阅读材料一：利用博弈论塑造策略

《博弈论与策略思维》补充阅读材料 引自周林，《商业战略决策：博弈论的应用》

正确的博弈：利用博弈论来塑造策略

作者：亚当.布兰德博格 (Adam M. Brandenburger), 白瑞.尼尔波夫 (Barry J. Nalebuff) 1

经商是一种高赌注的博弈。一个人对经商的理解往往反映在他用于描述经商的词汇上。大量商业上的用语借用战争和体育竞赛的词汇，但有些这样的词汇会引人误入歧途。与战争和体育竞赛不同的是，商业博弈不一定要有一个赢家和一个输家：一个公司的巨大成功并不一定要建筑在对手失败的基础上。经商的成功与否也不完全取决于你在每一个对局中有多么的精明：如果一个公司加入了一场错误的博弈，那么即使你的博弈技巧纯熟，也可能一败涂地。

商业上成功的诀窍在于你要确保你参加的博弈是一场对你来说是正确的博弈。如何才能知道你要参加的博弈是否正确呢？如果你误入了一场错误的博弈，你应怎样脱离困境呢？为了帮助经理们回答这些问题，我们利用博弈论开发出了一套思维框架。存在了50年的数学理论 —— 博弈论 —— 将要被用来改变经商行为。

1994年的诺贝尔经济学奖被授予三位博弈论的先驱，标志着博弈论的成熟。但博弈论的起源可以追溯到1944年由数学天才冯诺伊曼和经济学家摩根斯坦合著的《博弈论和经济行为》一书的出版。他们提供了系统的方法去分析利益相互依存的博弈者的行为, 当时他们的著作就被誉为百年来最伟大的科学成就之一。冯诺伊曼和摩根斯坦将博弈分成两类。第一类是有规则的博弈。在这类博弈中，博弈者的行为必须受制于事先约定的规则。这些规则可能来自签署的合同、贷款契约或是贸易协定。第二类是无规则的博弈。在这类博弈中，博弈者的行为不受制于任何外在的约束。比如说，买方和卖方可以随意谈判交易直至双方得益。商业博弈通常是上述两类博弈的复杂混合。

博弈论对于有规则的博弈的基本原则是：每一个博弈者行为都会引起对手的反应。但是不像物理学的牛顿第三运动定律，反应的大小不一定相同，反应的方向也不一定相反。要分析任一对手会怎样反应，你需要想象所有的其他对手（包括你自己）对这一对手的反应会如何再反应。你需要尽量先往前看，然后再往回推理来确定如何行事才能使你如愿以偿。2

博弈论对于无规则的博弈的基本原则是：你从博弈中的所得不可能大于你的附加价值。如何确定商业博弈中每一个博弈者的附加价值呢？为了得到答案，我们首先算出所有的人都参加博弈 1

亚当.布兰德博格是哈佛商学院的教授, 白瑞.尼尔波夫是耶鲁管理学院的教授。他们的研究、教学和咨询领域主要是博弈论和商业策略，他们关于这方面的专著《合作性竞争》于1996年由Currency/Doubleday出版。 2

关于先向前看再往回推理这一原则的深入讨论和应用，请参考《战略思考: 把握经商, 从政, 和日常生活中的竞争优势》，作者：阿维纳西.迪克希特，和白瑞.尼尔波夫。（W.W. Norton, 1991）

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时所创造的总价值，然后再算出将某一个博弈者排除在外后剩下的博弈者所能创造的价值，两个价值的差异便是此博弈者的附加价值。在无规则的博弈中你的获益一般不超出你的附加价值。3

这两个博弈论原则基于看问题的立场的转变。很多人偏重从自己的角度来看问题，他们只关注于自己的处境。但博弈论的精髓在于强调注重他人 —— 思考中心的移位。为了能够先向前看再往回推理，你需要设身处地立于他人的立场上，从他人的角度思考问题。要衡量你对整个博弈的附加价值，你不应该问他人能给你带来多少价值，而应该问你能给他人带来多少价值。

如果一个公司的经理能运用博弈论原则设计出正确的博弈，公司可以获益匪浅。公司从改变博弈而得到的好处可能远远高于维持现状的好处。比如，任天堂通过控制游戏软件改变了整个电子游戏业的格局, 从而取得了辉煌的成就。世嘉后来的成功也是基于再次改变电子游戏业的博弈。梅铎的纽约邮报在未发动价格战前就有效地使竞争对手认清价格战的代价，从而改变了小报界的博弈。贝尔南方通过改变麦考公司收购林广播公司的博弈而大赚了一笔。成功的经商策略在于积极地改变你要加入的博弈的格局，而不是盲从地接受你目前所处的博弈的格局。下面我们将进一步讨论这些及其它实际案例, 首先我们讨论通用汽车公司的案例。

从双输到双赢

在20世纪90年代早期，美国的汽车业陷于老一套的恶性的价格竞争模式，年终的打折销售和经销商的回扣侵蚀着整个行业的利润。只要一家公司在年底开始降价促销清仓，其它的公司就不得不效仿。更糟糕的是，消费者对此已有预期，所以很多人他们要等待着厂商降价后再买车。这就迫使厂商不得不更早地推出这些优惠。有谁可以找到一条好的出路呢？有谁可以发现一种新的策略来替代这种恶性价格竞争？通用汽车公司找到了一个解决办法。

1992年9月，通用汽车公司和家计银行合作发行了一种新型的信用卡，持卡人用卡消费额的5%可以被用于将来购买或长期租赁通用汽车公司的汽车，上限每年不超过500美元，历年累积不超过3500美元。通用汽车信用卡的发行成为历史上最成功的信用卡发行，一个月后便有了120万个账户，两年以后，账户数目更增加到870万个，而且仍然保持着增长的势头。预测最终北美30%的通用汽车购买者会是通用汽车信用卡的持有者。

通用汽车公司负责该信用卡项目的经理解释说，此项目将一些福特和其它公司的潜在消费者吸引到通用, 从而帮助通用增加了市场份额。但这只是一种传统的盈-亏策略。实际上该项目给 3

关于这方面的讨论请参考亚当.布兰德博格和哈博恩.斯图尔特的《以价值为基础的经商战略》，这篇文章即将出现在下一期的《经济和管理战略期刊》。

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汽车销售的博弈带进一种更微妙的变化。它替代了通用汽车公司以前使用的打折销售的做法。实际效果是提高了非通用卡持卡人 —— 比如一些打算购买福特汽车的人 —— 购买通用汽车的价格。这使得福特得到一息提高价格的空间。接下来通用也可以提高它的车价而不至于被福特抢去它的消费者。这样一来通用和福特之间就建立起了一个双赢的良性循环。

既然通用卡这么好，其他汽车公司纷纷竞相效仿。福特与花旗银行, 大众汽车和MBNA公司都推出了类似的合作项目。它们的模仿会不会对通用的项目产生不利影响？不一定。

虽然模仿是最真诚的一种恭维方式，但在商业上它却常被认为是一种致命的赞许。关于策略的教科书告诫说，如果你做一件别人都能模仿的事，那么此事就不能给你带来盈利。有人甚至断言，经商的策略是不能够程式化的: 一旦程式化就很容易被模仿，一旦被模仿就无利可图了。

然而持这种观点的人犯了一个错误，那就是他假定任何模仿都是有害的。的确，当通用信用卡项目被广泛地模仿后，通用从其它厂商吸引消费者的能力下降了。但是别人的模仿对通用公司也有有利的一面。为了抵消信用卡项目所增加的成本, 福特和大众都减少其它的降价手段。这就增加了对非福特卡和非大众卡持卡人的福特车和大众车的实际价格 —— 很多通用车的消费者都在其列。通用车的需求得以稳定, 通用甚至可以进一步提价。现在所有三家汽车生产商都获得了更忠诚的消费者群，打价格战的动机就越来越小了。

所以你需要用博弈论才能理解通用信用卡的全面影响。不臵身于它家厂商的角度就看不到这个项目的全面影响。关键在于要能够预期福特、大众和其他的汽车生产商会对通用公司的首创做出如何的反应。

当你试图改变博弈的时候，你很显然希望能领先于对手。但是如何看待通用的策略也帮助福特这一现象呢？普遍的思考方式 —— 把商场视作战场的思考方式 —— 认为你如果盈利，别人就一定得亏损。的确有时候你不得不选择一种盈-亏战略，但并非总是如此。通用公司的例子表明有的时候你能够创造出一种双赢的局面。有时候获得成功的最佳途径就是让它人，包括你的竞争对手也成功。这并非是故作惊人之语。

寻求双赢策略有几个好处：首先，这个想法相对来说尚未经过深入地挖掘，因此存在很大的潜力找到新的赢利机会；其次，因为不需要逼迫对手让步，所以对手不会全力抵抗, 这使得双赢策略易于执行；第三，采用双赢策略不会招致别人的报复，因此新的博弈容易维持；最后，对双赢策略的模仿有益无害。

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为了鼓励从合作和竞争两个方向来思考如何改变博弈，我们建议使用术语“合作性竞争,” 或 “竞合。”4 意思是要在寻求盈-亏策略的同时寻求双赢策略的机会。时刻记住这两种可能性是非常重要的，因为盈-亏策略往往会适得其反。比如常见的以降价扩大市场份额的险着在短期内也许是有利可图的，但是如果别人也跟着降价以夺回其失去的份额的话，你的收益很快就消失了。人人的市场份额还是和从前一样, 只是人人的价格都更低了 —— 一种双亏的结局。这正是通用汽车公司改变汽车销售博弈之前汽车行业所陷的困情。

商业博弈

通用汽车公司对汽车销售博弈的改变是否真如我们所述，是一有意识的计划的实现呢？或者通用只是在一个培养忠诚度的市场营销项目上碰上意外的好运？反思通用汽车此案，毫无疑义的是, 当潜在的经济利益巨大时, 我们不应一切靠运气。因此我们决定开发一种综合的框架和方法以帮助经理们寻找改变博弈的策略。

商业博弈的目的在于价值：一是创造价值, 二是捕捉价值。哪些人参与你的公司的博弈呢？为了描述这些参与者，我们引入价值网的概念, 用一示意图来表示你的博弈的参与者以及他们之间相互依赖的关系。（见图“谁是你们公司价值网上的博弈者？”）

谁是你们公司价值网上的博弈者？ 客户 替代者 公司 互补者 供应商

博弈者之间的相互影响发生在两个方向上。垂直方向上的是公司的客户和供应商。劳动力和 4

这个混成词起源于诺瓦尔公司的首席执行官瑞. 努达。他对信息技术产业中厂商的关系的描述是：“你必须在竞争的同时寻求合作。”（电子商业购买者, 1993年12月）。

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原材料等资源从供应商流向公司，而产品和服务从公司流向客户。货币的流动方向正相反，从客户流向公司，从公司流向供给商。水平方向上的博弈者虽然不与公司直接交易，但是与公司相互影响。他们或是公司的替代者, 或是公司的互补者。

公司的替代者是提供类似的产品的厂商，或者购买类似原材料的厂商。可口可乐与百事可乐从消费者的角度看是一对替代者，因为他们出售相互竞争的可乐。不太明显的是，可口可乐与泰森食品公司从供给的角度看也是一对替代者。因为两家公司都要使用二氧化碳，泰森公司用它来冷冻鸡肉，可口可乐公司也需要它给可乐加气。

公司的互补者是提供互补的产品的厂商，或者购买互补的原材料的厂商。比如，制造计算机硬件的公司与开发软件的公司是一对标准的互补者。计算机硬件的速度越快，比如奔腾的芯片，使用者就越愿意购买功能大的软件。而功能大的软件，比如最新版本的微软办公软件，又会促使消费者购买速度快的硬件。尽管美国航空公司和联合航空公司从消费者的角度看是替代者，但当它们决定更新飞机的时候，它们又变成了互补者。因为只有接到足够的订单，波音公司才能收回新飞机的设计成本。因此每个航空公司对新型飞机的订购都有助于其它航空公司的订购，这种情况下它们就是互补者。

我们引入“替代者”和“互补者”这两个词汇的原因是: 我们发现传统的商业用词妨碍了人们对商业上存在的的相互依赖关系的全面理解。如果你把一个博弈者称为“竞争者”，你就容易侧重于竞争而忽略了合作的可能性。用“替代者”这个词来描述市场关系就不会产生这样的偏见。“互补者”的概念是“替代者”自然的对应，但在传统策略分析理论中常常被忽略。

价值网描述了每一个博弈者的不同角色。一个博弈者可以同时扮演着多种角色。如前面提到的美国航空公司和联合航空公司就既是替代者，也是互补者。海默和普拉荷拉德在“为未来而竞争”一书中（哈佛商学院出版社1994）对这一点作了如下的阐述：“在任何一刻，AT&T都可能发现摩托罗拉是它的供应商，或是它的客户，或是它的竞争对手，或是它的合作伙伴。”

价值网揭示了商业博弈中两种基本的对称：一是客户和供应商，二是替代者与互补者。理解这两种对称有助于经理们发现改变博弈的新策略或是现有策略的新应用。

经理们从直觉上知道在价值网的垂直方向上竞争与合作并存。 当公司与它的供应商和客户一起创造价值时, 彼此之间是合作关系。但到了分利的时候，彼此之间就是竞争关系了。

然而经理们对水平方向上博弈者相互之间的关系往往只识其半: 替代者为敌；互补者为友

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(如果被记得的话)。这样看问题的方法忽视了替代者与互补者之间的对称。如前面通用汽车公司的例子所揭示的, 替代者之间的相互影响也可能存在合作的因素；而互补者之间的相互影响也可能存在竞争的成份，这一点我们将在后面看到。

改变博弈

价值网有助于你去挖掘博弈中所有的相互影响。 画出你们公司的价值网是你改变博弈的第一步。接下来就是列出博弈的所有组成部分。根据博弈理论，每一博弈有五个组成部分：博弈者、附加价值、规则、战术和范围。这五个组成部分能够全面地描述所有的博弈, 不管是有规则的还是无规则的博弈。要改变任一博弈，你至少要改动其中的一项。

首先看博弈者。从价值网上看，参加博弈的有客户、供给者、替代者和互补者。没有哪个博弈者是固定的。有的时候高招在于改变博弈的参与者，包括你自己在内。

附加价值是每个博弈者带来的价值。 有些方法可以把你自己变成更有价值的参与者 —— 也就是增加你的附加价值，另一些方法则可以降低其他参与者的附加价值。

规则规定了博弈的结构。商业上是没有一套普遍适用的规则的；任一个具体的规定可能来自于法律, 或习俗, 或可行性, 或合同。除了沿用已有的规则外，博弈者可以修改这些规则，或者创造新规则。

如果你希望通过改变其他博弈者对博弈的认识来改变他们的行为, 你必须使用适当的战术。有时你要减少其他参与者对博弈的误解，另外的时候你却要增加或保持其他参与者的迷惑。

最后, 你有可能扩大或缩小你加入的博弈的大小范围。

成功的经商策略基于对博弈的这五个组成部分单个或全体的评估与改变。 这种思维方式不仅告诫你不要坐井观天，还为你提供了跳出枯井的具体办法。 下面就让我们逐一地考察这些策略要点。

改变参与者

天甘是蒙散托公司生产的一种糖精的商标。它是一个家喻户晓的品牌, 它的漩涡式商标世人皆知。它亦被广泛地使用于低热量的软饮料（如健宜可乐和健宜百事）的生产。天甘是蒙散托公司一个非常盈利的产品，其毛利润率达70%。如此丰厚的利润通常会吸引其它厂商进入这个市场， 但天甘受到专利的保护, 其专利在欧洲至1987年到期，在美国至1992年到期。

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在可口可乐公司的默许下，荷兰甜味剂公司于1985年在欧洲建立了一家糖精厂，等待着蒙散托公司专利的到期。荷兰甜味剂公司的营销副总裁杜雷解释说，“每个生产商都希望有多个原材料的供给商”。

当荷兰甜味剂公司攻入欧洲市场的时候，蒙散托公司发起了顽强的反击，它采用大幅度销价和与客户签订购货合同的方式不让荷兰甜味剂公司在市场上获得立足之地。荷兰甜味剂公司则通过诉诸法律来奋力反抗，以争取到一些订单。杜雷认为这一切还只是个开头，“我们期待着将这场战争延伸到美国。”

但是杜雷所说的战争还没有开始就结束了。就在天甘美国专利即将到期之前，可口可乐公司和百事可乐公司都与蒙散托公司签订了新的长期合同。当供给商之间的竞争最终就出现的时候，似乎可口可乐和百事可乐没有抓住这个机会。或者他们的这种做法其实是明智之举？

实际上, 可口可乐和百事可乐都没有真的想采用其它的无商标糖精。 1985年可口可乐新配方的失败教训尚记忆犹新，可口可乐和百事可乐都不想成为第一个把天甘的商标从他们的可乐罐儿上揭下来的公司。谁都不想从造成它在调整它的饮料的口味的错觉。如果只有一家公司改用其它的无商标糖精，另一家公司肯定会把它独家使用天甘糖精作为一个卖点大肆宣传。天甘毕竟已经在安全和口感上享有盛誉了。尽管其它的无商标糖精在口感上可能是一样的，但由于消费者还不熟悉它，就会把它当作低档品。可乐与百事不改用其它无商标糖精还有另一个原因，那就是蒙散托公司已经花了十年的时间从生产的学习曲线的高端移向了低端 —— 使它获得了极大的成本优势 —— 而荷兰甜味剂公司的成本还是处在最高处。

可口可乐和百事可乐的真实目的是能够以更低的价格购进一直使用的天甘。最终他们都如愿以偿。再看看蒙散托公司在荷兰甜味剂公司进入这场博弈前后的处境吧。在荷兰甜味剂公司进入前，没有哪种产品能够替代天甘：一种叫Cyclamate的糖精已经被禁用了；另一种叫saccharin的糖精经过在小白鼠上的实验也被证实会引起癌症。天甘的附加价值就在于只有它才使得安全、口感好且热量低的饮料成为可能。再加上专利的保护，一切看起来对蒙散托公司都很有利。当荷兰甜味剂公司进入博弈后，天甘的附加价值被极大地削弱了，剩下的只有消费者对它的品牌的忠诚度以及它在生产成本上的优势。

那么荷兰甜味剂公司在这场博弈中的处境又如何呢? 显然，它进入糖精市场对可口可乐和百事可乐大为有利。它完全有理由在进入这场博弈中之前为它将要扮演的角色索取报酬：或是一笔固定的酬金, 或是一份有保证的购货合同。但是一旦它进入后，一无品牌, 二无成本优势，要

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想赚钱谈何容易。不错, 正如杜雷所说, 所有的厂商都想要多一个供给商。但问题是他们未必真想与新的供给商做太多的生意。

蒙散托公司成功地创造了品牌优势和成本优势，从而淡化了其它无商标糖精进入的负面影响。可口可乐和百事可乐通过鼓励新的博弈者进入而成功地改变了博弈，降低了他们对天甘的依赖。据荷兰甜味剂公司的估计，可口可乐和百事可乐的新合同每年节省下2亿美元。至于荷兰甜味剂公司，也许它太草率地进入了这场博弈。它的问题不是它能为可口可乐和百事可乐做些什么，而是可口可乐和百事可乐能为它做些什么。如果它真进入销售糖精的市场, 它将是双寡头市场中的弱者。但它在进入销售糖精的市场之前, 它却是唯一的能够使糖精市场更加富有竞争性的公司。在这层意义上, 它是提供这种为市场创造竞争的服务的垄断者。也许可口可乐和百事可乐会为这种非常有价值的服务支付高的酬金，可惜的是荷兰甜味剂公司并没有提出这样的要求。 给我报酬，我才加入 正如天甘的例子所揭示的那样，有时你所能提供的最有价值的服务就是为市场创造竞争。你不要把这种作用白白地浪费了。 很多在收购博弈中的人们早就知道了这种给报酬才加入的艺术。1989年6月，在手机服务业正进行着迅速的合并的时刻，具有39年历史的麦考公司提出收购林广播公司。当时麦考公司的网络所覆盖地区的人口已有5000万，再获得林广播公司覆盖地区的1800万人口是实现其网络覆盖全国的最佳、可能也是唯一的途径。它提出以每股120元的价格收购林广播公司，林广播公司的股价迅速从每股103.5元上升到129.50元，显然，市场期待着这场交易能进一步发展。但林广播公司的首席执行官裴尔斯对麦考公司以及它的出价并不感兴趣。面对林广播公司的不合作态度，麦考把它的出价降低到110元每股。林广播公司开始寻找其它的收购者。贝尔南方网络覆盖的地区有2800万的人口，虽然它收购了林广播公司还不及覆盖全国，它依然成为了林广播公司的最自然的选择。 贝尔南方还是愿意以合适的价格收购林广播公司的。但是它担心如果与麦考竞价收购，将会引发一场价格战，最终谁也无法以合理的价格收购林广播公司。贝尔南方知道只有一家公司会赢得收购权。但即使麦考是成功的收购者，贝尔南方也希望能获得好处。因此作为出价收购的先决条件，贝尔南方得到了林广播公司的承诺，万一它收购失败，林广播公司付给它5400万美元的安抚费以及1500万的收购准备费。其后贝尔南方提出了每股在105-112元之间的一个收购价格。不出所料，麦考给出了每股112-118元的价格，超过了贝尔南方的出价。然后贝尔南方把价格提高到120元。作为回报，林广播公司将贝尔南方收购准备费补偿提高到2500万。最后麦考将

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其出价提高到每股130元，同时支付贝尔南方2250万元使其退出这场博弈。5 这时候，林广播公司的首席执行官意识到他个人股票期权总值已高达一亿八千万，于是与麦考友好成交。

博弈各方的得失如何呢？林广播公司多卖了10亿美金，这使得它支付给贝尔南方的7900万看上去像是捡了个大便宜。麦考得到了它想要的覆盖全国的网络。后来麦考将其转手卖给AT&T，摇身一变成为亿万富翁。而贝尔南方进入和退出这场收购竞争时都得到付款，虽然实力不及麦考公司，却赚到7650万。

贝尔南方显然明白，即使你不能以传统方式在这场博弈中赚钱，你可以通过改变这场博弈而获益。这种益处并不一定是现金，也可以是一份有保证的销售合同、对研发部门的投资、竞价准备费用，或是最后出价权。

到目前给出的这些例子已经表明了你能如何改变价值网上四种博弈者中的三种，林广播公司出钱使增加一个买方客户；可口可乐与百事可乐无疑会向荷兰甜味剂公司公司解囊以增加一个供给商；而麦考公司付重金以令其竞争对手（或替代者）退出。就剩下互补者还未提到，下面的这个例子就将介绍一个公司如何通过将博弈者引入到互补品市场而获益。

便宜的互补品 前面提到硬件和软件是一对典型的互补品，少了哪一件，剩下的那件都不能发挥作用。如果没有大量的拥有硬件的消费者，软件师不愿编写程序；但消费者不会购买硬件，除非有大量的软件问世。3DO公司，一家电子游戏的生产商，通过将博弈者引入互补品市场的办法来解决这个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题。对于那些了解3DO公司的创始人霍金斯的人来说，此举毫不意外：他在哈佛读书时的专业 —— 策略与博弈论 —— 就是他自己设计出来的。 3DO公司拥有下一代电子游戏所使用的32位光盘驱动器的软硬件技术。公司计划授权一些软件公司来编写3DO的游戏，并收取3美元的版权费（因此公司命名为3DO，即3 dollars）。当然要卖软件，你首先得让人们去购买硬件，但最早购买游戏机的消费者找不到多少3DO游戏软件。因此，要想把这个计划运转起来，3DO公司需要降低硬件的价格 —— 越低越好。

公司的策略是将其硬件的生产技术免费送给生产商，这一举动使松下、金星、三洋和东芝等硬件生产商都加入到了这场博弈中。因为所有的3DO软件都能在任何3DO的硬件上运行，这样一来，硬件生产商就只能在成本上进行竞争。硬件的商品化正中3DO公司的下怀：这降低了 5

麦考公司向洛杉矶RCC —— 一家由麦考公司与贝尔南方公司合资的公司，其中贝尔南方公司享有85%的股份 —— 支付2650万。由于麦考公司并没有因为这笔投资而增加它的股份，所以实际上相当于向贝尔南方支付了2250万，向自己支付了400万。由于证券交易法高于反托拉斯法，一个竞价人付钱给另一竞价人使其退出博弈是合法的。

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其软件的互补品的价格。

但这还不够，3DO公司发现市场要获得强劲的增长势头，硬件必须以低于成本的价格出售。但硬件生产商们是不会做赔本的生意的。为了刺激硬件的销售，3DO公司提出，生产商每售出一台机器可获得两股3DO公司的股票。公司还通过与软件生产商协商，将版权费提高到6美元，其中3美元专门用于补助硬件的销售。所以霍金斯实际上是付钱让人们进入其互补品市场，他支付的够多吗？让时间来回答吧。

在互补品市场上创造竞争是“竞合”的另一面。正如替代者通常只被当作敌人，互补者则往往只被看作朋友。然而通用汽车的例子说明你与替代者也可能实现双赢，3DO公司的例子则说明你也可以采用盈亏的策略对待互补者。3DO公司促成了互补者的竞争：两鹤相争，渔翁得利。

改变附加价值

正如博弈的参与者不是固定不变的，他们对博弈的贡献也不是固定不变的。你可以改变博弈者的附加价值。常识告诉我们有两种选择：提高你的附加价值，或降低别人的附加价值。

建立起良好的基本经营方式是提高你的附加价值的一条途径。你可以不断按客户的需求改进你的产品；建立品牌优势；更有效地运用资源；与你的供给商合作以降低他们的生产成本等等。这些策略都是不应低估的，但还有些间接的方法也可被用来提高你的附加价值。下面我们就来看一个例子: 1993年环球航空公司（TWA）引入舒适舱的做法。

TWA市场营销部副总裁柯奇提议从每架飞机上减少5到40个经济舱座位以便让乘客有更大的空间伸伸腿。这一举措提高了TWA的附加价值；根据J. D. Power and Associates的市场调查，TWA在长途旅行的乘客满意程度排名中跃居榜首。显然TWA公司是赢家，而其它航空公司是输家。不过这里也存在着双赢的因素：乘客多了，TWA就不会主动发动价格战了。

但是如果其它的航空公司也采用这个策略呢？会不会使TWA的努力付之东流呢？不会的。因为当其它的航空公司纷纷效仿的时候，困扰整个行业的运载能力过剩的问题就得到解决了。乘客得到了更大的伸腿的空间，航空公司的飞机也不再座位空空地飞来飞去了。每个人都成了赢家。当所有的航空公司都在不遗余力地试图填满自己的经济舱的时候，柯奇发现了这个方法使整个行业从自杀式的价格战中摆脱出来，这正是商业策略的精妙之处6。 6

不幸的是，这个项目几乎没有给柯奇带来任何个人的舒适。当TWA决定减少舒适舱的座位数量的时候，柯奇就辞职了。TWA在1994年秋重新又将舒适舱的座位数量恢复到最初的水平。

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提高你自身附加价值的想法是很自然的，降低别人的附加价值的方法就不那么明显了。我们先用一个简单的扑克牌游戏说明这种策略是如何发挥作用的。

亚当和他的26个MBA学生在玩一种扑克牌游戏。亚当拥有26张黑花色的牌，他的学生则人手一张红花色的牌。任何一张红牌与一张黑牌的组合便可从院长那里获得100美元的奖励。亚当和他的学生之间的讨价还价将如何进行呢？

首先计算一下他们各自的附加价值。没有亚当和他手里的黑牌，这场博弈没有任何价值。因此亚当的附加价值等于这场博弈的总价值2600美元；每个学生的附加价值是100美元，因为缺少一个学生手里的牌，就会减少一对红牌与黑牌的组合，就会损失100美元。因此，所有参与者附加价值的总和是5200美元 —— 亚当贡献2600美元，而26个学生每人贡献100美元。不过只有2600美元可分。根据这场博弈的对称性，结果很可能是每个人都得到自身附加价值的一半：亚当可以用50美元的价格从学生手里购买一张红牌，或者以50美元的价格出售一张黑牌。

到目前为止没有什么值得惊讶的。亚当能够得到更多的金钱吗？这是可能的，但首先他得改变这场博弈。亚当决定当众烧掉三张黑牌。这样一来, 整张饼就变小到2300美元，而且亚当的附加价值也减少了。但这一策略消灭了其他人的附加价值。因为必将有三个学生最后无法将手中的红牌配对, 那么在这场新的博弈中没有哪个学生是不可缺少的: 26个学生总的附加价值是2300美元，25个学生总的附加价值也是2300美元。因此, 每一单个学生的附加价值荡然无存。

此时分配就不再平均了。的确，由于每个学生都没有任何附加价值，亚当即使提出以9：1的比例分金都是非常慷慨的了。既然要有三个人最终分文不得，那么任何人哪怕得到10美元都会觉得自己很幸运了。对于亚当而言，2300美元的90%要比2600美元的一半强多了。当然，他的策略要想成功是有前提的，那就是他的学生不能联合起来。如果他们联合起来了，这场博弈又变了。实际上，学生们的联合本身就是前一节提到的改变参与者的策略的应用，这一策略对于学生们确实是一上策。

这不仅仅只是一个牌桌上的技巧。电子游戏生产商任天堂采用的就是这一策略（巧的是，任天堂曾经生产过扑克牌）。让我们漫游一次任天堂的价值网, 看看它是如何降低别人的附加价值的。（见图：任天堂如何取胜它的价值网上的其他公司）。

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《博弈论与策略思维》补充阅读材料 引自周林，《商业战略决策：博弈论的应用》

任天堂的威力。首先我们看看任天堂的客户。任天堂将其游戏销售到高度集中的市场 ——主要是一些巨型的零售商，像Toys R Us、沃尔玛（Wal-Mart）等。面对这些实力强大的客户，任天堂是如何克敌制胜的呢？通过改变博弈。任天堂所采取的策略与亚当当众烧毁纸牌的做法如出一辙（只是任天堂赚的钱可比亚当多多了）：它并不接受所有客户的订单。1988年度市场可容纳 任天堂在它的价值网上以王牌胜出 客户 Toys R Us, Wal-mart 替代者 Atari, Commodore (硬件) 任天堂 互补者 Acclaim, Electronic Arts (软件) 供给者 Ricoh, Sharp (微芯片) Marvel, Disney (游戏主角) 4500万张任天堂的游戏卡, 但是的任天堂的游戏卡的实际销售量只有3300万。是计划上的失误吗？不。的确，由于一些商店货卖完了而得不到补给，整张饼是小了一些。但要点是零售商们因此而丧失了它们的附加价值。在不是每个零售商都能得到进货的情况下, 即使像Toys R Us这样的零售业巨头也处于劣势了。在任天堂游戏疯狂期，消费者们在商店外排起长队而零售商们则争先恐后地抢着进货。减少产品的供给，任天堂就凭这一招瓦解了其实力强大的客户们的威力。

下一场交锋是在任天堂与其互补者 —— 公司外的游戏开发商 —— 之间展开的。 任天堂的策略是什么呢？首先，它自己开发游戏软件。然后它将一种加密芯片安装到游戏机上，其它游戏开发商必须取得特许使用权才能编制可以在任天堂游戏机上玩的软件。但特许权执照的发放是有限的，而且每一特许权执照能开发的游戏的个数也是有限的。由于许多人都想为任天堂编写软件，并且任天堂自己也能开发游戏，所以那些得到特许权执照的外部开发商的附加价值就被降低了。任天堂再一次让黑牌数少于红牌数，从而稳操胜算。

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《博弈论与策略思维》补充阅读材料 引自周林，《商业战略决策：博弈论的应用》

任天堂的供给商的附加价值也很低。任天堂游戏机用的是老一代的芯片，众多厂商都能大批量地生产。另一重要的投入是游戏的主角。当任天堂自己创造的马里奥成功时, 任天堂就象是中了头彩。原先它依赖的版权归别人所有的漫画和卡通人物形象, 像蜘蛛人和米老鼠, 的附加价值就被降低了。实际上，任天堂把局面完全扭转过来，任何想在漫画书、卡通节目、早餐爆米盒、游戏盘、或玩具上使用马里奥的形象的公司都必须向任天堂支付版权费。

最后我们来看任天堂的替代者。对孩子的来说，没有什么比电子游戏更有趣的了。因此任天堂唯一的真正的威胁来自于其它的电子游戏机。这里任天堂独占鳌头。任天堂的电子游戏机市场占有量最大, 所以其硬件的生产成本不断降低。由于软件开发商们都愿意为市场占有量最大的游戏机编写程序，任天堂能够得到最好的游戏软件。这样就形成了一个良性的循环：更多的人买任天堂的游戏机，导致更大的市场占有量, 更低的制造成本，和更大的游戏软件的销售量。任天堂要求其它软件开发商只能将同一游戏软件专卖给任天堂, 从而锁定它在行业中的领先地位。对这些外部软件开发商来说, 除了任天堂外没太多的其它游戏机制造商可选择，所以专卖合同也不赖。这样一来, 潜在的挑战者不可能轻易地将任天堂成功的游戏移植到自己的游戏机上，它们必须要开发自家的游戏。尽管丰厚的利润通常会吸引其它厂商进入这个市场，但挑战者无法创造附加价值。面对任天堂最大的游戏机占有量和软件开发商专卖合同，没有人能有希望与任天堂竞争。

任天堂的赢利情况如何呢？这个依赖于动作迟缓而态度严肃的水管工马里奥的游戏制造商能有多少价值呢？如果它比索尼、尼桑的价值更高，你会作何感想呢？在1990年7月与1991年7月之间，任天堂的平均市值高达24000亿日元，而当时索尼的市值是22000亿，尼桑的市值是20000亿。

任天堂的例子说明与价值相比附加价值更为重要。无疑，汽车、电视、录像机在世界上创造的价值要远远超过游戏机。但是，只创造价值还不够，利润来自于捕捉价值。通过提升自身的附加价值和降低别人的附加价值，任天堂把一块大饼中大部分都占为己有。《任天堂的威力》这本任天堂爱好者月刊的名字, 就是对这一情况最好的说明。

但是树大招风。1989年下半年，众院议员, 众院反托拉斯委员会主席艾卡特要求美国司法部调查任天堂美国子公司涉嫌不公正地减少竞争。艾卡特在信中指责任天堂为了增强其市场优势在1988年圣诞期间人为造成产品短缺以提高消费者价格和需求。艾卡特还指出软件开发商几乎完全依赖于任天堂对它们的软件的认可。但最终任天堂的这些行为没有任一条被判作违法。7 7

在另一起争议上任天堂与联邦贸易委员会达成了协议。任天堂同意不再要求零售商出售电子游戏机时必须遵守

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用泵把你的利润升上去。保卫你的附加价值跟当初建立它一样重要。回到1970年代中期，明尼唐卡的首席执行官泰勒产生了生产液体肥皂的想法，使用时按一下泵头就可以把肥皂液挤出。问题是一旦象保洁这样的公司凭其的品牌和销售渠道的优势也打进这个市场, 明尼唐卡要保住它的附加价值就非常困难了。液体肥皂自身的任何一部分都无法申请专利。但泰勒的高明之处在于他意识到了生产这种液体肥皂最难的部分就是其小塑料泵头，而当时只有两个供应商能提供这种泵头。他挺而走险, 向这两个供给商订购了1亿个泵头，从而包揽了其一年的总产出。即使每个泵头的价格只有12美分，这份订单也要1200万美元 —— 远高于明尼唐卡公司的净值。最终多家大公司还是进入了这个市场，但泰勒抢先订购泵头使明尼唐卡领先了12-18个月。这为明尼唐卡保持了在这一期间附加价值，并建立起了品牌忠诚度。这又为今天的明尼唐卡的产品的附加价值提供了保护。

正如环球航空公司（TWA）、任天堂和洗手液的例子所表明的，附加价值是可以改变的，通过提升自身的附加价值和降低别人的附加价值，你可以分到更大的一块饼。

在没有外在约束的相互作用中，博弈理论仍是成立的，没有人从博弈中获得的会多于其贡献的部分，但这并不代表最后的结果。首先，任何参与者都不一定能获得其所有的附加价值，通常所有参与者的附加价值总和是要高于博弈的总价值的，还记得Adam的纸牌游戏吗？奖金总额只有2600美元，而最初参与者的附加价值总和为5200美元。第二，即使你没有附加价值，你也可以赚到钱，别人也许愿意花钱请你进入或退出博弈（如贝尔南方的例子）；同样，也许有人愿意花钱让你不进入或不退出博弈。第三，规则会制约博弈者之间的相互影响，我们在有规则的博弈中将看到，一些参与者可以捕捉到比其自身的附加价值更高的利益。

改变规则

博弈的规则规定了参与者对别人的行动可以做出哪些反应。要分析规则对博弈的影响，你得先向前看，再往回推理。

最简单的规则是同一价格规则。根据这一规则，一个厂商的产品的价格不是与每个客户分别谈判决定的。因此，一个没有附加价值的公司进入博弈也可能获利。如果一个新的厂商进入市场后给出比原有的厂商更低的价格，那么原来的厂商只可能有两种反应：将价格全面降低到与新的

最低价格的要求。而且任天堂还决定，老顾客购买任天堂的游戏卡时将获得5美元的折扣。拜仑(Barron)杂志在回顾此案时建议, “如果这一大帮毁坏公众信任的律师们多花时间玩超级马里奥游戏, 还比花时间打这样的官司对社会的贡献更大。”（1991年12月3日）。

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厂商一样的水平，或者维持原价格但牺牲一定的市场份额。通过先向前看再往回推理，一个小的新的厂商可以使原有的厂商对它采取包容而不是报复的态度。

假设一个新的厂商的生产能力是有限的，比如说10%的市场份额。它以低价进入市场后是否能赚钱就要取决于原有的厂商对它做出怎样的反应。原有的厂商可以将价格降低到与新的厂商一样的水平，从而夺回失去的市场份额；它也可以放弃10%的市场份额。对于原有的厂商而言，放弃10%的市场份额通常比降低利润率要更好。在这种情况下，新的厂商就会安然无事。但它不能太贪心，如果它还想获得更大的市场份额，原有的厂商就会不惜牺牲利润来夺回市场。只有当新的厂商限制生产能力时，原有的厂商才会允许其发展，新的厂商才能盈利。因为这个原因，这种策略就叫做柔道经济学：通过限制自己的规模，新的厂商反而可以利用原有的厂商规模大为自己谋利。

要实现柔道策略，新的厂商限产的承诺必须是清楚和令人信服的。新的进入者可能被扩张的前景所诱惑，但它必须地认识到，如果它这么做了，就会激起原有的厂商的报复。

基维鸟(Kiwi)8不是渡渡鸟(Dodo)9。基维国际航空公司非常明白这一点。以这种不能飞的鸟命名的基维国际航空公司创建于1992年，创建人是一些已破产的前东方航线的飞行员。基维是一家由职工所有的公司，用的飞机都是租赁来的，因此在成本上具有一定的优势。但与那些大的航空公司比起来，它没什么名气，班次也很有限 —— 总而言之，它的附加价值即使有也没多少。那么它该怎么办呢？它的策略是低价少载。基维当时的首席执行官爱佛森公开声明说，“我们的计划是远离各大航空公司的航线，一定要让它们明白我们不会对它们造成任何威胁 …… 基维想要得到的最多就是10%的市场份额 —— 或者说每天不超过四次航班。”因为基维的乘客对象是商务旅行者，大的航空公司不能以过夜和事先预订等限制条件来专门对付基维，所以基维就从同一价格规则中受益了。

当然相对于更新的进入者而言，基维也变成了大的竞争者。但实际上没有可能比基维更小的航空公司了。所以如果有人想要步其后尘，基维就不得不奋力反击了。爱佛森说，“我们的存在对于那些大的航空公司也是有益的。”尽管基维是三角航空公司的竞争对手，但由于它的规模小，又能把其它潜在的进入者拦截在外，它还把合作性竞争的因素带到了博弈中。从三角航空公司的立场看，基维是一个可以摸透的小鬼。

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一种新西兰的无翼鸟。

古时的一种大鸟，已经绝种。

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《博弈论与策略思维》补充阅读材料 引自周林，《商业战略决策：博弈论的应用》

第四个陷阱是看不到博弈的全局。你看不到的地方，你就不能改变它。特别是很多人都会忽略互补者的作用。解决办法就是画出你的公司的价值网; 这会使你改变博弈的策略数量顿时增加一倍。对任何一个用在客户上的策略，你都会发现一个可以用于供给商上的对应的策略（反之亦然）；任何一个用在替代者上的策略，也一定有一个可以用在互补者上的对称的策略（反之亦然）。

第五个陷阱就是不能系统地去思考如何改变博弈。 运用博弈的五个组成部分作为一种全面的有理论依据的寻找策略的一套工具。但这还不够。要理解任何一个策略的影响，你必须站在他人的和全局的角度，不仅是你自己的角度, 看问题。

要是荷兰甜味剂公司能够意识到可乐与百事会愿意付重金请它进入以增加甜味剂市场的竞争性，它就会从它扮演的角色中得到一大笔好处了;

因为贝尔南方完全理解林广播公司和麦考公司的动机, 所以它虽不占上风却能够取得成功; 任天堂通过降低他人的附加价值而在8位游戏的市场中建立起它的势力;

基维站在大航空公司的角度上为自己选择了合适的规模和价格，以确保他们更愿意与它合作而不是抵抗它的进入;

要清楚地理解迎合竞争条款的作用, 你必须考虑那些想夺走你的客户的挑战者如何预测你对他们的企图将作出怎样的反应;

为了达到他的目的，梅铎首先认识到每日新闻报尚处在迷雾中，进而找到一个办法驱散迷雾; 知道对同一个博弈不同的参与者可能有不同的认识，一个谈判者就更可能达成合约; 世嘉的成功在于它将16位游戏与既存的8位游戏联系起来，从而使任天堂陷于两难的境地。 最后，改变商业博弈没有一帖现成的秘方。这是一个不断进行的过程。别人也会试图改变博弈的。有时他们的改变会对你有利，有时会对你不利。那么你可能需要再次改变博弈。改变博弈的博弈是永无休止的。

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