中小纺织企业成本费用管理中存在的问题及对策研究

纺织企业成本费用问题及对策研究

本科生毕业设计（论文） ( 2012届 )

题 目：中小纺织企业成本费用管理中存在的问题及对

策研究

纺织企业成本费用问题及对策研究

目 录

摘要 ........................................................................................................................................ 1 英文摘要 .................................................................................................................................. 1 前言 .......................................................................................................................................... 2 一、中小纺织企业成本管理概述 ...........................................................................................2

（一）中小纺织企业成本管理的概念 ..................................................................... 2

1. 成本的概念 ....................................................................................................2 2. 成本管理的涵义 ............................................................................................2 （二）中小纺织企业成本管理的特殊性 .................................................................3

1. 中小纺织企业的主要工序及工艺概述 ........................................................3 2.中小纺织企业生产特点对成本费用管理的要求 ..........................................3 3.中小纺织企业成本现状分析 ..........................................................................4 （三）加强中小纺织企业成本费用管理的意义 .....................................................4

二、中小纺织企业成本管理中存在的问题分析 ...................................................................5

（一）成本管理理念落后 .........................................................................................5 （二）成本控制制度薄弱 .........................................................................................5 （三）成本费用管理信息扭曲 .................................................................................5 （四）成本管理忽视金融工具应用 .........................................................................5

三、中小纺织企业成本管理产生问题的原因分析 ...............................................................6

（一）现代成本管理理论尚未广泛应用 .................................................................6 （二）内部成本管理主体确认失误 .........................................................................6 （三）成本管理信息水平滞后 .................................................................................7 （四）成本管理模式落后 .........................................................................................7

四、解决中小纺织企业成本费用管理问题的对策建议 .......................................................8

（一）树立成本费用管理意识 .................................................................................8 （二）推进成本费用管理制度化建设 .....................................................................8 （三）加强成本费用管理的信息化建设 ...............................................................12 （四）拓宽成本费用管理的途径 ...........................................................................12

四、实例分析 .........................................................................................................................13

（一）公司基本情况 ...............................................................................................13 （二）成本费用管理制度体系设计 .......................................................................13 （三）成本费用管理的具体实施 ...........................................................................14

结束语 .....................................................................................................................................19 参考文献 ................................................................................................................................. 20

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纺织企业成本费用问题及对策研究

中小纺织企业成本管理中存在的问题

和对策分析

摘要：纺织业一直都是中国重要的支柱企业，改革开放以来，其生产和出口量急剧增加，为我国出口创汇、资本积累做出巨大贡献。但自从上世纪九十年代中期以来，我国纺织业进入异常严峻的困难时期，中国的劳动力廉价优势在逐渐丧失，而我国的纺织产品的国际竞争力又不强。2010年后，随着我国房地产调控政策陆续出台以来，加之欧债危机的深化，出现了许多不断升级的贸易摩擦及贸易壁垒的问题，中国的经济形势受到了很大的影响，贸易出口的发展态势走向低迷。中国财务学者、金融学者以及经济专家，通过对这些原因的深入分析，进而从企业成本费用管理意识、制度、信息、控制机制和途径等方面提出相应的对策。

关键词：中小纺织企业；成本费用；管理；对策

Small and medium-sized textile enterprises

cost management problems and Countermeasure analysis

Zhao Hong-jie Director：Chen Qi

(College of Business ，Accounting，Zhejiang Normal University Xingzhi College ) Abstract：The textile industry has always been an important pillar enterprises in China, and the production and export volume increased dramatically since the reform and opening up, and make a great contribution to China's export of capital accumulation. However, since the mid-1990s, China's textile industry into unusually grim difficult times, China's cheap labor advantage is gradually lost, the international competitiveness of China's textile products is not strong. With the real estate control policies in China have been put forward since 2010, coupled with the deepening of the European debt crisis, there has been escalating trade frictions and trade barriers, China's economic situation has been a great influence on the development of trade exports The trend toward downturn. Chinese financial scholars, financial scholars and economic experts, in-depth analysis of these reasons, and then propose appropriate countermeasures enterprise cost management awareness, system, information, control mechanisms．

Key Words：SMEs；financing difficult；credit；capital market

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纺织企业成本费用问题及对策研究

前言

纺织业一直都是中国重要的支柱企业，改革开放以来，其生产和出口量急剧增加，为我国出口创汇、资本积累做出巨大贡献。但自从上世纪九十年代中期以来，我国纺织业进入异常严峻的困难时期，纺织品出口大幅下降，内需增长成为主动力。纺织业是国民经济的支柱产业，中国又是位居世界第一的纺织大国，纺织业也是产业链较长的行业, 包括了从原材料生产和加工到企业内部纺织成品或半成品的生产, 再到销售等多个领域,涉业人员更是一个庞大的集群。纺织业的稳定发展既能支撑国民经济, 又能扩大就业, 缓解国家的就业压力。本文要解决的是：从成本管理理念、成本控制制度、成本管理信息和成本管理模式四个角度出发，提出加强中小纺织企业的成本管理措施，从而解决中小纺织企业成本危机。

（一）中小纺织企业成本管理的概念

1. 成本的概念

成本是企业的重要竞争优势来源之一，成本资源为企业成本领先和战略差异化提供支持。成本是指进行生产经营活动或达到一定目的，必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。期间成本是指企业日常活动中发生的、会导致所有者权益减少、向所有者分配利润无关的经济利益的总流出，涵盖范围较宽。具体包括以下几层涵义：第一，成本要符合会计主体假设；第二，成本的发生是为了达到某一目的；第三，成本可用货币计量的，成本包括产品成本、期间成本、变动成本、沉没成本、机会成本、重置成本等，本文研究的是贯穿于整个生产周期的全部成本。

2. 成本管理的涵义

不同国家对成本费用管理的内涵有不同的解释，欧美会计文献中对成本费用管理没有统一的界定。美国学者查尔斯T亨格瑞将成本管理定义为“经理人员为满足顾客需求同时又持续的降低成本和控制成本的行为”。日本的成本计算准则认为，“成本管理是指制定和公布成本标准，计算和计入成本的实际发生额，将其与标准进行比较，分析其差异的原因，向经营者报告与此有关的资料，以便采取措施，降低成本”。我国《成本管理大辞典》对成本管理的的定义是：“成本管理是对企业的经营管理过程和产品生产的产品成本的有组织、有系统的进行预测、决策、计划、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在质量保证的前提下，发掘降低成本的途径，以最小的耗费取得最大的生产成果”。而现代企业成本管理定义为将企业在生产经营过程中发生的费用，通过一系列的进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等一系列的科学管理工作，主要目的降低成本，提高企业经济效益。

综合以上研究，本文对成本管理定义是：成本管理是以现代成本管理理论为基础，按照成本最优化的要求有组织的进行成本管理信息规划、成本控制制度建

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设和新型成本管理模式创建等科学管理工作，从而降低成本，提高经济效益。而传统的成本管理着眼于降低费用，节约开支，成本管理集中于生产成本的而忽视采购环节、市场营销环节及服务等对成本的影响，是一种消极的成本管理方法。现代的成本管理是在满足总体经营战略的基础上，持续的降低成本或提高经济效益。包括成本计划、成本控制、成本核算和业绩评价四个环节，涉及企业战略、战术和信息管理等方面，成本管理贯穿于事前、事中、事后一切与成本有关的经济活动。

（二）中小纺织企业成本管理的特殊性

1. 中小纺织企业的主要工序及工艺概述

不同的行业呈现不同的成本管理特点，这些特点与该行业的生产流程和生产工艺有密切的关系。因此在介绍中小纺织企业成本管理特点之前，首先介绍纺织业的主要制造流程。纺织企业由捻纱厂、络筒厂、整经厂、织布厂、染厂和服装厂等组成。其主要工序有纺纱，络筒、整经、浆纱、穿经、卷纬、织造。如图1-1，中小纺织企业一般进行专业化生产，以纺纱为主、以生产布料为主或服装生产为主。

如图 1-1 纺织工艺流程图

2.中小纺织企业生产特点对成本费用管理的要求

由纺织业生产工序的概述可知，纺织品是在产品形成过程中，随着相关经济活动有组织、有目标的逐步形成的，这些经济活动包括材料采购、产品生产、储存、销售和服务等。中小纺织企业成本管理工作的任务就是对产品形成过程的全部活动的成本进行规划、控制和管理。由于纺织企业工艺流程的连续性、复杂性和流程性特点，决定其成本管理的复杂性。纺织企业的生产成本由直接材料、直接人工和制造费用组成。直接材料是指直接构成产品实体或主要成本的材料成

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成本费用的金融 工具控制体系 技 术 分 析

图 3-3 采购成本的金融工具控制体系

该采购成本的金融工具控制体系原理是：通过对纺织原料期货的基本面分析确定原料采购成本的中长期基本走势，再通过技术分析选择入市的好时机，依据现货成本变动、市场面分析及资金面分析做出最佳套期保值策略实现采购成本有效控制。

2.生产成本管理

生产成本控制体系生产成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。纺织企业生产环节是按定单、按计划组织生产。生产车间作为责任中心，在运行过程中要控制各项成本费用，确保生产优质、量多、成本低的纺织产品，挖掘产品效益。生产过程主要从质量、产量、消耗三方面全过程加以管理，实行责任制考核。对生产车间确定车速、效率、运转率、一等品率，用以制定合理的产量指标，把员工的实际产量与工资挂钩，在此基础上加减质量考核奖惩；车间管理人员和技术骨干的工资与车间目标成本挂钩，比如提高劳动生产率目标占50%，目标成本指标占30%，销售毛利指标占20%，并且目标成本划分为目标原料消耗成本和目标直接人工和目标制造费用指标。通过考核，员工保质、促产的意识大大提高，产品质量满足客户需求，进入一个新平台，从而降低固定成本和质量成本。同时要有生产成本管理补充机制，当这套生产成本控制系统失效，补充机制就能发挥作用，该补充机制便是生产成本的金融工具控制体系。

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制定成本标准 与费用分摊准则 生产部：物耗标准、领料程序、标准工时和加工单价等 财务部：费用报支、费用分摊等 监督成本形成 汇总、统计、 核算 依《领料单》统计、估算《材料耗用汇总表》 依工时卡、计工单统计、估算《人工费用汇总表》 成本报表 成本绩效报告 财务部依核算情况形成相关财务报表及生产成本绩效报告

图 3-4生产成本控制体系框架图1

第一环节通过制定成本标准与费用分摊准则包括生产部门和财务部成本与费用分摊方法和制定标准的设计，进行预算编制；进入第二环节便是成本费用控制与监督，使其向目标成本发展；第三环节主要是成本费用的核算统计和汇总包括依《领料单》统计、估算《材料耗用汇总表》依工时卡、计工单统计、估算《人工费用汇总表》；最后环节就是成本报表及成本绩效报告的编制，主要是财务部依核算情况形成相关财务报表及生产成本绩效报告。在上述基础生产成本管理制度的基础上增加生产成本的金融工具控制体系，实现对原有生产成本管理制度的补充。

剔除合理差异

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资料来源：成本费用控制精细化管理全案

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图 3-5 生产成本的金融工具控制体系框架图

该生产成本的金融工具控制体系原理是：生产成本分为直接材料成本、直接人工成本和制造费用三个成本项目，当基本生产成本管理制度无法控制生产成本差异时，将其分解为直接材料差异、直接人工差异和制造费用差异，剔除合理地差异水平，比如工人工资普遍提高时就要把该部分因起的差异剔除，接着依据这三项差异、基本面分析、技术分析等因素确定最佳套期保值策略，然后筹集资金投入期货市场，实现预期的生产成本控制。 3.人力资源成本构成

所谓企业人力资源成本（简称为HR成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医疗、保健和福利等各项费用。纺织企业是劳动密集型企业，因而，人力资源成本是中小纺织企业成本费用管理的一项基本内容。

表3-1 HR成

1.HR成本预算的执行

人力资源部在收到预算委员会批复的年度预算后，应按照计划实施。人力资源部应建立全面预算管理簿，按时填写《预算执行表》，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额和累计差异额。

2.HR成本预算执行控制

要对人力资源部经理进行控制，预算委员会、财务部进行监督，预算外支出由总经理和财务部经理直接控制。下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，根据预算执行的情况对责任人进行奖惩。费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经财务部经理及总经理的核准后纳入预算外支出。如

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支出金额超过预备费，必须由预算委员会审核批准。若HR成本预算有剩余，跨月转入使用，不能跨年度。预算执行中遇特殊原因要及时对预算进行修正图

中小纺织企业其他成本费用的控制制度与一般企业趋同，其他成本费用的控制应做好预算管理，加强审核控制，也即建立健全各项费用管理制度，按制度规定控制费用支出。

（三）加强成本费用管理的信息化建设

随着信息技术的不断发展和在纺织业中的深入应用，信息技术引发了企业价 值链的诸多变化．在对纺织企业信息化现状调查的基础上，详细分析了纺织企业价值链的构成及特点，进而构建了基于信息技术的纺织企业价值链，并对其层次和内涵进行了分析．从而为企业价值链的优化及管理提供决策参考．

1.生产过程信息化

生产过程信息化即自动化技术在生产过程中的应用，用自动化、智能化手段解决加工过程中的复杂问题，提高生产的质量、精度和规模制造水平．我国纺织企业中棉纺织企业占七成，纺织企业信息化管理的重心是棉管理信息技术体系的建立。在棉纺织企业生产过程中的主要应用包括计算机配棉管理系统、自动检测系统、自动监控系统及全厂监控管理系统等．

2.物流过程信息化

纺织企业可实现从供应商到客户的所有物流环节的管理，包括采购、仓储、生产、质检、运输、销售等环节；规范物料编码，建立并管理供应商和客户基本资料；控制采购成本；动态核算生产成本，量化质量指标，保证及时交货．利用电子商务的方式可以将定单信息流、实体运输物流和交易资金流结合起来，提高业务流转的效率，并形成以管理物流为起点，以财务、业务一体化、协同化为目标的管理软件系统．

3.信息技术下的棉纺织企业价值链辅助活动管理

传统的经营活动的部分环节由棉纺织企业内部转向互联网视作“组织进化”电子商务的发展实际上带动了一轮企业转型革命,企业将由此形成全新的价值链，即保留并发展核心业务，而把其余部分交给第三方或者采取合作的形式，并将核心业务和客户关系管理延伸到互联网，与客户进行实时、互动的信息交流．导致了新经济时代新的企业价值链———信息化棉纺织企业价值链，信息技术下的棉纺织企业组织结构具有高效的运作能力，且具有精益化、智能化、柔性化特征。 （四）拓宽成本费用管理的途径

从认识期货纺织原料行情走势对纺织品现货价格的影响， 到理解期货行情走势对棉花棉纱棉布以及其他纺织品现货价格的超前指导作用， 再到通过期货行情的研判预知现货价格的阶段性顶部和底部。这一过程是企业由过去的“加工制造

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贸易” 产业模式转变为“金融＋加工制造贸易” 的新型产业模式的过程。企业的经营资金一般由企业的自有资金及银行的信贷资金组成。银行贷款利息受银行年底年初收放贷过程的影响，企业的经营资金经历了在年初时从小变大， 到年底时再由大变小的过程。企业的经营资金的投入到7、8 月份达到高潮，期间库存增加、流动资金减少，经营销售难度加大。纺织原料期货行情的跌宕起伏，使金融投资及投机资金深入地影响纺织品的现货价格，促使企业不断转变经营策略。这时宜采取新的经营策略：顺势促销，在产品出现销售供不应求的局面时优惠打折预售未生产出的产品， 加速资金回笼； 在期货的高价区域， 虽然流动资金充裕，但原料成本也处于高价区，可通过期货套期保值措施抵补原料现货价格的上涨带来的亏损，反之， 在期货低价区纺织原料现货价格跌势时，企业一方面多方筹集资金， 压低采购价格。比如利用银行信贷额度及企业信誉度， 采用赊账、预付定金及远期商业汇票， 同时利用期货套期保值措施抵补纺织品现货价格的下跌。总之利用金融衍生产品实现风险控制，是一种新经营理念进行的探索。需要企业在经营活动的实践中，不断的提炼、总结和完善。在形成“金融＋加工制造贸易” 的新型产业模式的过程中， 企业不仅仅应赚取产业利润， 还应在市场价格波动周期中赚取期望的市场利润。

四、实例分析

湖北迈亚股份有限公司成本费用管理对策研究

（一）公司基本情况

湖北迈亚股份有限公司于1993年3月26日在仙桃市工商行政管理局登记注册，公司设立时总股本为5,500万股，注册号：4200001000064，注册资本5,500万元。公司于1993年3月26日成立时的总股本为5,500万股。经营范围棉,化纤纺织及印染精加工,毛纺织和染整精加工,纺织品毯,纺织面料,服装等的设计,制造和销售；公路货物运输;经营本企业自产产品及技术的出口业务,本企业生产所需的原辅材料,仪器仪表,机械设备,零配件及技术的进口业务;对外投资;房地产开发;商品房销售;旧城改造,土地开发;市政设施建设;房屋租赁;物业管理. 主营业务公司以“仙桃”牌拉舍尔毛毯系列、“仙桃”牌高档精毛纺呢绒面料列和“仙桃”牌高档纯棉色织面料的开发、生产、销售为主要业务。 （二）成本费用管理制度体系设计

第一，简化生产流程：纺织产业链比较复杂，也是一种产业链比较长的行业，因此再设计纺织企业生产流程时，在保证产品质量的基础上简化生产程序，避免多余成本费用开支。一旦生产流程确定下来，中小纺织企业的制造费成本和期间费用基本确定下来，因此，前期的纺织生产工艺及流程的设计非常重；第二，成本预算管理：以公司的战略规划和综合计划为依据，以降低成本费用为主线。

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采购成本目标设定 采购询价控制 采购成本控制措施 订购成本控制 采购人员职责分工 成本费用战略成本管理目标设定 管理信息系统行市生业场产成层层层目目目标标设标设定设定定 请购过程控制 采购方式的控制 采购过程的控制 供应商控制 生产成本目标设定 生产成本管理工具应用 目标生产成本管理 作业成本管理 盟员企业 产品级责任中心 过程级责任中心 半产品级责任中心 作业级责任中心 责任中心的划分 动态联盟 （三）成本费用管理的具体实施

1.采购成本管理 （1）采购成本信息化管理

中小纺织企业采购成本管理通过成本费用信息化管理能快速做出采购决策，采购成本控制问题中建模复杂和目标函数难于解析求解的难点，建立了基于仿真的成本优化模型．模型采用Poisson过程模拟多供应商的供应场环境，建立了包含采购成本期望目标函数及约束的模型，通过多层次仿真循环和多阶段求解建立 优化模型的仿真求解流程．基于历史需求数据的数值仿真结果表明，优化模型能够有效地减少系统外购件采购总成本和库存波动，通过仿真成本优化模型实现采购成本预算的准确性。

本案例企业的纺织成本费用资料及数据处理：本案例以销售环节的营业成本为分析基础，主要纺织产品有色织布、呢绒面料、棉纱，将营业成本分为采购成本、人工成本、其他生产费用三个基本内容，公司的主要原材料是棉花，服装、呢绒面料、棉纱采购成本分别占营业成本的比重为50%、70%、60%，人工成本占

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其他费用目标设定 其他费用预算执行 其他费用控制审核 成本费用责任部门预算考核 图 4-1 成本费用管理体系

成本费用的金融工具控制体

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营业成本35%，25%，30%，其他费用占营业成本15%、5%、10%。棉花期货价格的变动幅度大于现货价格10%，最佳库存量为前期采购数量的10%，棉花上半年价格低，7、8月棉花价格大幅上涨，而后价格走低，各报告期销售量相同，数据的单位均为万元，其他数据也作了相应的处理，成本结构图如下（有修改）：

单位：万元 报告期 主营收入(万元) 服装 呢绒面料 3988 9410 2831 棉纱 1992 3530 1182 主营业务成本（万元） 呢绒服装 棉纱 面料 6168 3411 1588 10700 8296 3000 4244 2526 1012 毛利率 服装 75% 79% 71% 呢绒 面料 14% 11% 10% 棉纱 20% 15% 14% 2011-6-30 5493 2011-12-31 9618 2012-6-30 3864 表 4-1 湖北迈亚股份有限公司有关销售数据

（2）采购成本预算编制、执行及控制

第一，根据采购成本信息系统管理可以获得比较优惠的采购价格，以下是采购成本预算管理编制表（以案例中的成本结构图中的数据为基础）： 项目 产品种类 预算目标采购成本设定 实际采购成本 主营业务成本（万元） 服装 2122 5350 呢绒面料 2526 8296 棉纱 1012 3000 表 4-2 半年度各产品采购成本数据

第二，根据成本费用管理制度体系中的采购成本管理制度体系执行。当该采购制度体系无法控制采购成本时，通过补充体系达到采购成本预算控制。本案例以服装采购成本预算控制为例，呢绒面料、棉纱的分析原理与此相同。具体服装采购成本的数据预算控制分析如下：

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原材料、能源市场供求状况 金融市场 国际贸易政策等 确定套期保值比例：现货：期货=11：10，参与棉花期货交易金额：3228*（1-10%）*10/11=2640.91，套期保值策略：即期买入棉花期货合约，远期卖出期货合约以及现货时间与期货时间对应。调整差异金额：2905.2调整差异变动率：140.211%

图 4-3 服装采购成本预算控制补充机制框架图

有关公式：采购成本差异率=（5350-2122）/2122=155.79%；棉花期货价格变动率:79%+10%=165.79%。

2.生产成本管理

（1）生产成本信息化管理

生产成本信息化管理应用于中型上市企业的比较居多，中国小企业的信息化水平还很低，通过成本信息化系统的建立，对企业库存管理、生产计划制定，发货管理等有着深刻地影响，生产的智能化管理使得生产实现精化管理。

图 4-4 公司计算机配棉生产成本管理系统框图

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项目 服装 预算目标生产成本设定 实际生产成本 差异金额 差异变动率 生产成本 原料成本 人工成本 其他生产费用 2122.00 1485.40 636.60 2546.40 1708.21 700.26 424.40 222.81 63.66 20% 15% 10% 计算机配棉管理系统．计算机配棉管理系统由主控模块组成，其中包括3个分控制模块，即原棉库存管理、自动配棉和成纱质量分析3个子系统，各个系统下设若干个具体功能模块，功能模块即可独立地重复自己的操作，也可返回到主控制模块请求命令执行新的操作 （2）生产成本预算编制、执行和控制 第一，根据生产成本信息系统管理可以获得比较合理的生产成本耗费，以下是生产成本预算管理编制表（以案例中的成本结构图中的数据为基础）：

20000100000服装呢绒面料生产成本（万元）棉纱预算目标生产成本设定实际实际成本4244107005052829610123000图 4-5 公司生产成本预算编制图 表 4-3 生产成本管理有关数据 第二，根据成本费用管理制度体系中的生产成本管理制度体系执行。当该生产成本制度体系无法控制生产成本时，通过补充体系达到采购成本预算控制。本案例以服装生产成本预算控制为例，呢绒面料、棉纱的分析原理与此相同。具体服装生产成本的数据预算控制分析如下：预算原因及补充控制分析补充体制的介绍：首先通过案例公司的总体生产成本管理制度体系及生产成本信息化系统执行，能够得目标生产成本和实际成产成本，当目标成本与实际成本有差异时，原有的控制体系只适用于事前和事中管理，无法实现事后管理，而补充机制不仅深化生产成本的总体制度体系，而且有事后调整措施。第一，对差异产生的原因进行分析，第二，对差异进行调整，在一般的预算控制基础上引入金融衍生工具的使用，若中小纺织企业能够有效使用金融衍生工具便能在事先、事中成本费用管理无法达到有效控制时，便能发挥事后控制的作用，由于在事后可以计算出预算与实际的差异范围，如果生产成本在预算范围内，则不必引入金融工具进行事后管理，当超出目标成本时，就要引入金融工具来调整差异，根据市场纺织原料市

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场行情走势，确定被套期保值的生产成本项目及金额，由于纺织

企业对行情的调研等做得比较多，只要金融工具锁定目标差异，长期持有达到等同于目标差异的盈利水平是抛售，从而实现生产成本差异的有效管理。

图 4-7 生产成本预算控制补充机制

3.其他费用管理

第一，其他费用信息化管理生：在企业供应、生产、销售三个整个企业流程

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中发生的其他费用信息化即自动化技术在整个企业过程中的应用，利用自动化、智能化手段解决复杂问题，提高生产效率、节约多余浪费，在中小纺织企业整个过程中的主要应用包括计算机销售费用、管理费用、财务费用以及其他费用管理系统、其他费用审核控制系统、自动监控系统及全厂监控管理系统等。实现其他费用的有效管理。第二，其他费用的预算编制、执行及控制根据其他费用信息系统管理可以获得比较合理的实际其他费用耗费。以下是其他费用的管理制度的基本框架图。由于无法获得代表性数据，无法进行数据化管理。

图 4-8 其他费用控制补充机制

结束语

总而言之，现阶段我国中小纺织企业成本费用管理现状对其发展有着巨大的影响，一定程度上降低了我国经济增长速度。通过调查了解，我们也意识到中小纺织企业进入微利时代的原因不是单方面的，而是宏观市场大环境以及企业自身共同作用的结果，要想找到出路，就必须要从微观和宏观两方面妥善解决成本费用管理难题。在微观方面，中小纺织企业自身要不断强化其管理意识，改善其自身状况，努力提高自身管理水平，并改变以往单一的成本管理途径，结合自身实际与市场导向，尝试新的成本费用管理模式；在宏观方面，政府和纺织行业要充分发挥对中小纺织企业的支持与宏观指导的作用，努力引导其向健康有序的势头发展，并出台相关政策，尤其是金融政策，制定相关制度及研发新型金融产品对中小纺织企业大力扶持，只有这样，才能促进中小纺织企业的健康稳步发展。

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参考文献

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