管理会计案例1-BSC

管理会计案例1-海底捞的平衡计分卡

黄铁鹰老师曾写了一本书叫《海底捞，你学不会》，华强是海底捞的执行董事，全面管理海底捞的运营。这次他到我们班补课并在课间介绍海底捞的经验，大大改变了我的管理思维。

海底捞关注员工比顾客更甚，如果员工太辛苦，他们就闭门谢客让员工休息。为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。此外，他们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。他们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但确大大提高员工的归属感。我要更重视我的员工，把员工看成亲人。允许他们和亲戚朋友一起工作。

他们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。

海底捞虽倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很有章法。海底捞的基本点：海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度，以达到品牌建设的目的;核心思想——用双手改变命运;人员安排——轮岗，这样方便以后升迁;组织结构——尽可能地下倾。袁华强在海底捞十几年，就是从一线员工一步步做上来的，只要你有能力，海底捞一定给你足够大的舞台。

在财务上，海底捞充分授权，没有资金需要董事长审批，财务总监就是最后一道坎。用人不疑疑人不用。海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量很大。董事长如果事必躬亲，会累死的。在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。

管理层级上，也没有人直接向董事长汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况董事长都会参加。他们还有一个规定：这7个人当中如果有谁要离开，将得到800万元的补贴，800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。总经理办公会的几个成员现在都年薪百万，他们出去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不止赚一百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好。

海底捞认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。董事长就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。

海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，那他们就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。

字字珠玑，声声入耳。那个凌晨两点半发微博说去海底捞吃饭吧，报他的名字看看能否震慑住员工而免单的华强，我还会买写你们的书，研究你们，学习你们。你是我们的楷模。

因为华强，我认识而走进了海底捞。

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