专业人力资源工作者的132项工具

人力资源管理工作者的132项工具

（2004-07-02wyh编辑）

掌握以下企业管理公共理论和基础工具，这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一

1．战略框架 2．战略实施模型 3．波特价值链分析 4．战略管理过程 5．洛克希德法 6．组织变革的战略类型 7．决策树 8．基础统计技术 9．蒙特卡罗模拟技术 10．阿姆科公司事前测感技术 11．希布纳的预测七原则 12．组织决策的卡耐基模式 13．阿尔布雷克特组织政治分析 14．赋权分析矩阵 15．马斯洛的人类需求五层次理论 16．赫茨伯格的双因素理论 17．奥德费ERG理论 18．麦克利兰成就激励理论 19．波特和劳勒的综合激励模型 20．期权的六要素法 21．弗鲁姆期望理论 22．亚当斯公平理论 23．斯金纳强化理论 24．埃德温洛克目标设置理论 25．股权陷阱规避法 26．工作分析信息的种类 27．工作分析的步骤 28．因素比较法 29．因素计点法 30．分类法 31．排序法 32．问卷法 33．访谈法 34．工作日志法 35．实践法 36．结构化面试法 37．丰田公司选拔计划 38．岗位评价的权重系数确定法 39．管理评价中心法 40．内部选拔的方法 41．外部选拔的方法 42．员工的投入与收益分析法 43．格兰丘纳斯的上下级关系理论 44．效率\\设备\\岗位\\比例定员法 45．平衡记分法 46．胜任特征模型 第 1 页 共 88 页

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47．明尼苏达多相个性测验 48．艾森格人格测验

49．卡特尔16种因素测验 50．比奈-西蒙智力测验 51．罗夏墨迹测验 52．勒温的场论

53．卡兹的组织寿命学说 54．库克创造力曲线

55．默里与摩根的主题统觉测验 56．皮亚尔故事测验

57．科尔伯格两难故事测验 58．中松义郎的目标一致理论 59．赫茨伯格工作丰富化模型 60．比德返转原理 61．冲击晋升模式分析 62．蔓藤晋升模式分析

63．旅行保险公司工作丰富模型 64．TRW五合一 65．阶层淘汰

66．斯坦福压力管理

67．Lawrences.Kleimand的16项措施 68．管理人员的开发规划 69．通用的培训技术 70．培训效果评价技术 71．素质训练卡 72．职务轮换法 73．培训八步法

74．企业学习环境塑造法 75．培训评估信息收集法 76．培训收益评价法

77．薪酬水平与结构设计方法 78．工资曲线\\工资分级方法 79．岗位工资设计方法 80．职位归类法

81．薪资调查法\\薪金调查指标 82．报酬策略与目标确定法 83．百事公司员工福利分析 84．绩效工资设计方法 85．哈佛谈判项目规划 86．亨登谈判策略

87．奥斯本的头脑风暴法 88．个人沟通的基本模式 89．员工沟通技巧

90．管理者沟通评估方法 91．彼德斯的领导方法 92．工作丰富化的步骤 93．团队训练法 94．团队沟通技术

95．团队间冲突管理策略 96．团队素质评估法 97．高效团队领导模式 98．有效团队特征分析 99．冲突处理的方法

100．德尔菲法、人力置换图 101．趋势预测法（数学预测） 102．竞争环境分析 103．外部环境因素分析 104．环境不确定因素处理 105．管理人员判断法

106．经验预测法（工作负荷） 107．马尔可夫链模型

108．常规管理法（档案数据分析） 109．内部环境SWOT分析 110．职业阶段的划分

111．约翰﹒霍兰德的职业性向选择 112．企业人力资本增值的途径 113．计算机化信息系统工程 114．埃德加﹒施恩职业锚的预测 115．人生阶段的划分

116．劳动争议处理的基本原则 117．劳动争议解决的途径和方法 118．劳动关系的法律特征 119．劳动协商和谈判模式 120．风险管理过程分析法 121．假定情景演练法 122．人力资源指标分析库 123．人员访谈法 124．组织生命周期 125．组织气候分析 126．技术与组织结构 127．问卷调查法 128．员工满意度调查 129．现场观察法 130．文件查阅法

131．有效组织的7S要素模型 132．策略经营单位

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1．战略框架

公司层战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵 总战略 稳定性

稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。 判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。 增长

增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。

像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。

收缩

收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。

组合

组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。

公司业务组合矩阵

制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。

这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）。BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题儿童(问题产品、problem child) 亦称为野猫(wildcat)或问号(question mark)，这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。

（2）明日之星(明星产品、star) 这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速，

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因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化通与推广，使自己能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。

（3）摇钱树(金牛产品、cash cow) 这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。

（4）落水狗(瘦狗产品、dog) 变称为现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润水有贡献，但行销人员必须认清真相，不要因为感情因素，而将资金继续浪费在没有明天的产品上，除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。 对理解BCG矩阵来说，重要的是假定在累积学习曲线(Cumulative Learning Curve)效应。该假定认为，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般会下降20%-30%，这个结论显然是占有最大市场份额的业务将有最低的成本。

研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难作出的最关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。但是问号是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题——这些业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。

2．战略实施的模式 战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一般有以下几种模式：

（1）指挥型。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。这种模式的优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的积极性。职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一种被动执行的状态。

（2）变革型。与指挥型模式本反，在变革型模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其他各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机会。该模式的优点是从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局限性，只能应用

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于稳定行业中的小型企业。如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部的状况，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极性。

（3）合作型。在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保其他管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。此模式的优点是可以克服指挥型和变革型两个模式的不足之处。这是因为高层管理人员在做决策时，可以直接听取来自基层管理人员的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证了决策时所使用的信息的准确性。在这个基础上企业可以提高战略实施的有效性。其缺陷一是在这种模式下决定的战略实施方案会过于平稳，缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性，二是在战略实施方案的讨论过程中，可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致战略实施方案带有一定的倾向性。三是战略实施方案的讨论时间可能会过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。

（4）文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。在这个模式里，战略实施的方法很多。有的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其他影响职工行为的方式来进行。所有这些方法最终要使管理人员和职工有共同的道德规范和价值观念。这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及到战略的制定与实施。这是前三个模式中所没有的特点。但是，这种模式也有它的局限性。它要求企业里的职工有较高的素质，受过较好的教育。否则很难使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。

（5）增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级 身上。在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。因为在这些企业里，高层管理人员面对众多的部门，不可能真正了解每个部门所面临的战略问题和作业问题，不如放权给各部门，以保证成功地实施战略。这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。

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3．波特价值链 由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔?波特提出的\价值链分析法\（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的\战略环节\。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

此主题相关图片如下：

4．战略管理

战略管理的益处

战略管理的益处可以从财务收益和非财务收益两个角度考察。从财务角度看，研究证明：运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更能赢利、更为成功。高绩效公司趋向于进行系统化的计划，以适应未来内部和外部环境的变化。其计划系统更加遵循战略管理理论的公司，一般在产业中均表现出高水平的长期财务业绩。从非财务收益角度看，战略管理一般可以提供如下益处：

1、使人们认识、重视和利用机会 2、使人们客观的看待管理问题 3、加强对业务活动的协调和控制 4、将不利条件和变化的作用减至最小 5、使重要决策更好的支持已建立的目标 6、使时间和资源更有效的分配于已确定的目标 7、使企业将更少的时间和资源用于纠正错误或专项决策 8、建立企业内部人员沟通的 环境与条件 9、将个人的行为集合为整体的努力 10、为明确个人的责任提供了基础 11、鼓励前瞻式思维

12、提供了对待问题和机会的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度 13、鼓励对变化采取积极的态度

14、加强企业管理的纪律和正规化 战略管理更重要的贡献不在于成文的决策本身，而

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在于制定这一决策的过程。沟通是成功进行战略管理的关键。通过决策过程的参与，管理者和雇员会更为自觉地以支持企业为己任。在这里，对话和参与是更为重要的要素。\战略制定过程的主要目标在于使全体管理人员和雇员了解企业并加强对企业的责任感。战略管理中的对话、沟通比一份装帧精美的战略管理文件本身更为重要。通过参与战略制定过程，基层管理者便成为战略的\所有者\。战略的实施者成为战略的主人，这是战略成功的关键。 进行有效战略管理的准则

战略管理过程必须遵循一些原则。否则就会犯错误。一般而言，战略管理的准则包括： 1、要使战略管理过程尽可能简化和非程式化 2、要消除过于专业和神秘的计划术语

3、战略管理过程是促进学习和行动的过程，而不只是一个正式的控制系统 4、为避免程式化行为，要对任务分配、团队成员 、会议形式及计划日程进行变动 5、过程不应是完全可以预期的，环境也必须有所变化，以便激发创造性 6、要强调以数字支持但以文字叙述为主的计划

7、要鼓励那些向现行战略所基于的假设发起挑战的思想和行动 8、要接受坏消息

9、要建立一种可以使战略管理的作用和基本目的得到理解的文化 10、不要只是让\技术专家\来共同选择战略管理过程 11、强调它是一个学习与行动的过程

12、要注意到心理、社会和政治因素，以及支持它的信息设施和管理程序 13、思想的开放

总之，企业在产业竞争中应采取主动的而不是被动的态度，应当努力影响、预测和发起事件而不仅是对事件作出反应。战略管理就是以这种态度进行决策，它为决定企业未来发展方向提供了一种合乎逻辑的、系统化的和客观的做法。对战略制订者来说，在选择行动方案时仅仅倚赖直觉通常会遇到很大的风险。成功的战略制订者要有足够的时间来思考企业现在处于何处，未来又将向何处发展，并在此基础上在恰当的时间内确定并实施这一发展的计划与策略。

战略管理过程中容易出现的错误

进行战略管理活动是一个涉及面广而且复杂的过程。这一过程将把企业带到一个未知的领域，它并不会提供一个现成的引发成功的药方，而是将企业引上一条征途，并提供一个解决问题的框架。意识到战略规划过程中可能出现的错误，对于成功的取得十分重要。一些主要的错误及问题如下：

1、利用战略规划获得决策与资源控制权

2、仅仅为了人员任命和满足制度要求而进行战略规划 3、过于急促的从制定任务过渡到战略制定

4、不能将计划传递给雇员，致使其仍旧在黑暗中工作

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5、最高管理者作出很多与正式计划相矛盾的即兴式决定 6、最高管理者不积极支持战略管理的制定 7、不能以计划作为衡量绩效的标准

8、让\计划员\而不是所有管理者进行战略规划 9、未能让重要雇员参与到规划进行的所有阶段来 10、未能创造支持变革的合作环境 11、将规划看作是不必要和不重要的

12、埋头于日常问题而不能进行或不能以足够的精力进行战略规划 13、战略规划的过程过于正规，以至压制了灵活性和创造性

进行战略管理研究的主要工作

一、企业目标与任务陈述 制订目标陈述就是要回答这样一个问题：我们要成为什么？任务陈述是为了明确\我们的业务是什么\这样一个问题，它揭示了企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。 二、制定目标与任务陈述的目的 1、保证整个企业经营目的的一致性 2、为配置企业资源提供基础或环境 3、建立统一的企业风气或环境

4、通过集中的表述，使企业员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动

5、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务

6、使企业的经营目的具体化，并将使这些目的转化为目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制 7、调节分歧

三、企业任务陈述的特性

1、态度宣言，即它是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的详细阐述。 2、用户导向，即应阐明企业的经营目的、用户、产品和服务、市场、宗旨及采用的技术。

3、社会政策宣言。社会政策与企业最高层领导的管理宗旨与思想密切相关。社会政策会影响企业任务陈述的制订。任务陈述是表达企业对社会负责任态度的有效工具。 四、任务陈述的要素 1、用户：公司的用户是谁？

2、产品或服务：公司的主要产品或服务是什么？ 3、市场：公司在哪些地域竞争？

4、对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 5、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？

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6、自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 7、对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？ 8、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的财产？ 五、外部分析

外部分析（产业分析），也叫作环境审视，重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势和事件，揭示企业面临的的主要机会和威胁，以便管理者用适当的战略，利用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响。

外部分析的目的在于确认有限的可以使企业收益的机会和企业应当回避的威胁。外部分析主要应该考察5个方面的内容：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。通过利用PEST矩阵和波特的5种竞争力量模型对这5方面的分析，确定外部关键影响因素。

关键影响因素的确定应当遵循一定的标准，主要标准有：对于实现长期及年度目标是主要的；可度量；数量相对较少；分层级。不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素。

企业外部关键因素的确定可以从对以下问题的了解中得到回答和确认。分别是： 政治环境 1、城市规划 2、物流政策

3、政府指导与管理力度 4、环境保护 5、税收 6、与政府关系 7、政府预算规模

8、政府财政与货币政策的变化 9、石油、货币及劳力市场变动 经济环境 1、GDP水平 2、主要产业结构 3、重点企业状况 4、商品集散规模 5、物流费用支出 6、生产要素的成本构成 7、贷款的易得性 8、规模经济 9、利率状况

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10、对不同类别产品与服务需求的转变 11、消费模式 12、经济状况 社会文化环境 1、收入分配 2、生活方式的改变 3、受教育水平 4、区域文化活动 5、交通状况

6、零售、制造、服务业布局状况 7、污染控制 技术环境

1、物流新技术开发及应用情况 2、企业信息化水平 竞争状况

1、主要竞争者的优势与劣势是什么 2、主要竞争者的目标和战略是什么

3、主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能作出何种反应：当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争

4、主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何

5、本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何 6、相对于主要竞争者，我们的产品和服务的市场定位如何 7、新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模是什么 8、决定公司在本产业中目前竞争地位的主要因素是什么

9、近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化，为什么会发生这样的变化

10、本产业与供应商和分销商的关系如何

11、替代产品或服务会在多大程度上对本产业的竞争者构成威胁

六、内部分析 企业内部分析是为了确认有限的可以使企业受益的优势和企业应当回避的劣势。

以下问题有助于确定企业内部各功能部门的具体优势与弱点。对问题的否定回答意味着潜在的弱点，对问题的肯定回答意味着潜在的优势。 企业管理

1、公司是否使用战略管理理论

2、公司目标是否量化，以及是否得到较好宣传

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3、各层管理人员是否都有效制定计划 4、管理者是否很好的进行了授权 5、企业的组织结构是否适当

6、工作岗位任务是否被清楚地规定和说明 7、员工士气是否高昂 8、雇员调动和缺勤率是否高 9、企业的奖励和控制机制是否有效 市场营销

1、是否对市场进行了细分

2、企业在市场竞争中是否进行了合理定位 3、企业地市场份额是否在扩大 4、目前地分销渠道是否可靠和经济 5、企业是否拥有有效的销售组织 6、公司是否进行市场调研 7、产品质量和用户服务是否良好 8、公司的产品和服务的定价是否适当

9、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略 10、市场营销计划和预算是否有效？

11、企业营销经理是否受过足够的培训和拥有足够的经验 财务会计

1、财务比率分析表明企业的财务优势和弱点是什么 2、是否可以筹集到所需要的短期资金

3、是否可以通过借债或发行股票而筹集到所需要的长期资金 4、是否有足够的流动资金 5、企业的资金预算程序是否有效 6、企业的股息分配政策是否合理 7、与投资者和股东是否有良好的关系

8、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训 生产运作

1、原材料、零部件的供应是否可靠、合理 2、设施、设备、机器及办公场所是否处于良好状况 3、库存控制政策与程序是否有效 4、质量控制政策与程序是否有效

5、设施、资源和市场的布局是否符合战略要求 6、企业是否拥有足够的技术能力

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企业研发

1、公司是否拥有充足的研发设施 2、利用外部研究与开发公司是否经济 3、企业的研究开发人员是否胜任 4、研究与开发资源是否得到有效配置 5、是否有足够的管理信息与计算机系统 6、研发部门与其它部门的沟通是否有效 7、当前的产品在技术上是否有竞争力 计算机信息系统

1、公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策 2、企业中是否有信息主管或信息系统经理职位 3、信息系统中的数据是否定期更新

4、各功能领域中的管理者是否都向信息系统输入信息 5、是否有进入企业信息系统的有效口令

6、企业的战略制定者是否熟悉竞争公司的信息系统 7、信息系统是否便于使用

8、信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势 9、是否为信息系统使用者提供了计算机培训

10、公司的信息系统在内容和使用的方便性上是否在不断改进 长期目标

长期目标指人们期望通过实行特定战略而达到的结果。战略是为实现长期目标而要采取的行动。两者的时间跨度应该一致，通常为2-5年。

目标应当具有的特征有：数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、可达到以及适用于企业内各部门。每项目标都应当有实现时间表。目标通常以各种指标表述，如资产增长率、销售增长率、赢利率、市场份额、多元化经营的性质与程度、纵向一体化的性质与程度、每股收益及社会责任等。建立明确的目标有很多益处，包括明确方向、实现协同、提供评价标准、确定优先次序、减少不确定性、减少冲突、激励员工以及有利于资源配置和岗位任务设计。

企业的各个层次，包括公司、分部和职能部门都需要有自己的长期目标。长期目标是度量管理绩效的重要标准。阿瑟 D 利特尔认为，对管理者的奖励必须在很大程度上以长期战略的实施和长期目标的实现为依据。下表是美国公司各层级考核业绩的度量依据。当然，公司在借鉴这一准则时应考虑自己的具体情况，但可以肯定的是，激励必须同时以长期目标和年度目标的实现情况为依据。

各层级组织的不同绩效度量标准图 组织层次 年终奖或业绩奖发放依据

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公司级 长期目标占75% 年度目标占25% 分公司级 长期目标占50% 年度目标占50% 功能部门级 长期目标占25% 年度目标占75%

明确地陈述和宣传经营目标对于企业的成功至关重要。首先，经营目标促使利益相关者认识到他们在塑造企业未来中应发挥地作用。目标孩为具有不同价值观和看法的管理者制定协调一致的决策提供了基础。通过在战略制定活动中使管理者对目标达成共识，企业可减少在目标实施过程中的潜在冲突。经营目标突出了企业的的经营重点并激励员工为实现企业任务而努力工作，还为个人、群体、部门、分公司及整个企业的业绩评价提供了标准。目标为工作岗位和企业组织活动设计提供了基础，并明确了经营方向和促进了组织协同性。 没有长期目标，企业就象没有目标的航船一样漂向未知的目的地。很难想象一个没有明确目标的组织和个人会取得成功。成功很少是偶然得到的，它是为实现特定目标而努力工作的结果。

战略制订者应当避免如下各种没有目标的管理的做法： 靠外推法进行管理--坚持\如果不出事，就不要去改变它\。

靠危机进行管理--基于优秀战略制订者的真正本领在于解决问题的能力，但战略制订者应将其时间和创造力用于解决当前最紧迫的问题。这是一种被动的、让外部时间决定采取何种决策的管理方法。

靠主观意愿进行管理--\做你自己的事，你知道如何能做的更好\。否认存在普遍适用的、解决做什么和如何做这类问题的一般性计划。

靠希望进行管理--依据是未来充满着不确定性，失败之后应再次尝试，因为相信决策会有效，而且好时光就在前面，尤其是当好运在我们一边时。

战略制定主要阶段

战略制定是一项复杂的工作，尽管它有许多方面需要艺术性的操作，但在实际操作中，我们还是可以根据下面提供的战略制定框架来确定、评价和选择战略。综合的战略制定框架共分为三个阶段，分别应用不同的方法完成不同的任务，分别介绍如下： 第一阶段是信息输入阶段，包括EFE 矩阵；IFE矩阵和竞争态势矩阵

第二阶段是匹配阶段，此阶段通过将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可备选战略的制定。包括SWOT矩阵；战略地位与行动评价矩阵（SPACE）；波士顿咨询集团矩阵（BCG）；内部-外部矩阵（IE）；大战略矩阵

第三阶段是决策阶段，它只包括一种技术，即定量战略计划矩阵（QSPM）。它利用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价 。

研究制定发展战略，是关系到企业内各单位和全体员工切身利益的工作，应该引起各单位领导的足够重视。开展广泛的调查研究，有利于认清企业生产经营活动与所处环境中各种因素的影响，正确处理企业与这些因素的关系，并使企业的资源能力适应市场发展变化的要求。

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研究制定战略的过程，是上下联动，收集信息，认真分析讨论，统一认识，明确目标的过程，它不是最高管理者一个人或几个人的事，它是全体员工共同努力的结果。最好的战略是自下而上形成的。

战略确定以后，就是战略实施与战略评价工作的开始，这两部分工作因企业的不同而不同，具有相当的艺术性。但不管怎样，战略实施和战略评价都应当从管理、营销、财务会计、生产运作、研究开发、计算机信息系统等几个方面开展工作，而且都应当与战略制订阶段选择的战略相吻合。值得注意的是，战略制订、战略选择和战略评价并不是完全独立、互不相干的三个部分，它们三者相互衔接，又相互作用，是一个有机循环体。

5．洛克希德法

6．组织变革的战略类型 组织，是人们社会活动中分工和协作的方式。管理学把组织分成正式组织和非正式组织。 组织变革属于组织设计的范畴，是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和变革。

组织变革主要从属于两大目标：一是是组织适应环境，以便在不断变化的环境中求发展；二是改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等。

为了实现两大目标，组织的变革应着重三方面着手：以组织结构为重点；以任务和技术为重点；以人为重点。

组织变革的原因：频繁的决策失误；组织成员间沟通不灵；管理业绩长期不理想；缺乏创新。

组织变革是一个不断消除阻力的过程。

组织变革的策略：选择好时机；明确从何处着手；弄清变革的范围和深度；始终把握组织变革的目标。

组织成员抵制变革的思想原因：不确定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；对变革的内容、方式等有不同看法。

组织变革应力求做到：实事求是；变革要有计划、有步骤。

7．决策树 决策树是如何工作的

决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。选择分割的方法有好几种，但是目的都是一致的：对目标类尝试进行最佳的分割。

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从根到叶子节点都有一条路径，这条路径就是一条“规则”。 决策树可以是二叉的，也可以是多叉的。 对每个节点的衡量： 1)通过该节点的记录数

2)如果是叶子节点的话，分类的路径 3)对叶子节点正确分类的比例。

有些规则的效果可以比其他的一些规则要好。 决策树对于常规统计方法的优缺点 优点：

1) 可以生成可以理解的规则。 2) 计算量相对来说不是很大。 3) 可以处理连续和种类字段。

4) 决策树可以清晰的显示哪些字段比较重要 缺点：

1) 对连续性的字段比较难预测。

2) 对有时间顺序的数据，需要很多预处理的工作。 3) 当类别太多时，错误可能就会增加的比较快。 4) 一般的算法分类的时候，只是根据一个字段来分类。

8．基础统计技术

9．蒙特卡罗模拟技术

当科学家们使用计算机试图来预测复杂的趋势和事件时，他们通常应用一类需要长串的随机数的复杂计算。设计这种用来预测复杂趋势和事件的数学模型越来越依赖于一种称为蒙特卡罗模拟的统计手段(a)，而这种模拟进一步又要取决于可靠的无穷尽的随机数目来源(b)。 蒙特卡罗模拟因摩洛哥著名的赌场而得名。它能够帮助人们从数学上表述物理、化学、工程、经济学以及环境动力学中一些非常复杂的相互作用。数学家们称这种表述为“模式”，而当一种模式足够精确时，它能产生与实际操作中对同一条件相同的反应。但蒙特卡罗模拟有一个危险的缺陷：如果必须输入一个模式中的随机数并不像设想的那样是随机数，而却构成一些微妙的非随机模式，那么整个模拟（以及预测结果）都可能是错的。

最近，由美国佐治亚大学的费伦伯格博士作出的一份报告证明了最普遍用以产生随机数串的计算机程序中有5个在用于一个简单的模拟磁性晶体中原子行为的数学模型时出现错误(e)。科学家们发现，出现这些错误的根源在于这5个程序产生的数串并不随机(c)，它们实际着隐藏了一些相互关系和样式(d)，这一点只是在这种微小的非随机性歪曲了晶体模型

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的已知特性时才表露出来。贝尔实验室的里德博士告诫人们记住伟大的诺依曼的忠告：“任何人如果相信一个计算机能够产生出真正的随机的数序组都是疯子。”

10．阿姆科公司事前测感技术

11．希布纳的预测七原则

12．组织决策的卡耐基模式 组织决策的卡耐基模式主要由Richard Cyert、James March、Herbert Simon提出并加以发展，他们都同卡耐基梅隆大学有关，此法因此而得名。

卡耐基团体的研究表明组织层次的决策牵涉到许多管理者，最终的选择基于这些管理者组成的联合团队。联合团队是在许多认同组织目标和问题优先性的管理者之间的联合。它可以包含直线部门的管理者、职能专家甚至外部团体。

建立管理者联合团队的原因之一是组织目标一般是比较模糊的，各部门的经营目标相互之间常常不一致。当目标模糊、不协调时，管理者在问题优先性上也不一致。他们必须在不同问题上讨价还价，就解决哪个问题等内容建立联合团队。原因之二是个人管理者倾向于采用理性方法但受个人认识的局限性和其他因素影响，管理者没有足够的时间、资源和精力去识别问题的所有方面及处理与决策相关的所有信息。这些局限性导致了建立管理者联合团队的行为。管理者之间进行相互沟通、交换观点以收集信息和减少认识的模糊性。建立管理者联合团队将导致决策获得利益集团的支持。

建立联合团队的过程对组织决策行为有多方面的应用。首先，作决策的目的是满意地解决问题而不是完美地解决问题。满意意味着组织接受令人满意的业绩而不是最优，以使它们能够同时达到多个目标。在决策中，管理者联合团队将接受一个对所有联合团队成员（利益相关者）来讲都较为满意的解决方案。第二，管理者总是关注眼前迫切的问题和间接的解决方法。他们以Cyert和March所称的问题主义方法行事。问题主义方法意味着管理者关注眼前的环境并找出能迅速解决问题的方法。当环境难以清楚地定义并深受利益冲突困扰时，管理者并不期望存在一个完美的解决方法。卡耐基模式认为问题主义方法足以产生一个令人满意的解决方案，管理者一般只采纳第一个出现的满意方案。第三，讨论和协商在决策的问题识别阶段极为重要，除非联合团队成员对问题的认同完全一致，否则就不会采取行动。

此主题相关图片如下：

卡耐基模式指出通过一个管理者联合团队建立认同是组织决策的主要部分，这在高层决策中尤其正确。讨论和磋商是极为费时的，所以方案搜寻过程通常很简单，只需挑选那些令

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人满意而不是最优的解决方案。当问题是程式化的，组织将依赖以前的程序和惯例。规则和程序避免了形成新的管理者联合团队和政策磋商的需要。然而，非程式化的决策需要磋商和冲突解决。卡耐基模式所讨论的决策过程如下图所示。

13．阿尔布雷克特组织政治分析

14．赋权分析矩阵

15．马斯洛人类需求五层次理论 需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛（1908－1970）所首创的一种理论。他在1943年发表的《人类动机的理论》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一书中提出了需要层次论。这种理论的构成根据3个基本假设：1．人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2．人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。3．当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。马斯洛提出需要的5个层次如下： 1．生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。

2．安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃的威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。

3．社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。

4．尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。

5．自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。

马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。

几乎所有的介绍马斯洛的书籍都这样介绍他的需要层次论，但是，这实际上存在一定的不完整。马斯洛本人的著作中对需要层次论作了更多的探讨。首先，除了广为人知的以上五种需要外，马斯洛还详细说明了认知和理解的欲望、审美需要在人身上的客观存在，但是他也说明，这些需要不能放在基本需要层次之中。

对马斯洛的观点存在着许多争论。许多人从不同的角度批评马斯洛的观点或者提出自己的需要层次学说，但到目前为止，马斯洛的观点仍然是最被广泛传播的一种。

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16．赫茨伯格的双因素理论 双因素理论也称激励——保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德?莫斯纳、巴巴拉?斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。

50年代末期，美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这些因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

只有 “激励因素”具备了，才能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

赫茨伯格在企业调查中还发现，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。

赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。

有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采

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用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。

但是，双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。

17．ERG需要理论

奥尔德弗（C．P．Alderfer）于1969年在《人类需要新理论的经验测试》一文中修正了马斯洛需要层次论的论点，认为人的需要不是分为5种而是分为3种：（l）生存的需要（Existence），包括心理与安全的需要( 2 )相互关系和谐的需要（Relatedness），包括有意义的社会人际关系。（3）成长的需要（Growth），包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。奥尔德弗需要论，简称为ERG需要理论。

与马斯洛的的需要层次论理论的不同点是：奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。需要层次论建立在满足——上升的基础上，ERG理论不仅体现满足——上升的理论，而且也提到了的挫折——倒退这一方面。挫折——倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。ERG理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。

18，麦克利兰的成就动机理论 美国哈佛大学教授戴维?麦克利兰（David?C?McClelland）是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪4O－5O年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论。

在麦克利兰之前，精神分析学派和行为主义学派的心理学家对动机进行了研究。以弗洛伊德为代表的精神分析学派用释梦、自由**等方法研究动机，他们往往将人们的行为归于性和本能的动机，而且他们的研究方法和技术很难得出有代表性的结果、可重复性差、无法得出动机的强度。行为主义者用实验的方法研究动机，使得动机的强度可以测量，但是他们用

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动机实验研究动机，把动机定义得过于狭窄，主要集中于饥、渴、疼痛等基本生存的需要上，没有区分人的动机与动物的动机。麦克利兰认为他们对动机的研究都带有一定的局限性，他注重研究人的高层次需要与社会性的动机，强调采用系统的、客观的、有效的方法进行研究。他的研究主要受到了美国心理学家莫瑞（N．A．Murray）的需要理论及其研究方法的影响。莫瑞提出了人的多种需要，并且编制了主题统觉测验（Thematic APPerCePtion Test，TAT）进行测量。

麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要： 1．成就需要（Need for achievement）：争取成功希望做得最好的需要。 2．权力需要（Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 3．亲和需要（ Need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。

麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关Z社会风气也制约着人们的成就需要。麦克利兰发现高成就需要者的特点是：他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步;他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。

高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不喜欢成功的可能性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然性的成功机会无法满足他们的成就需要；同样，他们也不喜欢成功的可能性很高的工作，因为这种轻而易举就取得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身的努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。

权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。

亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。

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麦克利兰通过主题统觉测验来测量个体的动机。他对莫瑞的主题统觉测验进行了修改，增强了其客观化程度，并使之适合于团体施测。例如，使用投影仪给一组被试者呈现图画，让他们根据图画写出故事；有的时候，也使用句子来代替图画。麦克利兰和他的同事将实验的方法与主题统觉测验相结合，首先通过实验唤起所欲测量的动机，然后在主题统觉测验的故事里看实验唤起动机对故事内容的影响。麦克利兰对主题统觉测验的评分也不象莫瑞那样采用一套临床的计分系统，而是采用一种简单化的计分方法，即将故事的特征分成一些类别，看看各个类别的特征在被试的故事中是否出现。这一方法使得计分更为系统化和客观化了，但是却忽略了故事中的一些复杂特征。麦克利兰认为使用主题统觉测验方法和使用问卷方法测量的是两种基本不同的人格特征。问卷方法测量的是被试者的认知而不是自发表现出来的动机。因此他认为主题统党测验的方法更适合测量内隐的、潜意识中的动机。由此我们可以看出，麦克利兰的贡献不仅在于提出一个重要的动机理论，而且还在于发展了研究和测量动机的方法。

在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。 麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。

19．波特和劳勒的综合激励模型 这是美国行为科学家爱德华?劳勒和莱曼?波特提出的一种激励理论。爱德华?劳勒在美国的布朗大学获学土学位，在加里福尼亚大学伯克利分校获博士学位，曾在耶鲁大学任教，以后在密歇根大学任心理学教授和社会研究所组织行为室主任。他还是西雅图的巴特勒纪念研究所人类事务所研究中心的访问学者。莱曼?波特也是美国著名行为科学家，在耶鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。以后，他在加州大学管理研究院任院长和管理及心理学教授。波特一劳勒斯望激励理

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论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。

这模型的特点是：

1．“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；

2．工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；

3．奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；

4．奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。

1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式：

这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩”与“内在报酬”。是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。

波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。

20．期权的六要素法

期權的要素共有七項：

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一.期權的性質：

1.購入期貨的權利，稱作期貨買權(CALL)。 2.售出期貨的權利，稱作期貨賣權(PUT)。 二.享受權利者和負擔或有義務者：

1.享受權利者即為期權之買方，或稱作持有人。有權利但無義務履約，所以必在履約可獲利時執行權利。

2.負擔或有義務者即為賣方，先收取買方所支付的權利金，當買方要求履約時，有義務依約履行，為防止有違約之虞，故賣方須繳交保證金。 (選擇權的一大特色即是權利義務的不對稱性)

三.期權的權利期間：

買方權利的行使有一定的期限，稱作為到期日或失效日，而到期日距今的時間即為權利期間。

四.期權的標的物：

期貨大不同的交割月份，以S&P500股價指數期貨而言，有三、六、九和十二月份到期合約，但期權的到期日每月都有，因此中間月份到期的期權皆以近月份期貨為標的物。

五.履約價格(Exercise price 或 Strike Price)：

買賣方可自行挑選買權或賣權的執行價格，若買方要求履約，則以此特定價格形成期貨的買進或賣出部位，因此不同的履約價形成各別的期權契約。

六.權利金(Premium)：即期權的價格。買方在進埸時即支付權利金予賣方取得權利。

21．弗鲁姆期望理论

维克托?弗鲁姆（Victor H．Vroom），著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基一梅隆大学执教， 并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。 弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特别是环境因素，按照一系列基本法则，经过7个层次来确定应当采用何种决策方式的树状结构判断选择模型。弗鲁姆最重要的两部著作《工作与激励》（1964）和《领导与决策》（1973）就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。

弗鲁姆提出的期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为：

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M＝V x E

其中：M——激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。

V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；

E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断； 显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性;第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。

对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。

22．亚当斯的公平理论（1965） 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams) 在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

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一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示。

0p／Ip＝Oc／Ic

其中：Op——自己对所获报酬的感觉

Oc——自己对他人所获报酬的感觉 Ip——自己对个人所作投入的感觉 Ic——自己对他人所作投入的感觉

当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：

(1 )Op／Ip＜Oc／Ic

在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。

( 2）Op/Ip＞Oc/Ic

在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。

除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如下式所示。

0p／Ip=0h／Ih

其中：0p——自己对现在所获报酬的感觉

Oh——自己对过去所获报酬的感觉 Ip——自己对个人现在投入的感觉 Ih——自己对个人过去投入的感觉

当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：

(1) Op/Ip＜Oh／Ih 当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。

(2）Op/Ip＞0h／Ih 当出现这种情况时，人不会因此产生不公平 的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动 多做些工作。

调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝 大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低 而产生的;但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。 我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：

第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个

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人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。

第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。

第三，它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。

第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。

然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。

为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。

23．斯金纳强化理论

强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）生于1904年，他于1931年获得哈佛大学的心理学博士学位，并于1943 年回到哈佛大学任教，直到1975年退休。1968年曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。他在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。

强化理论也叫做行为修正理论，是斯金纳在对有意识行为特性深入研究的基础上提出的一种新行为主义理论。他认为，人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化（行为结果）又反过来对行为发生影响。因此，当有意识地对某种行为进行肯定强化时，可以促进这种行为重复出现；对某种行为进行否定强化时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。因此，人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，根据这一原理，采用不同的强化方式和手段，可以达到有效激励职工积极行为的目的。

斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一

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种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。

开始，斯金纳也只将强化理论用于训练动物，如训练军犬和马戏团的动物。以后，斯金纳又将强 化理论进一步发展，并用于人的学习上，发明了程序教学法和教学机。他强调在学习中应遵循小步子和及时反馈的原则，将大问题分成许多小问题，循序渐进；他还将编好的教学程序放在机器里对人进行教学，收到了很好的效果。

斯金纳的强化理论和弗鲁姆的期望理论都强调行为同其后果之间关系的重要性，但弗隆的期望理论较多地涉及主观判断等内部心理过程，而强化理论只讨论刺激和行为的关系。 强化理论具体应用的一些行为原则如下：

（1）经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。

（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。

（3 ）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。

（4）及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最 好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用Z如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会 在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。

（5）正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。

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强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。

24．埃德温洛克目标设置理论

25．股权陷阱规避法

26．工作分析信息的种类

A 工作分析中需要收集的资料类型如下表所示： 此主题相关图片如下：

为了成功的完成工作分析，工作分析者要明确工作的实际职责并收集上表所显示的其他类型的资料。所有这些都非常重要。一些工作分析体系还需要明确工作标准。

B 工作分析信息的种类

工作分析又称职务分析，是人力资源管理中一项重要的常规性技术，可以说是整个人力资源管理工作的基础。

工作分析是将企业中各项工作之任务、职责和责任与承担这份职务所应具备的基本条件等加以研究分析的过程。工作分析的结果通常形成一份综合性的文件材料—工作说明书（职务说明书）。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。

工作分析的目的或作用：

。促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 。确定员工录用与上岗的最低条件。

。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。

。提供工作评价依据，为企业岗位归级列等奠定基础，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。

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。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降 至最低。

。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。

系统的的工作分析必须依从七个W展开，通常称为「工作分析公式(job analysis formula)」，即：员工要做什么？(内容；what); 员工为什么要做？(目的；why)；什么地方做？（工作岗位：where）：员工如何做？(方法；how)；用多少时间做？（工作时间：when）；员工向谁负责？（为了谁：for whom）用什么样的员工来做？（责任者所需知识、技能、能力程度：who)。一般说来，职务分析所需获得的信息主要包括以下部分：

? 工作事项和工作方式。 ? 与他人的交往活动。 ? 工作标准。 ? 所使用的机器设备。 ? 工作条件。

? 该职务对于他人所负责任与他人对该职务所负责任。

? 所需知识、技能和能力。如受教育水平、工作经历、工作技能、个人能力、智力和体质等

27．工作分析的步骤

1.决定用途：

(1)非计量性适合编写职位说明书

(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑

2.收集背景资料：就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系 3.选择代表性的职位 4.收集各种工作分析的资料

5.让任职者与其上司认可收集到的资料 6.编写职位（工作）说明书

28．因素比较法

因素比较法最初是评分法的一个分支。1926年由高速交通股份公司的E.J.本奇和他的助手们最先提出，他们是在试图完善评分法时创立了因素比较法的最初形式。因此，因素比较法仍然体现了评分法的一些原则，但两者的主要区别在于因素的配分形式和工作等级转换成

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工资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有排列法和评分法的特征。

因素比较法是按决定的评价因素对选定的标准岗位进行评分定级，制定出标准岗位分级表，把非标准岗位与标准岗位分级表对比并评价相对位置的方法。

因素比较法中因素的数量通常比评分法少。本奇坚持认为，只要根据工作的性质作些修改，仅仅几个基本因素就能适用于几乎所有的工作。 （一） 本奇对因素选择示例

1、对体力劳动，他采取下列因素：（1） 智力；（2）技能；（3）体力；（4）责任；（5）工作条件。

2、对职员、技术和管理人员，他采用下列因素：（1） 智力；（2）技能；（3）身体因素，包括工作条件；（4）监督管理的责任；（5）其他责任。 （二） 因素比较法的运用步骤

1、选择标准岗位。在因素比较法中，标准岗位的选择是一项既困难又重要的操作。因为评价结果的的可靠性是以所选择的标准岗位为依据的。选择标准岗位必须具备两个条件：这些岗位必须具有代表性。这些岗位能表现出工作岗位的等级，并充分显示每一因素重要程度的不同等级；同时在确定的范围内能够准确的给予定义。

2、根据这个标准岗位建立起来的等级必须能被大家所接受。即能成为建立全新的工作等级工资制的标准，并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。 在实际采用因素比较法时，标准岗位数量的选取要恰当。如果太多，通过该方法对工作岗位进行排列所耗费的时间会很多；如果太少，测评结果的误差就会相对高些。一些专家认为，实行因素比较法至少要选择30个标准工作岗位。

3、将标准岗位按照选定的因素进行排列。标准岗位被确定后，按照所选定的因素按相对重要程度依次排列，制定出标准工作分级表。排列工作由评定小组的每一个成员分别进行分级，然后将分级结果提交给评定小组做综合分析。（见下面的图表）

此主题相关图片如下： 系数确定函数式为： 此主题相关图片如下： 式中：q--等级系数； n--岗位等级数； --岗位等级求得值； --最大等级值； --最小等级值。

标准工作分级终评结果示例

4、此主题相关图片如下：将标准岗位按照选定因素确定工资额。对标准岗位进行排列之后，因素比较法直接对每一岗位确定工资额，即根据每个因素在该工作中的重要程度，按

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一定比例确定其相应的工资值。并据此对工作重新进行排列。

5、对其他岗位进行排列。企业中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完的标准岗位进行对比，某岗位的某因素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，其累计后就是本岗位的工资。

（三） 因素比较法的优点

1、评价结果较为公正。因素比较法把各种不同工作中的相同因素相互比较，然后再将各种因素的工资累计，主观性减少了。

2、耗费时间少。进行评定时，所选定的影响因素较少，从而避免了重复，简化了评价工作的内容，缩短了评价时间。

3、减少了工作量。由于因素比较法是先确定标准岗位的系列等级，然后以此为基础，分别对其他各类岗位再进行评定，大大减少了工作量。

（四）因素比较法的主要缺点

1、各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是考评人员的直接判断，这就必然会影响评定的精确度。

2、操作起来相对比较复杂，而且很难对工人们做出解释，尤其是给因素注上货币值的时候很难说明其理由。

29．因素计点法

因素计点法也称评分法，是一种最为广泛采用的职务级别评定（又叫工作评价）方法。 什么是职务级别评定？职务级别评定是在职务说明书和职务要求细则的基础上，通过分析对比各项职务所需要的知识、技能、能力，相对难度和相对重要性，确定职务的等级和相对价值，来确定组织报酬系统的过程。这项工作的目的，是保证分配制度的内部公平性，使员工感到，他们的报酬相对于其他职务的报酬而言，能够说得过去。由于企业内的职务各式各样，因此，职务级别评定首先应确定基本工作职务。所谓基本工作职务，是指那些见诸于许多企业而在本企业又有多人来从事的职务，并且，从事这些职务的员工又具有大致相同的职责，同时这些职责又相对比较稳定和要求大致相同的知识、技能和能力。在确定基本工作职务的基础上，可根据企业的不同情况和不同系列职务选用合适的职务级别评定方法。

因素计点法首先确定与职务有关的报酬要素，并给予这些要素以不同的权数或分数。然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。

报酬要素用来确定多种职务所共有的工作价值。这些要素是根据职务分析而确定的。例如，对仓库和制造场所的职务来说，体力要求、可能遇到的风险以及工作环境就可以作为报酬要素，并给予较大的权数。而对大多数办公室和文书性的职务来说，上述因素就无足轻重。

因此，在确定报酬要素和权数时，必须以职务的性质和特点为依据。

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步骤

1. 确定岗位评价的报酬要素。

2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。

4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。

5. 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别 优点：容易被人理解和接受，评定准确性高

缺点：工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。 适用：生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。 具体操作可参考家园资源中心资料《点因素法岗位评估体系》

30．分类法

一种简单的职务级别评定方法。

分类法是以责任大小和在能力和技能、知识、职责、工作量和经历等方面的要求为依据，将企业的各类职务分别定级。然后将各种级别排列成为一个体系。

步骤

1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。

2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5~6档，最多的可分为15-20档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 问题：主观性强、评价结果的准确程度不高且不稳定 适用：生产单一、岗位较少的中小企业

31．排序法

排序法是职务评定方法中较简单的方法之一。该方法根据各项职务对企业的重要性，从高到低将各项职务予以一一排列。排序的依据，是该职务整体上的重要程度，而非某些个别组成部分的重要性。

步骤

1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和人力资源专家参加），并做好各项准备工作。

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2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。

3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。

4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。

问题

1、主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。

2、岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 3、评价结果的准确程度不高且不稳定 适用：生产单一、岗位较少的中小企业

32．问卷法

问卷法是获取工作分析信息的最常用方法。

问卷法又称间接调查法，也叫做自行分析法。通常被人们认为是最快捷而最省时间的方法。问卷法最首要的事情在于决定问卷的结构性程度以及应该包含那些问题。在一种极端的情形里，有些问卷是非常结构化的，里面有数以百计的工作职责，例如「需要多久时间的经验才足以担任本职务」。在另一个极端情形里面，问卷的问题型式非常开放，例如「请叙述你的工作中的主要职责」。在实务上，最好的问卷介于这两种极端情形中间，既有结构性问题，也有开放性的问题。

一个典型的工作分析调查问卷通常包括下列方面的问题： ? 该职务的各种职责以及花费在每种职责上的时间比例。 ? 非经常性的特殊职责。 ? 外部和内部交往。 ? 工作协调和监管责任。 ? 所用物质资料和仪器设备。

? 所做出的各种决定和所拥有的斟酌决定权。 ? 所准备的记录和报告。

? 所运用的知识、技能和各种能力。 ? 所需培训。 ? 体力活动及特点。 ? 工作条件。

问卷调查方法的主要长处是速度快，调查面广，可以在一个较短的时间内，以较低的费

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用获得大量与职务有关的信息，并可对调查结果进行多方式、多用途的分析。

问卷调查方法的主要缺点是对问卷设计要求高。要调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计的完整、科学、合理。2.一般员工不愿意花时间在正确地填写问卷表,并且可能产生理解上的不一致,因此要注意抓好问卷调查表填写的培训。

关于调查问卷，国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：

1、职务分析调查问卷（PAQ）：

职务分析调查问卷是美国普渡大学（Purdue University）的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职务。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。

2、阈值特质分析方法(TTA)：

劳普兹(Lopez)等人在1981年设计了\阈值特质分析\（TTA）问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。

3、职业分析问卷(OAQ)：

美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职务进行定量的描述。OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19中责任、310个任务和105个个性特点。

33．访谈法

访谈法是分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集信息资料的方法，是获取工作分析信息的通用方法。

有三种访谈的形式可用来收集工作分析资料：个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。集体面谈法是在一群员工从事同样工作的情况下使用，通常会邀请其主管也出席，如果其主管未曾出席的话，也应找个别的机会将收集到的资料跟其主管谈论。主管面谈法是找一个或多个主管面谈，这些主管对于该工作有相当的了解。

在进行现场访谈时，通常采用一种标准化的访谈表来记录有关信息。在大多数情况下，员工和其顶头上司都被列入访谈对象，以便全面彻底地了解一项职务的任务、职责和责任。 现场访谈方法的优点：1. 可获得完全的工作数据以免去员工填写工作说明书之麻烦。2. 可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。3. 可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不能办到的。4. 收集方式简单

现场访谈方法的缺点：1. 信息可能受到扭曲－因访谈对象怀疑分析者的动机，访谈对象可能持怀疑、保留态度或故意夸大其工作的量和难度；因无意误解、或分析者访谈技巧不

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佳等因素而造成信息的扭曲。2. 一般非常耗费时间，尤其是当访谈者与两三个从事不同工作的员工交谈时，就更是如此。专业性和管理性的职务一般更为复杂和较难分析，从而往往需要更长的时间。 3. 占去员工工作时间，妨碍生产。

因此，访谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。访谈法主要是用作问卷调查的后续措施。作为后续措施，访谈法的主要目的，是要求员工和有关负责人协助澄清问卷调查中的某些信息问题；同时，分析人员也可借机澄清问卷中的某些术语 方面的问题。

访谈法要求经理或人力资源专家在与承担各项职务的员工交谈前要充分准备好提问内容，要形成一个有效和完整的\面谈提纲\，面谈提纲的内容和\职务分析调查表\的内容基本相同。在访谈过程中注意并非仅是消极记录，而应积极引导,注意气氛，引导访谈对象持友好、合作态度。

麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：1、所提问题要和职务分析的目的有关；2、职务分析人员语言表达要清楚、含义准确；3、所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

34．工作日志法

工作分析方法之一。

工作日志法乃分析人员要求员工逐日按时间顺序记载所有的工作活动及花费的时间，以实际了解工作的状况。

工作日志法的优点：1、 对工作可充份地了解，有助于主管对员工的面谈。2、. 采逐日或在工作活动后及记录，可以避免遗漏。3、可以收集到最详尽的数据。

工作日志法的缺点：1、 员工可能会夸张或隐藏某些活动同时掩张其它行为。2费时、费成本且干扰员工工作。3、对员工来说的确是一个很大的负担，员工不乐意接受。

35．实践法

一种职务分析中获取职务信息的方法。

实践法是职务分析者实际从事所研究的工作，在工作中掌握有关工作要求的一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作。但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险的工作，不适用采用此种方法。

36．结构化面试法

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人才选拔时的面试，根据面试时所提问题，有结构化面试、非结构化面试及行为描述面试三种。

结构化面试又叫固定模式型面试。结构化面试（structuredimtervirw）由一系列连续向申请某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成。使用结构化面试由于减少了非结构化面试的主观性，从而提高了面试的可靠性和准确性。此外，由于所有申请某个职位的求职者都是应试同样的问题，故对候选人的评价可以做到客观、公正。 结构化面试一般包括四类问题。

一、 情景问题（situational questions）提出了一个假设的工作情景，以确定求职者在这种情况下的反应。

二、 工作知识问题，（job knowledge questions）探索求职者与工作的知识，这些问题既可能与基本教育技能有关，也可能与复杂的科学或管理技能有关。

三、 工作样本模拟问题（job sample simulation questions）包括一种场景，在该场景中要求求职者实际完成一项样本任务，当这种作法不可行时，可以采用关键工作内容模拟。回答这些类型的问题可能要求体力活动。

四、 工作要求问题（worker requirement questions）旨在确定求职者是否愿意适应工作要求。例如，面试者可能问求职者，是否愿意从事重复性工作或迁往另一城市。这种问题的性质是实践工作的预演。并可能有助于求职者自我选择。

一个设计良好的结构化面试会只包含与工作相关的问题，且每个问题都有特定的目的。结构化面试时面试人要注意不要草率地提出每个问题，否则结构化的优势将大大削弱；面试人还要注意不要使气氛过于正式，以免影响候选人回答问题的能力和愿望。

37．丰田公司选拔计划

丰田公司选拔计划的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司招聘大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。

第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的甑选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。

第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转人到丰田公司。

第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策

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能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。

第四阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。

通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第五阶段一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酣酒、药物滥用的问题。

最后在第六阶段,新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估,新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。

38．岗位评价的权重系数确定法

39．管理评价中心法

管理评价中心法是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。

管理评价中心法上世纪50年代美国AT&T公司开始采用。目前在国外各大公司中已十分普及。

评价中心技术的几种形式：

（1）文件篓测试。即在文件篓中放置信件、备忘录和电话记录等文件。首先向应试者介绍企业的背景资料，告诉应试者他就是管理者，要他根据自己的经验、知识和性格全权负责处理文件篓中的所有文件；还可能要与业绩不佳的员工面谈、会见对公司产品或服务不满的顾客、分析公司的财务状况等。在测试结束时，每位应试者都会留下一些笔记、备忘录和信件。考官通过“文件篓测试”，对应试者5个方面的表现作出评价：1 工作条理性 2 计划能力 3 预测能力 4 决策能力 5 沟通能力。文件筐测验的特点：1 文件筐测验具有灵活性。2 情境模拟。3 测的是被试者解决问题的实际能力。4 它能预测一种潜能。5 文件筐测验能从多个维度上评定一个人的管理能力。6 文件筐测验还可用于培训、提高管理人员的管理技巧。

（2）无主席小组讨论。主持人给一组应试者一个与工作有关的题目，让他们开展讨论。

人力资源管理工作者的132项工具

不指定负责人，大家地位平等，采用圆形的桌子，以使每一个位置都具有相同的重要性，也不告诉任何人他应该坐在哪个位置上。最后要求形成一致意见，并以书面形式汇报。几位考官观察应试者的表现进行评分。无领导小组讨论是评价中心最具有特点、最具典型的测评技术，也是一种常用的评估手段，常用于选拔企业中的优秀人才。此方法能检测出笔试和结构化面试难以检测出的多种能力和素质，能观察到考生之间的相互作用，能依据考生的行为表现对考生进行更全面、更合理 的评价；考生的掩饰性较小，更易测出准确的个性就与能力；能节省时间，可同时比较竞争同一岗位上多位考生；应用范围广泛，能应用于非技术性领域、技术领域、管理领域和其他专业 领域等。

（3）管理竞赛(又称商业游戏)。即把候选人分组，不为应试者分派角色，各组代表一家公司在模拟的市场上开展业务竞争。各个“公司”必须在一定时间内提交有关生产、广告或存货数量方面的决策。最后，根据每个应试者在小组中的表现进行评价。这种测试可以通过计算机进行模拟，也可以用人工操作进行。商业游戏的优点是有趣味性、模拟的内容具有真实感和竞争性。这种方法可以了解候选人的规划能力、组织能力、领导能力和人际沟通能力等素质。

（4）开报告会。了解候选人的沟通能力和说服他人的能力。

（5）案例分析通过让被测人员阅读一些关于组织中的问题材料，然后让他准备出一系列的建议，以递交给更高一级的管理部门来考察被试者的综合能力和判断决策的能力，既可以考察一般技能，也可以考察特殊技能。

40．内部选拔的方法

人员招聘与选拔是根据工作需要，运用相关方法和技术，吸引并选择最适合人选的过程。其任务是确保企业能够获得充足的职位候选人，并能以合理的成本从职位申请人中选拔出最符合企业需要的员工。在这里，人员选拔是人员招聘的一个环节，也是最重要的环节。人员选拔有两种方法：内部选拔和外部选拔。

在企业中，内部选拔是经常发生的，当一个岗位需要招聘时，管理人员首先想到的是内部选拔是否能解决该问题。内部选拔有两种类型：

（1）内部提升

当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部的符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。内部提升应遵循以下原则：1、公开、公平、公正2、任人唯贤；3、有利于调动大部分员工的积极性；4、有利于提高生产率。内部提升的主要优点是：1、给员工提供发展空间和上升机会，有利于增强企业凝聚力，留住人才；2、有利于激励员工奋发向上；3、较易形成企业文化；4、人员熟悉，降低部分用人风险；5、费用低廉，手续简便。其主要缺点是：自我封闭，不易吸收优秀人才，不易吸收优秀文化，不利于创新，有可能使企业缺少活力。一句话，具有近亲繁殖的一切缺点。 （2）内部调用

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当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时，把员工调到同层次或下一层次岗位上去工作的过程称之为内部调用。内部调用应遵循以下原则：1、尽可能事前征得被调用者的同意；2、调用后更有利于工作；3、用人之所长。内部调用的主要优点是：1、费用低廉，手续简便；2、人员熟悉；3、员工对新岗位容易熟悉，可缩短适应期；4、较易形成企业文化。5、使员工得到更多的锻炼机会，了解企业更多的业务，增加更多的技能，是培养人才的一种有效手段，是内部提升前的准备。其主要缺点与内部提升的缺点相似，另外还可能影响员工的工作积极性。

41．外部选拔的方法

（1）外部选拔的目的 1、补充初级岗位；

2、获取现有员工不具备的技术；

3、获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工； 4、解决组织现有人力资源的不足； 5、为组织发展储备人才； （2）外部选拔的主要途径

1、大中专院校及职业技工学校：这是招收应届毕业人才的主要途径。各类大中专院校可提供中高级专门人才，职业技工学校可提供初级技工人才。单位可以有选择地去某校物色人才，派人分别到各有关学校召开招聘洽谈会。为了让学生增进对企业的了解，鼓励学生毕业后到本企业来工作，征募主持人应当向学生详细介绍企业情况及工作性质与要求，最好印发公司简介小册子，或制成录像带、印刷介绍图片。

2、人才市场：用人单位可花一定的费用在人才市场摆摊设点，应征者前来咨询应聘。这种途径的特点是时间短、效率高。缺点是，很难招聘到高级人才和专门人才。

3、职业介绍所：普通工人、低级管理人员可利用职业介绍所来获得，通常职业介绍所对用人企业不收费也很热心。

4、报纸广告：各种人才都可以通过在当地发行量大的报纸上刊登招聘广告来获取。报纸广告招聘的优点是适应面广，见效快，当招聘岗位较多时也很经济。报纸广告招聘周末版效果最好。

5、网上招聘：网上招聘是选拔中高级人才和储备人才的一种好的途径。

6、猎头招聘：高级人才和特殊人才最好通过好的猎头公司猎取。不过费用较高，通常要付该职位年薪的百分之二十。

7、员工介绍：缺点是容易形成复杂的人际关系。 （3）外部选拔的评价 外部选拔的优点：

1、候选人员来源广泛，具备各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择

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合适人选的需要。

2、有利于组织吸收外部先进的经营管理观念、管理方式和管理经验，内外结合不断开拓创新。

3、对外招聘管理人员，在某种程度上可以缓解内部候选人竞争的矛盾。当有空缺位置时，一些人往往会通过自我“打分”而有被入选提拔的希望。如果参与竞争的人条件大致相当，竞争比较激烈，但却又都不太合适，在这种情况下，从外部选聘就可以缓解这一矛盾，使未被提拔的人获得心理平衡。

外部选拔的缺点：

1、对应聘者的测评有一定风险，应聘者实际水平和能力很难准确判别，因此不称职者会占有一定或相当比例。

2、应聘者带来的文化可能与企业文化有冲突。

3、应聘者入选后对组织的各方面情况需要有一个熟悉的过程，即不能迅速进入角色开展工作。

4、如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，外聘人员的做法会挫伤组织员工的积极性。如果形成外聘制度，则更需慎重决定，因为其影响面可能更大。

42．员工的投入与收益分析法

43．格兰丘纳斯的上下级关系理论

法国管理顾问格拉丘纳斯在一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。该理论区分了三种类型的上下级关系：直接的单一的关系、直接的多数关系和交叉关系。当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理宽度。

44．效率\\设备\\岗位\\比例定员法

45．平衡记分法

平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核. 平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特?S?卡普兰和复兴国际方案总裁戴维?P?诺顿设计的,是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，

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