中国重汽重组十年史略（姚蔚）

刚刚踏入商用车行业的新手，对于中国重汽，总是感到复杂而难懂，看完网上浩如烟海的重汽新闻后，往往把重汽某些局部当做全部。因此，每每都要对孩子们讲述一番重汽的改革重组史。讲得太多了，就想来写写，这样以后，孩子们看完这个史略，就对中国重汽的重组后的历史有个虽然简单，但还全面的了解。

中国重汽重组十年史略

方得网 姚蔚

一、 重组前的历史

中国重汽的前身是济南汽车制造总厂。1984年，济南汽车制造总厂与其它整车、发动机及零部件制造商合并，组成重型汽车工业联营公司，1990年与数家相关业务实体组成中国重型汽车集团公司。 2000年这个重型集团被央视曝光亏损严重，中央调查组调查后的结果是资不抵债，总负债达138亿元，总资产负债率高达128％。当年7月，国务院第74次总理办公会决定对重汽进行战略性重组，原“中国重汽集团”正式一分为三。重汽的核心和主体部门保留“中国重汽”的称号，划归山东省管理，另两个整车生产厂——重庆重汽与陕西重汽，分别下放重庆和陕西地方管理。

重组后的中国重汽有５３家配套企业、约７．３万名职工，资产总额为93.63亿元，负债为129.67亿元，累计亏损约83亿元，资产负债率达138.49%，欠发13个月职工工资共计达4.42亿元，欠缴职工养老保险、大病统筹、失业保险等专项资金３亿元。当年，中国重

汽还在全国曾经创下计划单列企业“四个第一”：欠税第一、欠银行债务第一、欠职工工资第一、欠交养老保险金第一。

为了挽救这样一个烂摊子，山东省派出了济南市委副书记马纯济出任新重汽董事长。

2000年9月9日，马纯济正式上任。2001年1月18日，中国重型汽车集团有限公司在济南正式宣告成立。 二、 重组十年后的市场地位

2000年，中国重汽销量为3800辆，2010年全年有望达到 19.5万辆，销售收入超过880亿元，实现利税48亿元，各项主要指标与重组前相比均增长40倍以上。

重组前中国重汽有一个产品系列，车型78个；2010年，中国重汽产品系列达到九个，车型超过2700个，成为我国重卡行业驱动形式和功率覆盖最全的企业。

重组前中国重汽无出口，2010年，中国重汽出口将超过1.4万辆，占据国内重卡出口第一的地位。 三、 重组的三个阶段

重汽重组这十年大致可以分为以下三个阶段：求生存、上水平、国际化阶段

1、2000年~2003年：求生存阶段

（1） “变”钱

9月10日，马纯济走进中国重汽大门。迎接他是几百名拿着烧饼

和白开水静坐讨薪的职工。中国重汽职工不但13个月没发工资，就连看病也因没交医疗保险而不能报销。

马纯济面临的现状是工厂停产，且没有任何资金启动，并且大笔负债等待偿还。马纯济找到中信银行做行长的朋友（传统四大银行都因中国重汽欠债不还而绝没可能贷款给重汽）贷款，这位朋友说：“老马啊，谁不知道重汽帐上一分钱没有，要是重汽能在中信存一笔钱，我就贷两倍的钱给重汽。马纯济只能前往北京争取政策和贷款。出差前，他到财务处希望借400元差旅费，财务人员告知：“马书记，我们账上一分钱都没有了，现在保险柜都不用锁了。”

到达北京的当天，通过财政部和劳动部的共同协商，马纯济很快就为中国重汽集团争取到了一笔5000万元的借款。由于5000万元当时是以“下岗职工生活费“作为借款名目，这也意味着这笔钱既不能用于发放职工工资，也不能用于企业生产，否则都将视为违规操作。 回到济南后，马纯济立即将5000万元存入中信银行，从而获得了贷款1亿元作为生产启动资金。

面对积压多年、千疮百孔的5000辆滞销库存车，马纯济下令拆车。拆除后，清点库存零配件，盘活的资金就达1亿之多。

与此同时，马纯济大力推行“铁碗政策”，对企业下属公司的账户和小金库进行全部清理，实行收支两条钱，所有资金由集团统收统

支、统贷统还，所有开销由集团财务副总“一支笔审批”，谁坐支处分谁，仅二级公司小金库就清理出近1亿元。

在马纯济上任不到一个月的时间内，凭借上述银行存一贷二、拆车变卖，加之对下属单位小金库清理的总共所得，中国重汽获得了3亿元的“救命”资金，工厂得以开工生产。

中国重汽虽然是国务院已经批准破产重组，但很多政策仍未落实，工厂仍不能有正常的经营环境。马纯济为了解决重汽问题，一年跑北京100多次，在政府部门为公务员买盒饭、倒茶水，当人们得知这位倒水的人是一位副书记时，连政府部门的工作人员都被感动了。在马纯济七次叩响最高人民法院的大门后，中国重汽终于得到了中央的政策落实。在中国重汽超过100亿的债务中，中央银行出面将150多家债权人的债务核销了30亿元，加上政策性的破产费用，企业的债务一共减免了60多亿元。

随后，在济南市政府腾笼换业土地政策支持下，中国重汽将生产基地搬到了地价更便宜的郊区，原本位于济南市区的厂房统统卖掉了土地使用权，而仅桥箱厂就卖了２亿元之多。

有了救命钱，拜托了一些债务，中国重汽脱离了“死亡”的边缘。 一年后，中国重汽补交了全部的养老保险费，补发了离休人员工资9000余万元，归还职工集资债券、职工医药费1亿多元，偿还斯太尔项目贷款1000万元。实现销售收入62亿元，销售各种汽车105

39辆，重型汽车销售量达到全国第三位，各项指标的增长率在90%以上，实现了当年持平的目标。 （2）减人

新重汽组建时，共有企业53家，职工75000人。按照国务院批准的重组方案，重汽要将员工减到两万人。重组开始时，职工队伍就很不稳定，随着生产的逐步恢复，更增加了减员的难度。

面对减掉三分之二多人这一难题，马纯济采取的办法是，自上而下，从管理层再到基层工作；第二个原则就是无情带着感情去分流。 重汽首先将减人重组的第一刀砍向了企业管理层，先减干部，接着是辅助岗位工人，最后是主业一线富余工人。这种“软着陆”的减员分流方式得到了职工的理解和支持。重组前，集团机关有１０００多人，整合后，只剩２１０多人。

在研究减员分流的党委会议上，马纯济说，“重组无情党有情，企业破产，党组织不能散。我们要带着感情分流职工，人员不能一推了之，工龄不能一卖了之，饭碗不能一砸了之。”重汽在减员中对劳动模范、双职工、残疾人制定了特殊的政策；补足了退养退休职工的工资；补交了拖欠多年的养老保险金，使数千名退休职工纳入社会统筹，解决了老有所养的后顾之忧。对于下岗职工，按照上级批准的重组方案，人均下岗生活费补助为每月３００多元，但新重汽实际筹资发放标准为人均每月５００元左右。

52000名职工顺利分流，胜利完成了中国重汽改革重组的攻坚战，实现了中国重汽的战略调整，为中国重汽轻装上阵参与市场竞争创造了有利的条件。 （3）出产品

前中国重汽从1983年引进斯太尔产品到2000年的17年间，产品只有一个系列，专利为零。重组时，中国重汽市场占有率仅为5%。技术中心别说对车进行改进，就是连改动车上的一个螺丝钉也没有底气。

重组后，马纯济动员技术人员，根据市场的需要，以斯太尔技术为基础，造自己的车。

“我允许你们失败。”马纯济这样鼓励进行创新尝试的技术人员。 2001年，中国重汽以改进驾驶室为重点，开发出斯太尔飞龙系列。鉴定新产品的时候，因为害怕，研发人员都没敢到现场。马纯济对这款重汽在斯太尔技术基础上开发出来的斯太尔飞龙给予了肯定，称这是中国重汽自主创新实践的第一步。 “没有第一辆车，没有这支队伍，就没有中国重汽后面的几千个新车型。”马纯济后来这样总结说。 2002年，中国重汽又开发出斯太尔王系列产品。相比斯太尔飞龙，斯太尔王要成熟很多，上市后受到消费者追捧，在2004年时，占到重汽销量的69%，2010年然是中国重汽的在销车型之一。斯太尔王也让中国重汽拉开了和斯太尔体系其他两家的差距。

接着，重汽逐渐形成了产品的“四个平台”。在专利方面，实现了

“零”的突破，随后以三天一个专利的速度发簪。

为从根本上解决因生产工艺落后、设备陈旧老化等问题，马纯济把有限的资金投入到技术改造和创新上。中国重汽从2002年以后集中投资26亿元，重点建设“三厂（场）”（桥箱厂、商用车厂、试车场）、“三线”（装配线、检测线、涂装线）、“四点”（数控冲孔、焊装机器人、1000吨上下料装置、锻锤改造）等工程。新建成了桥箱厂、建成了江北第一试车场等。 （4）抓管理

有了钱，减了人，出了产品，这些还都不是重汽起死回生最根本的原因。管理不善可以说是前重汽破产最重要的原因，马纯济挽救重汽从最根本上说，是改变了重汽的思想观念、公司体制和管理机制。 中国重汽的改革方针是“坚持‘三个代表’，实施四个创新”（机制创新、管理创新、技术创新、企业文化创新）的工作方针，提出了“一天好于一天，一月好于一月，一季好于一季”的奋斗目标。经营目标为“一年持平、两年赢利、三年大发展“。

在生产上，马纯济提出按定单组织生产，市场需要什么，就生产什么，改变了中国重汽多年以来计划经济的生产方式，建立起市场机制。

在采购上，马纯济提出了超标制，同时改革物流供应系统，引进零库存管理等先进的管理模式。

在销售上，中国重汽以前采用直销的方式，一千多人的销售队伍在2000年才卖了3800辆车，平均一个人一年连4辆车也卖不了。马

纯济提出经销制，即利用经销商来销售重汽车辆，同时，重新大力调整了销售队伍，通过一系列的手术使中国重汽销售体系精干而高效。2002年1月18日，中国重汽第一次商务大会召开，中国重汽原来以自销为主的营销模式彻底结束，开始大规模利用社会力量实现销售规模的扩大。

在抓生产的同时马纯济也关注品牌建设、企业文化建设和人才建设，本着知识化、年轻化的原则，大胆使用新人，一大批重汽的青年才俊被充实到决策层、管理层，1983年进厂的大学生蔡东在2002年7月被任命为中国重汽总经理。从此，马纯济不再兼任中国重汽总经理，更多精力从日常经营管理转到战略把控。中国重汽从此进入“马管明天、蔡管今天”的新时代。

2、2004年~2006年上水平（领先）阶段 2004年，重汽进入重卡市场的第一阵营。

豪沃上市和热销让重汽领先一步。由此，“领先一步，步步领先”更是在此后相当长时间里成为了中国重汽的广告语。 1、 豪沃

豪沃是重汽的拳头产品，是重汽领先战略的重要武器。 2003年，沃尔沃和中国重汽就组建中国华沃卡车有限公司达成协议。此前，中国重汽和沃尔沃的谈判持续了九年。马纯济让中国重汽的起死回生，令沃尔沃加速了合资谈判。作为礼物，沃尔沃送给了中国重汽一套重型卡车驾驶室模具和全套技术资料，并派出了相当数量的技术工人协助中国重汽进行技术改造。这套驾驶室沃尔沃虽已不生

产，但相比1983年引进的斯太尔车型，仍然先进了很多，此时的东风解放还只是在中型车上占有绝对优势，在重型车市场还没有优势。因此，这沃尔沃车型款被改造成豪沃上市后，立刻在重卡市场形成了艳压群芳的局势。2005年，豪沃销售12000台，而当年全国重卡的销量是25万辆。 2、 一线通

“一线通”信息化系统，让中国重汽率先走入了信息化的新时代。 这是中国重汽集团在全国重卡行业率先自主建立的、通过生产物流智能化控制和整车销售、配件服务“一线通”计算机管理系统，为企业生产经营建立快速反应机制配备了得天独厚的硬件，使企业在超常规发展中管理更加有序，并成为国内重卡生产厂家第一家实施订单生产和零库存生产方式的企业。

“一线通” 管理系统，就是涵盖产品客户定单、生产装配、部件供应、送车、销售、回款、交车、使用、服务、维修、配件供用一条龙的信息化管理，可以规范、监控、记录每一辆产品的生产、销售、服务、维修、运行状况、所处方位等有效信息。类似于ERP或者SAP这样的信息管理系统，只不过，这套系统是中国重汽基于企业自身生产销售特点自主研发的信息管理系统。

这套系统最初来自于马纯济的想法。马纯济在国外考察时看到每辆车都有一个电子标签，生产销售的每道工序时，都通过扫码把所有的生产信息录入到信息系统中。

蔡东是这一想法的实施者。最初，中国重汽采用了国内的知名信

息系统管理软件，但由于软件很多设计并不符合企业实际情况，且过于繁复，难以操作，实用性很差。中国重汽遂决定自己开发适合自己企业特点的信息管理系统。学汽车出身的蔡东亲自参与整个信息管理系统的研发，几个月后，一个名字叫“一线通”的软件诞生了。正是这个完全基于重汽自身特点开发的一线通系统、简单、实用、效率高，并且解决了很多软件都难以解决的各模块之间的接口问题。

2005年，当中国重汽全面启用信息管理系统进行购、产、销、管

的时候，很多企业还在为外购的信息系统的兼容性而苦恼。 除了能够大幅度提高企业的管理水平，“一线通”管理系统也使得企业的成本大大降低。据马纯济介绍，“一线通”的应用，使中国重汽集团装配线的配件供应可提前到20分钟，而国际上先进生产厂家时间为提前15分钟；交货时间由20天缩短为7天；仅每年降低的售后服务和配件管理流动资金费用就达2亿元。“一年下来，300多亿的销售额，我们的实际应收款项仅有一至两千万，在汽车行业应收帐款不过亿的企业可并不多啊。”马纯济

所谓一线通” “我们生产的每一辆车，从驶下生产线到交付到用户手中，以及使用情况，我都可以在自己的电脑中查到。。 ”说。 3、 EGR

中国重汽在中国率先推出EGR发动机，中国重卡发展史上的一件大事。EGR也让中国重汽在国三重卡的推广上领先一步。

2006年，中国重汽在电控高压共轨国Ⅲ发动机基础上，借鉴国外成熟技术路线，依靠自主创新，研发出适合中国国情的电控EGR国Ⅲ发动机，填补了国内同类技术空白。此前，中国的重型柴油发动机

在国内重型汽车市场，目前使用广泛、符合国Ⅲ排放标准的发动机是电控高压共轨

发动机，而共轨系统部分零部件主要来源于日本电装与德国博世，受较低的生产能力限制，远远无法达到2008年国Ⅲ全面实施后对电控供油系统庞大的配套需求。“电装目前的产能大约在6万台左右，分到每个厂商的数量不过四五千台，这对于国内市场的巨大需求，无疑是杯水车薪。”

由于这些跨国零部件企业的技术垄断，继而形成了电控共轨系统的卖方市场，发动机企业在与跨国零部件企业合作中话语权相对较弱，在谈判中基本没有讨价还价的空间，价格无疑成为国内商用车厂家与内燃机企业所担心的另一个问题。“不排除跨国公司借口电控供油系统供不应求，加价供给国内企业，这样的话，附加到每辆整车的价格就不止2至3万了。”一位中国重汽经销商告诉记者。 在此种形势下，中国重汽电控GRE国Ⅲ排放发动机的研制成功，为全面实施柴油发动机国Ⅲ标准，开辟了一条新的道路。

为进一步提高企业核心竞争力与自主创新能力，降低汽车行业产业风险，历时近两年的时间，中国重汽在国内率先完成了自主知识产权的满足排放要求的国Ⅲ柴油发动机，该发动机采用电控直列泵燃油喷射系统和冷却的电控EGR（废气再循环）技术，是目前国内惟一采用EGR技术的国Ⅲ发动机。

自5月3国家发改委正式审批后，为实施国Ⅲ产品顺利投入市场，中国重汽已经从产品研发、整车匹配到服务网络建设等各方面做好了充分的准备，目前已经在国家发改委做了64款国Ⅲ车型公告，同时，以国Ⅲ产品为重点，中国重汽进一步完善了售后服务体系，增加了先进的自动化检测设备，并对维修服务人员进行了强化培训。

“EGR发动机已经完成了从技术开发到批量生产的过渡，目前已达到月产1万台的生产能力，且具有较为明显的性价比，成为国内惟一拥有EGR发动机产品的重卡企业。中国重汽销售的EGR国Ⅲ重型卡车已超过1000辆，节油效果明显，用户反应良好。”

由于电控EGR国Ⅲ发动机符合国家排放标准，而售价较高压共轨又大幅降低，受到终端用户欢迎。随着’EGR“是假国三论调的消失，各柴油发动机企业纷纷上马EGR，2009年之后，EGR成为中国重卡发动机的最多数的选择。

4、 出口

马纯济在 年提出中国重汽四大战略，即低成本战略、区域化战略、技术领先战略、国际化战略。当时提出国际化战略还不为人理解。

2003年，重汽集团开始实施国际化战略，当年出口整车40辆。2004 年，中国重汽正式提出实施国际化战略的目标，逐步实现品牌、资本、管理、人才、技术、市场的国际化，跻身国际著名汽车企业行列，力争到 2010 年把中国重汽建成国际知名汽车品牌。当时提出的近期目标是在 2003年整车出口基础上，3 年内整车出口实现两个10 倍增长的“双十”行动方案，即： 2004年比 2003 年出口整车及创汇额增长 10 倍，同时再用两年时间，到 2006 年底使中国重汽出口整车及创汇再增长 10倍。 2004 年底，中国重汽实现出口整车 526 辆，创汇额达 1271 万美元，顺利实现了第一阶段增长 10 倍的目标。 2005年 5800 辆， 2008年达 15000 辆，在国际金融危机的大背景下，2009 年国际市场急剧萎缩，但中国重汽的出口仍超过了 11000 辆整车。2004年，重汽出口了526辆，增长了10倍以上，完成年初设想。

中国重汽申报的“SINOTRUK ”国际出口品牌，连续几年获得中国机电产品进出口商会推荐出口品牌、山东省重点培育和发展的

出口名牌等多项荣誉，并获得了商务部“最具市场竞争力品牌”，同时中国重汽被授予“国家整车及零部件出口基地”资格。

2004年至2006年，其出口销量分别为216辆、3817辆和5869辆，而2007年，重汽在海外市场的全年出口整车突破了14000辆，销售额达4亿美元

2004年2月12日，经深圳证券交易所核准，山东小鸭电器股份有限公司变更为“中国重型汽车集团济南卡车股份有限公司”，简称由“小鸭电器”变更为“中国重汽”。

3、2007年~2010年国际化、集团化阶段 1、香港上市

2007年11月28上午10点整，中国重汽（香港）有限公司正式在香港联交所挂牌交易，股票代码为HK3808，开盘价为12.88港元的最高计划招股价。这是2007年在香港联交所上市的最大红筹股。当晚，香港联交所主席夏佳理参加了中国重汽（香港）有限公司的上市庆祝晚宴，而这在香港联交所成立几十年来还是第一次。

2007年上半年，除去尚未盈利的济宁商用车公司及生产军车的特种车公司之外，中国重汽的核心资产包括发动机、车桥、商用车公司以及拥有超过700项专利的技术中心在内全部转入了中国重汽(香港)有限公司，这个公司持有中国重汽(000951.SZ)63.78%的股权。 从最直观的角度看，香港上市给中国重汽增加了一个融资渠道，这一方面可以满足重汽在固定投资方面的需求，通过股本融资有效缓解负债压力，其资产质量也得到了改善，企业负债率由89%下降到了47%。同时，在港上市，对提升重汽海外知名度，国外客户更好地了解中国重汽也有益处。

此次募集资金将主要用于产品开发和装备提升，其中约12亿港元用于杭州市萧山地区杭州发动机公司的发动机产能及技术提升，包括迁移制造基地；8亿港元用于扩大济南章丘地区济南动力的铸造能力及技术提升；7亿港元扩充济南卡车公司的卡车产能及技术提升，包括兴建新生产基地；6亿港元用作章丘地区济南商用车公司卡车产能及技术提升，包括兴建生产基地。据此，中国重汽的年产能能够从7万辆整车及10万台发动机，提高到2012年的15万辆整车及18.8万台发动机。

2、与曼合资

2009年7月16日，德国卡车制造商德国曼（MAN）公司与中国重汽正式签约，以5.6亿欧元收购中国重汽25%的股份，并向中国重汽输出在重型卡车方面的生产技术。

该合作项目是重汽公司与MAN在技术和资本层面进行的长期战略合作，协议内容包括股东协议、技术许可协议、股份购买协议和可转换债券认购协议。 根据协议，MAN将其先进的卡车和发动机技术以独占许可的方式在中国境内授权给中国重汽及相关下属公司，并与中国重汽合作生产和销售基于该技术的\技术提升型\卡车；在保持中国重型汽车集团有限公司（简称\重汽集团\）对中国重汽51%的控股条件下，MAN将通过认购公司的可转股债券以及向重汽集团购买公司已发行股份，获得中国重汽（香港）25%加一股的股权，涉资5.6亿欧元。这次交易完成后，双方将在\技术提升型\卡车和欧Ⅲ、欧Ⅳ、欧Ⅴ发动机的生产制造、质量控制、销售和售后服务等方面展开合作。

中国重汽与曼的合作协议中，曼同意将其TGA平台上的全套产品提供给中国重汽，其中包括零部件的研发、车桥、从中卡到重卡共10种前轴、后驱动桥9种、分动箱4组，能够衍生的车型达到4563个。同时，TGA平台上欧Ⅲ、欧Ⅳ和欧Ⅴ发动机生产技术的使用权也纳入到合作协议中。

据蔡东透露，这次与曼的合作经过了一年多的筹备与谈判，而谈判过程中的焦点就是发动机零部件开发。经过多次的讨价还价，最终曼同意将其发动机44个部件的图纸及试验规范都提供给重汽。这使得原本就在技术消化和自主研发上颇具实力的中国重汽如虎添翼。 这次引进的TGA平台是曼目前正在使用的最新一代技术平台，国产化之后将使得中国重汽的技术实力基本达到与国际接轨的水平，形成排量从5L到12.5L，功率从150马力一直到600马力的发动机体系。而且，在未来7年中，无论曼对TGA平台做出何种升级或改进，都会同步提供给中国重汽。

由于目前国内大部分重卡企业还采用上世纪80年代技术为主的斯太尔平台，虽然成本有优势，但是凭借其落后的技术含量来开拓海外市场实在行不通，尤其是一些成熟市场的排放要求已经达到欧Ⅳ甚至欧Ⅴ的水平，而国内的大部分国Ⅲ发动机还只是从国Ⅱ的发动机改造而来，假如想继续提升，其基础平台已经无法承载。

3、兼并收购

2008年11月18日，中国重汽与山西大同齿轮集团有限责任公司签署战略重组暨股权划转协议的消息。中国重汽以“零成本”的代价将这家有50年历史的知名国有齿轮企业纳入麾下。 4月11日，中国重汽集团绵阳专用车有限公司开业揭牌。

9月8日，中国重汽与福建永安汽车公司在福建省三明市设立商用车公司项目成功签约。项目位于三明市埔岭汽车工业园内，计划总投资为20亿元人民币，项目建成后，将形成年产中重型及轻型卡车8至10万辆的生产能力，一期计划总投资8亿元，年产达到8万辆商用车的能力。

9月28日，中国重汽集团成都王牌商用车有限公司揭牌。

四、 和与分

1、 重汽与沃尔沃

2003年6月9日，中国重汽集团与沃尔沃卡车公司重型汽车合资项目在北

京钓鱼台国宾馆正式签约。6月30日，国家商务部批准了中国重汽与沃尔沃合资合作合同。7月10日，合资企业济南华沃卡车有限公司成立。2004年3月31日，济南华沃卡车有限公司举行隆重的开业仪式，同日，本土生产的第一辆沃尔沃重型卡车在济南华沃卡车有限公司下线。

2003年6月9日，在历时9年的谈判后，重汽和瑞典沃尔沃公司在北京签署协议，双方共同出资成立济南华沃卡车有限公司。这是国内第一个获批的重型汽车合资项目。根据合同，合作双方合资期为30年，总投资额16亿元人民币，双方出资比例各为50%。按照合资双方规划，华沃生产的车型包括沃尔沃FL6、FM9和FM12等。计划在2005年生产2500辆沃尔沃卡车，2008年达到10000辆。

2004年3月底，第一辆国产沃尔沃卡车下线，售价在70万－80万元。由于中国重卡市场的普遍售

价在20~30万元，因此华沃重卡第一年只卖出了200辆车。同时，，由于沃尔沃限制核心技术、销售

由沃尔沃负责等方面原因，华沃公司只负责把发动机等各种配件组装成整车，技术含量并不高。显然，从这样一种合作中，重汽很难得到自己想要的技术。 生产进行了2年多，便陷入停滞状态，直到

，双方合资成立的合资公司2004年3月29日，重汽曾与一汽、沃尔沃在北

京签署发动机合作框架协议。但该项目一直没有正式启动，近年已经很少被人提起。

2、 重汽与潍柴

潍柴从1984年划入重汽集团开始，就是重汽集团的全资子公司，直到2006年重汽和潍柴正式解除股权关系。关于重汽和潍柴的历史，实在是难以描述，还是用大事串起来吧。2004年3月 潍柴厂旗下的潍柴动力成功赴香港上市，这一举动完全打乱了中国重汽整体上市的计划。潍柴厂的“独立”意愿逐渐加大。2005年初 重汽集团欲借潍柴厂持有的潍柴动力股权实现在香港整体上市，遭潍柴厂拒绝，矛盾逐渐加深。2005年8月 潍柴投资收购湘火炬，并间接控制陕西重汽,打造自己的重汽产业链。而陕汽重汽一直是中国重汽在市场上最直接的竞争对手之一。

2005年10月 重汽集团收回曾交由潍柴厂托管的杭州发动机厂的控制权。这一件事可以看做重汽和潍柴分手的最重要导火索。当年12月，潍柴宣布停止向中国重汽供应发动机，次年1月 重汽集团停止从潍柴动力采购发动机，双方关系彻底破裂。2006年3月20日 山东国资委发文正式解除两家公司的股权关系。

重汽和潍柴分手后，当时，两家都受到伤害。但很快，中国重汽

和潍柴都从分手的阴影中走出，并且都向着集团化的目标快速迈进。 五、 领导人：马纯济和蔡东

可以这么说，重汽在重组后能有如此大的发展，马纯济是最重要的因素。而重汽能在技术、产品快人一步，蔡东则是功不可没。马纯济管明天，蔡东管今天的格局已为业界津津乐道。 1、 马纯济 2、 蔡东

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