仓储式商场 优衣库

仓储式商场———优衣库

说起优衣库的优势，这与其本身的产品定位和销售模式有着不可分割的联系。作为国际上比较知名的服装品牌，优衣库有着自己独特的经营理念和系统，从而使其在短短几年发展惊人，在中国的专卖店从一家发展到了上百家。

优衣库自2002年9月就进入中国，比竞争对手ZARA、H&M早了4至5年，至今已经在全国48家城市开设了200多家店铺，而且全部为直营店。其中，从第100家店到突破200家店，优衣库仅仅用了1年半的时间。在2013年，迅销集团即将把旗下的四大品牌GU、CDC、PTT、PLST首次引入中国市场，并共同入驻即将在上海淮海中路原二百永新开设的全球最大旗舰店。那么，这些它是如何做到的呢?这与它本身的优势有关。

优衣库一直就与ZARA、H&M、GAP等存在着竞争，他是靠什么取得优势呢？ZARA、H&M、GAP、优衣库的新品上架时间分别是2周、3周、三个月、六个月。优衣库的新品上架时间是最长的，库存量也是最高的，但是优衣库的质量是最好的。

优衣库另一优势供应模式---spa模式。使得优衣库1、直接掌握消费者信息；2、简化供应链环节，大幅度压缩物流费用和时间；3、最大限度降低需求预测的风险，实现快速反应供货；4、独特、新颖的商品策划；5、快速实现资金回笼。

优衣库与供应商的关系：保持着10～20年长期战略伙伴关系的企

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业，派“大师小组（master）”为供应商提供技术指导，不是无条件地雇佣低廉劳动力，而是借助当地所公认的有社会责任感的生产厂家·从供货商立场出发，减少有损于供货商对优衣库的信任感追加订单。

UNIOLO一直注重提高供应链中产品的质量。 例如，与东丽股份有限公司建立了战略合作关系，成功研发出具有出色保温功能的发热保温新材料“Heattech”，并拥有独家购买及销售权。它是日本先进技术与时尚潮流融合后诞生的高新技术服装，也是优衣库品牌全球化进程中非常重要的战略商品。

优衣库每个季度末都是“零库存”优在订购原材料前召集所有相关部门进行决策，每天、每周跟踪管理产品库存，根据库存情况追加订购或将过剩货品打折销售、清除库存。多种产品的销售利润进行综合管理，维持着由一种产品的正常销售与另一种产品打折促销之间所建立的平衡结构。公司的大部分产品都在中国完成，其中97%是通过海运，其余2%～3%利用航空运输；航空运输的追加费用由各国分担。充分保证供货补货速度。

优衣库的竞争优势体现为能够以低价提供独特的产品；其产品与其他SPA品牌的不同之处在于衣服材料。相比花样或款式，优衣库更加注重新材料的开发，将其制作成产品开拓新的市场。例如开发“Heattech”新材料，取得独家使用权，防止其他企业使用。虽是进行优衣库的竞争优势体现为能够以低价提供独特的产品；其产品与其

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他SPA品牌的不同之处在于衣服材料。相比花样或款式，优衣库更加注重新材料的开发，将其制作成产品开拓新的市场。例如开发“Heattech”新材料，取得独家使用权，防止其他企业使用。虽是进行外包生产，但公司特派日本经验丰富的技术人员对生产把关，从而保证了商品的质量。低成本是通过大量保有材料、稳定货源而实现的。不将因市场价格变动产生的风险转嫁给原材料供应商，而是有效利用自身流通渠道，加以内部消化。凭借其与供应商之间积累下的信赖之情，优衣库不仅能以低成本购买原材料，而且还与供应商建立了非常牢固的合作关系，取得了双赢（Win-Win）效果。供应链质量管理战略

优衣库一贯认为材料决定产品质量。想要持续得到材料供应，必须确保货源的稳定。公司为开发新材料、同时得到稳定供给，在与材料供应商打交道方面下足了功夫。从市场或业界收集信息后，进行研发及市场营销；各种材料策划小组与中国生产厂家联系，开发新材料，确立供应关系。例如，与东丽股份有限公司建立了战略合作关系，成功研发出具有出色保温功能的发热保温新材料“Heattech”，并拥有独家购买及销售权。

优衣库从产品策划阶段开始，就为实现高质量、低价格而努力。制定产品规划时不仅仅是考虑消费者的喜好，也会考虑是否能卖出合理价格。产品设计完成后，生产部门都会要求计算生产成本——如果能够卖出合理价格，便进入生产阶段，否则先要尽全力降低成本。考

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虑到生产成本中人工费、材料费占最大比重，公司在工资水平相对较低的地区进行生产，维持低廉的人工成本。材料方面，如购买羊毛、羊绒等天然纤维时，会派出有着20～30年经验的专家小组前往内蒙古或尼泊尔直接收购，以此降低成本。另外还有一种方法，就是比供货期提前两三年签订合约，以保障货源的稳定。

正是出于对原材料的高度重视，优衣库在决定原材料时，许多部门都会参与其中；设计团队、营销团队、MD（merchandiser）团队、材料小组的相关负责人会聚在一起进行讨论，最后由会长定夺。每年举行4～6次材料或产品开发会议，优衣库中心将各国信息汇总后再做决定。例如，韩国人偏好桔、红、粉等颜色，这类信息将在决定颜色时发挥一定作用。供应链设计和运营优衣库正在将生产基地从中国扩大到亚洲各国。当前，60%～70%的产品是在中国生产，其余30%～40%则在东南亚或东欧生产。上海、深圳、胡志明、达卡等地的生产管理办事处共有170名生产管理负责人，他们每周到工厂进行产品质量检查。最近由于人工费用的增加，公司正在考虑将生产基地迁移至东南亚。优衣库将70个生产工厂视为生意伙伴，派“大师小组（master）”到现场提供技术指导。“大师小组”是由日本拥有30年以上经验的技术人员组成的团队，他们对纺织、染色、缝制、修整到发货的每一个阶段进行质量管理，将关于整个工序的“大师的技术”传授给工厂。优衣库的生产分为自产与外包，根据材料与设计来决定采用哪种生产方式。大部分的生产外加工企业并不是优衣库的子公司，但从持有股份或往来关系上看，他们都是与优衣库保持着10～20年长期战略伙伴

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关系的企业。优衣库不是无条件地雇佣低廉劳动力，而是借助当地所公认的生产厂家之力；至今，也仍在寻找这种具有社会责任感的外包企业。公司的大部分产品都在中国完成，其中97%是通过航运，其余2%～3%利用航空运输；航空运输的追加费用由各国分担。优衣库的店铺运营没有采用加盟或特许的方式，而是选择了由总公司直接运营的体制。各国都设有库存管理部门，对各店的销售额、配送数量、店铺间货品流量等事项做出决定；韩国国内设有一个中央物流中心。总公司负责从企划到供给的各个环节，因此各店铺只需专心于销售即可；各国以SKU订购自己所需要的数量，并输入交货日期。安星洙社长对优衣库的库存管理抱有非常大的信心，并表示“库存对于任何一个品牌都非常重要。我们比其他品牌更加注重库存管理，这样在每个季度结束时，我们的库存几乎为零。”优衣库在订购原材料前召集所有相关部门进行决策，因为只有这样才能保证对库存的严格管理。订购生产所需原材料前，制定相应的营销计划、卖场布局及营业计划、销售计划和库存管理计划，尽力确保需求与供给的平衡。优衣库并未设立协调部门，而是通过各部门将意见汇报给会长，由会长找出共同点，进行决策和调整。在库存管理方面，每天、每周以SKU为单位跟踪管理产品库存，根据库存情况追加订购或将过剩货品打折销售、清除库存。由于大量订购原材料，因此优衣库的商品产量几乎没有弹性可言，只有主打产品可以追加订购小于5%的数量。站在公司的立场上，追加订购是赚取更多利润的机会；但从供货商立场出发，这种追加有损于供货商对优衣库的信任感，并且会为供应商带来更多的费用负担（订

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购1万件与追加订购1千件的单位成本差异很大）。因此，公司极力将追加订购控制到最少。卖场运营方面，以顾客自己挑选试穿购买为原则，也就是“自助（Help yourself）”；但这一原则在东亚文化圈内贯彻起来略有困难。因此在东亚文化圈内，依靠店员协助卖出的衣物与顾客自己挑选的衣物各占50%左右。另外，卖场内免费提供牛仔裤修裤脚服务。目前，FRL韩国分公司正在为实现“2020年全球第一SPA”的目标而努力。他们采取的措施具体包括：（1）坚持开发物美价廉的高质量产品；（2）在各国主要城市继续开设超大型卖场（1000平米规模）；（3）强化改革销售人员的服务意识；（4）构建全体员工参与经营的全员经营体制，不仅需要社长努力经营，全体员工也都要接受经营培训，并从中提拔人才。员工的动力源于薪金与福利。薪水虽不能与日本本部看齐，但也正在努力提高销售额，并将利润通过各种福利制度回馈给员工。希望真正做到依照实力、能力核定级别与薪金，根据业绩发给利润分红(Profit Sharing，PS)奖励工资。此外，分配股权的方案也正在酝酿。优衣库在绿色营销方面也付出了诸多努力，例如使用再生纸购物袋或生态环保购物袋；开展回收站活动，将穿过的衣服洗干净后集中到店铺，之后作为救援物资送给非洲等贫困地区。现在只有日本本部开展了这一活动，韩国也在计划开展。

优衣库的成功之处就在于其成功的供应链与质量管理，还有其他许多成功的企业都是与其成功的供应链分不开的。

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