发挥最重要的作用，而且控制它的每一分钱呢？他们就用一个工具——预算管理，所有的公司都要做预算管理，也就是他会对每一个项目，把财务的功能放到了事前，之前进行预测、计划、控制，然后事中再来进行控制和结算。那么成熟的公司他们有一个非常重要的方法，通过预算来掌握整个公司的运作，包括他的利润的流程，所以在这里最重要的一个方法就是设立预算制度，那么我们中国的很多民营企业他们都不知道怎么做预算，怎么让我们的

财务有目的、有计划、有目标，而且按照我们的方向去一步一步地推动呢？就是设计预算制度，那么预算制度主要有四个步骤：

第一个方法就是你的财务总监，预算往往责任就是财务总监全权负责，责任者财务总监，他要必须通过第一个是首先和分管市场的营销副总裁，或者和总经理沟通，下一个年度，比方说今年是2005年，那么沟通2006年我们的下一个年度我们的客户情况，我们的产品线有没有新产品开发，我们的竞争对手，我们的市场供求关系，我们的整个资本性开支，有没有新的项目创新产品，新兴业务发展，首先对营销、市场、竞争以及商业环境做彻底的分析和预测、了解，有没有定2006年的销售业绩，和2005年的销售业绩有没有增加还是减少，第二个就是他必须要对成本也要做一次全面的对照和假设，对照去年的成本和假设今年的成本，成本上有没有什么波动，在这个行业法规上有没有什么变化，在成本上，包括在供应商方面有没有新的突破，包括特别是针对资本性开支，在今年有没有新的资本性开支，分析这个年度以及对比上个年度财务成本的波动和波动状况，对比上一个年度对营销、对市场、对客户、对产品做分析和预测，对比上一个年度对成本、供应商、创新、货款以及资本性开支做分析和预测，根据以上两个数字做出预算，那么这个预算一出来，按年、月、周、日分解用预算进行财务控制，我今天要给大家分享的是当我们拿到预算以后，我的风格就是首先是砍掉20%，我不管这个预算是怎么做的，利润是要求出来的！ 第三集

分析这个年度以及对比上个年度，这个年度财务成本的波动和波动状

况，所以第一步骤对比上一个年度对营销、对市场、对客户、对产品做分析和预测，第二年步骤是对比上一个年度对成本、供应商、创新、贷款以及资本性开支做分析和预测，第三个步骤根据以上两个数字做出预算，那么这个预算一出来，目标一出来，比如说年度目标，一个公司年度目标一个亿的收入，那么一个亿的收入背后就配套有一个销售成本，配套的就有一个销售费用，配套的就是一个配套成本，所以一个亿的目标，第一个月销售收入一千万，那么第一个月成本就是九百万，那么第一个月利润是一百万，这个数字就出来了，按年、月、周、日分解用预算进行财务控制，我今天要给大家分享的是当我们拿到预算以后，我的风格就是首先是砍掉20%，我不管这个预算是怎么做的，利润是要求出来的！比如说财务总监一报预算，我马上告诉他说“不行的，我们今年必须要把我们的预算控制到80%”，你原来给我报的比方说是一千万的预算，我现在就告诉他必须要控制到八百万，一定要想尽一切方法，“方法永远比问题多”“只要有目标”“任何方法都能找到”“没有做不到的事”，关键是你如果很容易放弃，那是不行的，在利润面前就是要要利润，就是要把木桶严丝合缝，滴水不漏，此外还要像泡沫一样拧出来，让每一分钱就要拧出来，所以我的策略是向供应商要求20%，如果他们对我说“李总，砍不掉怎么办”，那就要跟他的奖金挂钩，怎么挂钩，比如说，我举个例子，如果我们的工程部是采购方，我们一年的工程产值、工程采购是一百万，但是我现在对他的要求就是必须减到八十万，所以这个时候你就变成一个八十万的采购供应商，超过八十万就作为你的资金指标，如果你的八十万达不到这个指标，成本是每个月都在

花，每周都在花，而不是说年度才花，你每个月在花的时候，按照配比原则，财务的配比原则，收入和成本配比原则，所以这个配比原则一出来，有没有降下来，如果没有降下来，比如说结果是八十万，你最终实际结果是九十万，九十万到八十万递增了说明你的成本递增了，按照目标成本是八十万，你的实际成本是九十万，你递增了10%，那奖金下降了10%，但是如果经过你的努力，你的成本反过来目标成本是八十万，但实际成本是七十万，那你的奖金也递增10%，你的奖金就是完全根据你的成本控制的比例，只要是花钱的团队我都给你设定奖金，设定目标，向供应商要求。

向领导干部要求20%，每一个团队、花钱部门的领导人我就对他说，必须砍掉20%。向员工要求，向财务总监要求，向采购人员要求，向所有花钱的人要求，我觉得管理就是要求，管理是高标准严要求，关键是你有没有去要求他，你有没有这种标准来要求他，美国人力资源协会统计下来说，一个员工实质在全美国统计下来，有四分之一的员工发挥了他们的潜能，有四分之三的员工没有发挥潜能，因为潜能有时是在迫不得以的环境下，一定要和他的切身利益挂钩。我讲一个事例，有一次，首先预算出来了，砍掉20%，要求大家必须发动一切力量，调动一切可以调动的力量，团结一切可以团结的东西，同时还要在保证品质的基础上控制成本，不是用成本换品质，那就本末倒置了，绝对不是我们今天所说的这个主题了，最后大家通过齐心努力达到了，达到后我发现这个指标很快，2001年，预算一过来我要求砍掉20%，没想到3个月以内，所有的团队，凡是花钱的团队马上告诉我，财务数字反映出来确实全部被

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