说一下扁平化管理的概念。。。

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说一下扁平化管理的概念。。。

这也是纯西方的理论，是先干出来，后由专家提炼的一个概念。扁平化管理的先驱者是安然公司。。。现在扁平化最先端的据说是思科。。。。。。。我们说的扁平化就是减少中间环节，缩短行政程序。。。这些在扁平化管理的领域只能说是一种现象，远不能算作是本质。扁平化不仅是要扁更重要的意义在于平。。。。什么是平？？原来一个局长管5个副局长5个局副管10个科室。按照西方扁平化管理标准要怎么着呢。。将这5个副局长统统下去科室，改名叫事业部主任。科室主管全部免掉，和干活的人一样负担工作。谁干的多，取名主理，一个月5000，谁干的少，取名副理一个月3000 谁啥也不干取名贮备干部一个月800.你看全局就俩环节了。局长和科室。但是科室的人变多了。一言以蔽之：庞大化的基层为平，精简化的机关为扁。扁平就是这样的。扁平化管理本意不在精简机构而在提高人事效率。以前局长要偷懒，就管5个局副、局副要偷懒就管俩科长。科长再忙，就管那俩科员。在咱中国，层级管理管的好，那叫领导艺术用的好。国外的管理不讲艺术，讲科学制度。扁平化管理最直接的效果就是所有领导的手下都变多了，一层层的多，到最后挤出去无事可做，无人可管的就是水分，顺手就裁掉了。【但在实践中却发现有一个问题，就是大综合

说一下扁平化管理的概念。。。

太容易养懒，干活的还是那几个人。。。唉，累死能干的，闲死死皮赖脸的和关系户。。。】................【以下是咱三年前乱写的】扁（减少管理层）是相对容易实现的（毕竟我们组织的力量很强大），但对我们这个行业而言，它的“平”（管理幅度）又如何体现、实现呢？（国家机器与生产企业，差别是很大的，目的不同、瓶颈不同、环境也不同。也许需要重新立意研究）我认为，对我们的行业来说，“平”的根本意义在于“深入客观”————把大部分人都撒下去深入企业精细调研，提取客观科学的数据，然后进行逻辑分析（先用计算机初步整合分析信息），（之后就是拉锯式谈判、和谐的谈判、近似于心理战了）。。。。。。照那样，基本上招商引资也就没人敢来了。。。除非全国普遍施行，概莫能外。随着层次的减少，一个团队的应变和适应能力变得迅速高效了，但却不容易（有空闲）进行深入彻底的反思。。。而且还需要大量的平级协作、信息交互，剔除繁复、易于执行。大部门领导必须要有高瞻远瞩，予以深入切实有效地指导，适当的矫正方向（因为有些外部变化根本就没必要因应，免得走入错误的方向）。如此一来，各个环节都不容有失，即容错性下降了，对人的要求更苛刻了。。往往一个人的错误（隐瞒不报）会导致满盘皆输。。。而且有时候部门内哪怕增加一个人，用于组织协调的成本（精力）就会翻番。。。。。。甚至根本就无法协调。我认为对所有行政单位，现今实现

说一下扁平化管理的概念。。。

“扁平化”最大的瓶颈就是——越过“市”级，实现“省—县”直管。（照这个目标，省局人数还有待扩充，以实现“省—市—县区”的哑铃型布局/架构。。。省局负责数据分析，由县区级调研确认反馈结果。）这样也就不需要制定什么税收任务了。。。因为一切都“实事求是”了，估计会跨上一个大台阶。。。也基本没有腐败的可能了（只要注意人员流动轮岗就行了，主要是“省—县”岗位的交互，，，达到人人都能理论联系实际、都有敏锐的眼光、科学逻辑的分析工具。）市一级“瘦身”，可以不用裁员（现在的市局人也不算很多，我没那意思），完全可以把市级作为教育培训、人员周转的基地，以及对县区级的执行力进行监控、发现错误可随时取而代之（换他们回来严管学习），也可以直接充实进省~ 这样就只是职能变了，人员维持不变。

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