管理学考研重点

管理学知识点总结

第一节 管理所要解决的基本矛盾 有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾，这是管理的基本矛盾。

第二节 管理的含义 管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好的达到组织目标的过程。

协调人力物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效，这也是管理获得根本目的。 第三节 管理的作用

在没有管理活动协调时，集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能互相抵触。即使目标一致，由于没有整体的配合，也达不到总体的目标。

随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大。美国经济发展速度比英国快，其主要原因就是依靠较高的管理水平。美国前国防部长麦克纳马拉说过，美国经济的领先地位三分靠技术，七分靠管理。

没有现代财务、成本、质量管理和科学决策制度，没有扎扎实实的管理基础工作，就不能搞现代市场经济。

第四节 管理学的特性

一、管理学是一门综合性学科

管理学的主要母的是要指导管理实践活动。 二、管理学既是科学又是艺术

管理学具有科学的特点：1客观性2实践性3理论系统性4真理性5发展性 总之，管理学完全具备科学的特点，确实是一种反映了客观规律的综合的知识体系。

管理学又是一门艺术：因为艺术的含义是指能够熟练的运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。而有效的管理活动正需要如此。

三、管理学是一门不精确的科学

在给定条件下能够得到确定结果的科学称之为精确的科学。管理学则不同，在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果。管理主要是同人发生关系，对人进行管理，那么人的心理因素就必然是一种不可忽略的因素。而在这种复杂的情况下，我们还没找出更有效的定量方法，使管理本身精确化，而只能借助于定性的办法，或者利用统计学的原理来研究管理。

四、管理学的系统观念

系统就是有两个或两个以上相互关联的要素所构成的集合。作为系统观念有以下几点： 1 相互作用相互依存性。 2 重视系统的行为过程。 3 根据研究目的来考察系统。

4 系统的功能或行为可以通过输入与输出关系表现出来。

5 系统趋向目标的行为是通过信息反馈，在一定的有规律的过程中进行的。 6 系统具有多级递阶结构。 7等价原则

8 开放系统与封闭系统。

9系统通过其要素的变化而得到发展，最后达到进一步整合，即系统达到更高层次的整体优化。

五、管理学是一门软科学

1 管理为软科学的第一层含义。 2 管理本身不能创造价值，他必须借助于被管理者及其他各种条件，并通过他们来体现管理的价值。

3 若想通过管理来提高效益，是有一个时间过程的。

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六、管理的二重性 对生产过程进行管理也存在两重性，一种是与生产力相联系的管理的自然属性，另一种是与生产关系相联系的管理的社会属性。

正确认识管理的二重性，一方面要学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法，以便迅速地提高我国的管理水平；另一方面又要考虑买我们自己的国情，建立自己的管理体系，或者说建立据有中国特色的社会主义管理体系，力争高速地发展我国经济。

第五节 企业 一、企业的含义

企业是从事生产，流通和服务等活动的独立的经济核算单位。

法人：指具有一定的组织机构和独立资产，能以自己的名义进行民事活动，享有民事权利和民事义务，依照法律程序成立的组织。

二、企业的性质

1 商品性2 独立性3 集团型4 赢利性5 社会性 三、企业的分类

1 根据企业所属的经济部门可划分为农业企业、工业企业、建筑安装企业、运输企业、商业企业、物资企业、邮电企业、旅游企业和金融企业。

2 根据生产力个要素所占的比重可将企业划分为劳动密集型企业，技术密集型企业和知识密集型企业。

3 根据生产资料所有制形式可分为全民所有制企业、集体所有制企业、合资经营企业及私营企业。

4 按企业规模可划分为大型企业、中型企业和小型企业。 第二章 管理思想发展史 第一节 早期的管理思想

十五世纪意大利马基雅维利四项领导原理 1 领导者必须要得到群众的用户

2 领导者必须拥护组织内部的内聚力。 3 领导者必须具备坚强的生存意志力。

4 领导者必须具备崇高的品德和非凡的能力。 这是对出色领导人活动的概括与总结。

第二节 泰勒的管理科学 一、泰勒科学管理的主要内容 泰勒 “科学管理之父”《科学管理原理》 1 工作定额原理

2 能力与工作相适应原理 3 标准化原理

4 差别计件付酬制

5 计划与执行相分离原理

二、对泰勒科学管理的分析 1泰勒科学管理的二重性：一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就。

2 泰勒科学管理的贡献

A 泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。泰勒科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替人的判断、意见和经验。

B 讲究效率的优化思想和调查研究的科学方法。

3 泰勒科学管理的局限性 A 泰勒对工人的看法是错误的。即坚持“经济人假设”

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B 泰勒的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素。

C “泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

第三节 法约尔的一般管理 一、法约尔一般管理的主要内容 1 企业活动类别和人员能力结构

泰勒重视作业阶层和技术能力，而法约尔更为重视一般性的管理工作和管理职能即计划、组织、指挥、协调与控制。

2 管理的一般原则

A 劳动分工 B 权利与责任 C 纪律 D 统一指挥 E 统一领导 F 个人利益服从集体利益 G 合理的报酬 H 适当的集权与分权 I 跳板原则 J 秩序 K 公平 L 保持人员稳定 M 首创精神 N 人员的团结

3 管理工作的五大职能

计划就是探索未来和制定行动方案；组织就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制就是注意一切是否按已制定得的规章和下达的命令进行。

二、对法约尔一般管理的评价 1贡献：其系统性和理论性更强 2 局限：管理原则缺乏弹性

第四节 霍桑试验和梅奥的人群关系论 一、霍桑试验 1照明试验 2 继电器装配工人小组实验 3 大规模的访谈 4 对接线板接线工作室的研究

二、梅奥及其人群关系理论的主要内容 1 工人是社会人而不是经济人 2 企业中存在着非正式组织

3 生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。 三、梅奥人群关系理论的评价

1贡献：梅奥人群关系理论克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的基础，为管理科学的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，导致了管理上的一系列改革，其中的一系列措施至今仍是管理者们所遵循的信条。

2 局限：A 过分强调非正式组织的作用 B 过多的强调感情的作用，似乎职工的行动主要受感情和关系的支配。C 过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。

第五节 巴纳德的组织理论 一、巴纳德的组织理论的主要内容 1 组织是一个合作系统

2 组织存在要有三个基本条件

A 明确的目标 B 协作的意愿 C 良好的沟通 3 组织效力与组织效率原则

组织效力：指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。

组织效率：指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。

4 权威接受论 管理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可。管理者权威的大小和指挥权利的有无，取决于下级人员接受其命令的程度。他认为单凭职权发号施令是不足取的，更重要的是取得下级的同意、支持和合作。

二、对巴纳德组织理论的评价

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1 巴纳德最早把系统理论和社会学知识应用管理领域，创立了社会系统学派。

2 关于经理的职能，他与他的前人不同，他的前人多采用静态的、叙述的方式来说明，而巴纳德则采用分析性和动态性的方式加以说明。

3 巴纳德首先对沟通、动机、决策、目标和组织关系等问题进行了开创性的专题研究，这引发了后人对此进行更深入的研究。

4 巴纳德将法约尔等人的研究向前推进了一大步。

5 巴纳德的权威接受论对权威提出了全新的看法，对我们很有启发。

第六节 现代管理学派 西方现代管理思想大致可分为7大学派 1 管理程序学派 2 行为科学学派 3 决策理论学派

A 决策是一个复杂的过程 B 程序化决策与非程序化决策 C 满意的行为准则 D 组织设计的任务就是建立一种制定决策的人——机系统

4 系统管理理论学派

系统管理理论侧重于用系统的观点来考察组织结构及管理的基本职能，他来源于一般管理理论和控制论。

5 权变理论学派 6 管理科学学派

有时人们把数理学派，决策学派和系统学派统称为管理科学学派，其特点是借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，而且是偏于定量的研究。

7 经验主义学派

第三章 中国古代的管理思想

第一节 一分为二地对待中国古代的文化遗产 第二节 中国传统文化的基本特征

对待中国传统文化应采取辩证的、科学的、历史的分析态度。中华民族的文化传统像世间一切事物一样，有其积极的一面，其文化内涵和外延不是静止的，而是随历史的发展、时代的演变而变化的复杂的动态过程。我们应该在历史发展的长河中，考察中华传统文化的精华与糟粕，从而决定我们对它们的扬和弃。

一、入世精神

入世精神就是积极的关心社会现实的人生态度。国外宗教是消极入世，中国以儒、道、法为主体的中国文化的传统，其精髓是积极地入世精神。五十年代的蒙泰精神，六十年代的铁人精神，80年代的二汽精神，90年代的海尔精神、长虹精神、联想精神都贯穿着一条主线——不怨天、不由人、发愤图强，艰苦创业，攀登高峰，无所畏惧。

二、伦理中心

三纲五常 消极因素 产生等级观念。

合理性:重视微细人际关系的伦理纽带，有利于社会关系的稳定和谐。 三、重义轻利

消极方面：在古代造成重农抑商的经济思想，否定物质激励，大搞精神万能。 四、中庸之道

中庸之道是中国传统文化中一个十分重要的独具特色的观念。儒家把中庸看做最高的道德。

中庸之道有两重性：一方面以中和为最高原则，主张维持现状，否定变革，这在本质上是反辩证法的；另一方面，他反对过犹不及，不走极端，重视和谐，又有辩证法的因素。中庸之道在历史观、辩证法上是消极有害的，但在群体观、社会观上却有积极的一面。这主要反映在“和”上。

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改革开放在一定意义上讲是社会各部分人之间利益的再分配、再调整，然而改革开放需要一个安定团结的内在环境，首先要求政治上的稳定。中庸之道和为贵观念的巨大现实意义，海尔公司的哲学叫“中正之道”。

五、重视名节

即重视精神需要的满足。这种民族精神在日常生活中表现为珍视名誉、崇尚气节、讲究廉耻、高度自尊。在企业的激励机制中，重视荣誉，追求自尊，是一种较高层次的精神需要。

坏的方面：追求虚荣、大讲排场、死要面子，这需要注意！ 六、勤俭传统

克勤于邦，克俭于家 七、廉洁意识

公生明，廉生威，公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。消除其官治民的消极一面既可用于现代。

八、家庭观念

团结友爱 西方国家重视个人主义

消极一面：企业领导者的家长意识和职工的盲目服从意识，及家长制作风。 九、任人唯贤

尽管贤的本标准具有鲜明的时代性，但在社会主义时期，“贤”的标准是德才兼备。 十、辩证思维 《老子》《易传》《孙子兵法》我国朴素的辩证思维方式，首先表现在整体观方面。中国人习惯从整体到个体，从个体角度审视和对待整体。比如信封地址顺序，西医强调对症治疗，中医强调辨证治疗。与西方相比，容易忽视个人的正当利益和要求，容易压抑个人的积极性和创造性。我国的朴素的辩证思想方法，还表现在转化观上。“物极必反”“相反相成”。

第三节 中国古代的管理思想 一、天时、地利、人和 二、修身、齐家、治国 三、穷究事理，先谋后事 四、刚柔并济，德刑并用

恩威并重、宽猛相济、刚柔并济、德刑并用。 五、义利两全，富民强国 六、知人善任，赏罚严明

识别人才？诸葛亮七观法：一曰《问之以是非而观其志；二曰，穷之以词辩而观其变；三曰，资之以计谋而观其识；四曰，告之以祸难而观其勇；五曰，醉之以酒而观其性；六曰，临之以利而观其廉；七曰，期之以事而观其信。

七、事在四方，要在中央 八、不谄不渎，上下同欲 第四章 计划职能 第一节 计划的性质

一、计划与计划工作的含义

计划：是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的，是对未来行动方案的说明。

计划工作：是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以其能够经济的使用现有的资源，有效的把握未来的发展，获得最大组织成效。

二、计划工作的特点 1 计划工作为目标服务 2 计划工作的首要性 3 计划的普遍性

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4 计划讲究经济效益

计划的效率：实现目标所获得的利益与执行计划过程中所有损耗之和的比率。 三、计划的重要作用

1 计划是管理者进行指挥的依据

2 计划是降低风险、掌握主动的手段 3 计划时间少浪费、提高效益的方法 4 计划是管理者进行控制的标准

第二节 计划的类型 一、长期、中期和短期计划 二、战略、管理和作业计划 三、综合、局部和项目计划

综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划。 局部计划限于指定范围的计划。

项目计划是针对组织的特定课题作出决策的计划 四、政策、程序和方法

五、指令性计划和指导性计划 第三节 计划与战略管理 第四节 组织目标

一、组织目标及其内容

多目标论的特点：第一，企业目标是自上而下逐次连锁而成为一个目标体系。第二，在这个目标系统中，不管是否有没有利润的直接表现，都一定包含有经济目标，这个经济目标是不能完全否定的。

多目标论也有许多学说，大体上分为两类。

盈利经济学说：对体制关联的事实进行目标化，以自有资本利益率、出资者的所得等经济目标为顶点。

制度维持学说：把企业的维持、存续、成长等制度关联的目标为顶点，进行系统化。 二、经营理念

经营理念或企业理念指企业所希望达到的价值侧面，具体讲就是企业的信念、理想、意识形态等价值观。

传统的经营理念的要点是私有财产制，自由竞争市场，被限定的政府行为，个人主义的大前提，企业为利润的最大化而专念于生产活动，由此而达到社会全体的福利最大化。

现代经营理念要点：企业是对社会有着影响力的开放系统，必然追求、调整各环境主体利益而达到全体利益的最高。

三、企业的社会责任

企业的社会责任：企业的经营者要考虑其决策和企业行为对社会公共利益影响的责任。其内容包括内部、外部的经济责任和内部、外部的社会责任。

第五节 计划工作的步骤 7个步骤

一、选定目标

1 选择目标的内容和顺序 2 选择适当的目标时间

3 目标要有明确的科学指标和价值 二、确定计划前提 1 经济形式的预测 2 政府政策的预测 3 销售预测

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4 资源的预测

三、发掘可行方案 四、评估方案 五、选定方案 六、拟定政策

七、拟订引申计划 第六节 现代计划方法 一、滚动计划法

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 缺点：任务量大

优点：计划更加实际。滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了准确性，能更好地保证计划的指导作用，提高计划的质量。其次滚动计划使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某种不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。第三个优点是滚动计划大大增加了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，他可以提高组织的应变能力。

二、网络分析技术

原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制。以便使用最少的人力、物力和财力资源，用最高的速度完成工作。

优点：1 把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。2 可对工程的时间进度与资源利用实施优化。3 可事先评价达到目标的可能性。4 便于组织与控制 5 简单易懂 6 应用广泛。

三、线性规划方法

所谓线性规划方法是解决某个问题的整体效益最优的问题。 四、投入产出法

投入产出法就是利用这种投入与产出的关系进行计划。 对投入产出发的分析，可以确定整个国家经济或部门、企业经济发展中的各种比例关系，并且能够为制定合理的价格服务。此外，这种分析可以预测某项政策实施后所产生的效果；能够从整个系统的角度编织长期或中期计划，并且易于搞好综合平衡，还可以用此办法计算出某个在建项目对整个系统的影响。总之，投入产出法是一种使用的科学的计划方法。

五、计量经济学方法 第七节 目标管理 一、目标管理的含义

所谓目标管理，乃是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的目标，并由此决定上下级的责任与分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。

目标管理是泰勒科学管理的进一步发展。它的实质有两点：1 重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。2 建立目标锁链与目标体系。

二 目标管理的具体方法(三个阶段) 1 目标的设臵（四个步骤）

A 高层领导者预定目标，但这个预定的目标是暂时的、可改变的。 B 重新审议组织结构和职责分工 C 确立下级的目标

D 上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。

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2 实现目标过程的管理

目标管理制度强调自主、自治和自觉。但并不等于达成协议后领导可以放手不管。 3 总结和评估

三、对目标管理体制的分析 1.目标管理得优点：

A 它是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果。避免形式主义，花架子。

B 目标管理有助于改进组织结构和职责分工。

C 目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性、积极性，提高了士气。通过目标和奖励，将个人利益和组织利益紧密联系在一起。目标管理实现了“三全”——全员参与、全员保证、全员管理，由压制人的管理变成了以自我为主的管理，显著地提高了管理成效。

D 目标管理表现出良好的整体性。 2。目标管理的缺点

A 目标难以制定。许多岗位工作难以使目标定量化和具体化。

B 目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且包括领导。

“自我实现人假设”即Y理论：认为多数人都有发挥潜力、承担责任、实行自治和富有成就感的需要，把工作中取得的成就看得比金钱更重要。

C 目标商定很费时间。

四、如何推行目标管理（注意三个问题）

1 推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础。

所谓思想基础就是指要教育职工确立全局观念，长远利益观念，要正确理解国家、集体和个人之间的关系。

所谓科学管理基础是指各项规章制度比较完善，信息比较畅通，能够较准确地度量和评估工作成果。

2 能否推行目标管理关键在于领导。 3 目标管理要逐步推行，长期坚持。推行目标管理需要许多配套工作，如提高人员素质，健全各种责任制，做好其他管理的基础工作，制定一系列有关的政策等等。

第五章 组织职能

第一节 组织的基本概念 一、组织的含义

组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。这个含义有三层含义：1 组织必须有目标2 没有分工与合作也不能称其为组织 3 组织要有不同层次的权利与责任制度。

二、组织环境

组织环境中最主要的资源是人力资源。

组织环境对组织具有两个方面影响，一是提供资源和机会，二是给予限制。 第二节 组织设计的任务

组织设计是组织职能的重要内容。 一、组织设计所面对的基本矛盾

——管理对象的复杂性于个人能力的有限性。 二、组织设计的目的

——发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 三、组织设计的步骤

1工作划分2建立部门 3 决定管理跨度 4 确定职权关系 5 通过组织运行不断修改和完善组织结构。

第三节 组织结构的类型

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组织结构是随着社会的发展而发展的，目前常用的组织结构有五种：直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构及各种形式的委员会。

一、直线职能结构

优点：分工细密，任务明确，且各个部门门的职责具有明显的界限。

缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。

二、事业部结构 所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。

优点：具有较高的稳定性，又有较高的的适应性。是培养管理人才的最好组织形式之一。 缺点：管理人员水平要求较高；集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；管理人员增多，管理成本较高。

三、模拟分权结构

优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。

缺点：不易了解整个企业的面貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。 四、矩阵结构

矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。 优点：适应性强 缺点：缺乏稳定性。 五、委员会组织

委员会组织也是一种常见的组织形式，他是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。

第四节 组织设计的传统原则 一、层级原则

任何组织都必须遵守层级原则，这是组织能够运行的基础。 二、管理跨度原则

管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。

在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好还是小好。 三、统一指挥原则 四、权责一致原则 五、适当的授权原则

六、经济原则 （减少内耗，提高办事效率） 七、分工与协作原则

分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。

实事求是、讲究实效，是合理分工的要点。 八、执行与监督分离原则 九、精简与效率原则

第五节 组织设计的动态原则 一、职权和知识相结合的原则

要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。这些职权有1 强制性职权 2 赞同性职权 3 功能性职权 所谓功能性职权是指上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力、向下线直线人员下达命令，其效力于上级主管相同。

二、集权与分权相平衡原则

集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。影响集权或

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分权的因素有8点：1 工作的重要性 2 方针的统一性 3 经营规模 4 组织的工作性质 5 组织历史 6 管理者地数量和质量 7 管理者的管理水平和控制能力 8 企业外部的环境

三、弹性结构原则

所谓具有弹性是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，保证集权和分权的均衡。其包括以下两点： 1 是部门结构具有弹性 2 视之为具有弹性

第六节 组织设计的权变理论 一、组织必须适应于工作任务 二、组织必须适应技术工艺特性 三、组织要适合于周围环境 第七节 团队组织与合作 一、团队种类

二、团队成员的不同风格 三、团队是一种有效的组织 四、有效团队的特征

1 目标明确 2 非正式的气氛 3 参与 4 倾听 5 君子之争 6 共识 7 公开的沟通 8 明确的角色与任务分派 9 分享领导权 10 对外的关系 11 多元化风格 12 自我评估

五、团队发展的四个阶段

1 初创期 2 风暴期 3 标准期 4 成熟期 六、领导人的团队建立策略

1 认识成员 2 确定团队的目标 3 明确角色 4 建立标准 5 描绘计划 6 鼓励提出问题 7 维持平衡 8 分享光荣 9 强调参与 10 庆祝成就 11 评估团队的有效程度

第八节 组织变革 世界上没有一个组织能够永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾与缺陷而显得小能不高或由于外界环境变化而使得自身难以适应。

一、组织的生命周期理论 组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、在发展或衰退五个阶段。每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。每一个阶段最后面临着某种危机和管理问题，都要采取一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。

二、组织老化与对策 1 组织老化的标志

A 机构臃肿 B 反应迟钝 C 文山会海 D 模式僵化 2 组织老化的对策

防止和克服组织老化，是组织变革的重要课题。

A 定期审议——把组织结构的调整、精简列入议事日程，定期进行。

B 破壳行为——为了冲破僵化的组织及其官僚主义作风的阻碍，可以采取一些破格行为，逼迫组织焕发活力。如“现场办公”

C 走动管理和越级建议——为了克服组织的老化和官僚化，促使管理人员了解下情，在欧美日等国家流行一种“走动管理”方式，即规定机关管理人员不得只靠会议和文件办公，而要深入第一线，遭到现场去调查研究。

D 人员平行流动

E 灵活用工方式 使组织增加弹性，防止组织老化。 F 组建团队组织 三、组织变革的动因

外部动因：市场、资源、技术和环境的变化，这部分是管理人员控制不了的。环境的变

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化特别是商场任务环境的变化是促使组织变革产生的最重要动因。

内部动因：主要是人的变、组织运行和成长中的矛盾所引起的。另外，在组织成长的每个阶段所具有的特殊矛盾，这些都促使管理者采取变革的措施，以保证组织的生存与发展。

四、组织变革的种类 主动的变革和被动的变革 五、组织变革地实施

三个过程：解冻、改变和固结 变革的步骤：6个

1 发现问题征兆、认识改革的必要 2 诊断问题

3 选择变革的方法

4 分析变革的限制条件 （领导的支持；改革要综合配套进行；变革要求人们在思想和价值观念做出相应的改变。

5 正确的选择推行改革的方式和策略。

推行改革的策略分为A 根据下级参与变革决策和程度分命令式、参与式和分权式。 B 按变革解决问题的深度可分为计划性的变革和改良式的变革。 C 改良式的变革是对问题进行症结性治疗，小改小革，进行修补，这是组织中经常采取的一种边个方式。

按改革进行的步调可分为突破式和渐进式。

A 突破式是领导以最大的决心和魄力对于重大性的变革要求一步到位，定期完成。（虽然问题有可能在教短时间内解决，但由于时间仓促，考虑不周，或由于人员的态度问题，士气低落，而形成较大的变革阻力。）

B 渐进式是利用足够的时间分步骤的逐步推行变革，在不知不觉中达到变革的目标。 （阻力小，易接受，但容易使变革变成旷日持久，成效不大）

6 实施变革计划 第六章 控制职能 第一节 控制的内涵 一、控制的一般概念

控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行

纠正，以确保组织目标地实现。

二、控制过程

1 限定子系统的范围 2 识别所要测量的特性 3 订立标准 4 收集数据 5 衡量绩效 6 诊断与更正

三、控制在组织中的地位 第二节 控制的手段

管理活动采用的内部组织控制手段包括人员配备，对实施情况进行评估，正式组织结

构，政策与规则，财务办法以及自适应办法等。

一、人员配备控制

1 人事选择 2 人事训练 二、实施评价控制 三、正式组织结构控制

1 权力结构 2 信息沟通渠道 3 控制跨度 四、政策与规则控制

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五、财务控制 六、自适应控制 第三节 控制的类型 分类原则 1 按控制活动的性质划分 2 按控制点的位臵划分 3 按控制来源划分 控制类型 预防性控制 更正性控制 预先控制 过程控制 事后控制 正式组织控制 群体控制 自我控制 分类原则 4 按信息的性质划分 5 按采用的方法划分 控制类型 反馈控制 前馈控制 直接控制 间接控制 第四节 控制的方法 即财务控制方法、人员控制方法和综合控制方法 一、财务控制方法

1 预算控制 2 损益平衡控制 3 按贴现计算收益率方法 4 财务报表分析 二、人员行为的控制方法

1鉴定式评定方法 2 实地审查方法 3 强选择列等方法 4 成对列等比较法 5 偶然事件评价法 三、综合控制方法

1 资料设计法 2 审计法 第五节 如何有效的实施控制

控制是管理的一项基本职能，也是较易出现问题的一项职能。良好的计划不一定能达

到预期的目的。无效的控制会引起计划的无效。为了实施有效的控制，应认真研究以下问题。

一、控制的目的性

良好的控制必须具有明确的目的，必须反映出业务的性质和需要，不能为控制而控制，

搞形式主义。

二、控制的及时性

较好的控制必须及时的发现偏差，迅速报告上级，使上级能及时采取措施加以更正。

如何解决这一问题？较好的办法是：采用前馈控制，采取预防性控制。

三、控制的经济性

控制活动是需要费用的。要把控制所产生的费用同控制所产生的结果进行经济方面的

比较，只有当有利可图时才实施控制。

四、控制的客观性

控制过程中最容易引起主观因素介入而影响控制的客观性。晕轮效应：以点代面的效

应 “情人眼里出西施”

优先效应：指人们往往把第一印象看得十分重要，以至于影响今后对人的评价。“要给

人一个好印象”

五、控制的其他要求 1 控制应该具有弹性 2 控制必须配合组织形态 3 控制应该注意预测未来 4 控制必须针对重点 5 控制必须为人所了解 第七章 激励职能

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第一节 基本概念

一、需要、动机与行为

行为：凡人类有意识的活动都称为行为

需要：客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。

动机：使人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需

要。

二、需要结构与动机结构

行为由动机决定的，动机来自需要。 三、激励

激励：就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织

目标的特定行为的过程。

第二节 马斯洛的层次需要理论

一、层次需要理论的内容（三个要点） 1 人类的多种需要分为五个层次

A 生理的需要 B 安全需要 C 社交的需要 D 自尊的需要 E 自我实现的需要 2 五种需要之间的递进规律 3 人的需要的个体差异性

二、对马斯洛层次需要理论的评价 1 马斯洛层次需要理论的贡献：

A 马斯洛的层次需要理论为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为

激励理论的基础。

B 马斯洛将各类需要研究的很细，指出了每一类需要的具体内容，这对我们很有用处。 C 马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理着同样具有积极的意义 2 马斯洛的层次需要理论的缺陷 A 对需要层析的分析简单、机械。

B 马斯洛层次需要论的理论前提——人都是自私的，不是一种科学的假设。

C 把人的基本需要分为五个层次，也不尽完善。诸如：爱美的需要；求知的需要；劳

动的需要。

第三节 赫兹伯格的双因素理论 1 双因素理论的内容

赫兹伯格认为，使职工感到满意的因素和使职工感到不满意的因素是大不相同的。使

职工感到不满意的因素往往是由外部环境引起的，使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。保健因素；激励因素

赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的层次需要理论是兼容并蓄的。只不过马斯洛的理论

是针对需要和动机而言的，而赫兹理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。生理，安全，社交以及自尊需要中的地位为保健因素。而自尊中的晋升、褒奖和自我实现需要为激励因素。

2对双因素理论的评价 批评：

A 赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。 B 赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。

C 赫兹伯格认为，满意和生产的提高有必然的关系，而实际上满意并不等于劳动生产

率的提高，这两者没有必然的联系。

D 赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。因为二者可以相互转化 贡献：

A 他告诉了我们一个事实：慈爱去了某项激励措施以后并不一定就带来满意，更不等

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于劳动生产率能够提高。

B 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。

C 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注

意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成才、发展、晋升的机会。

3 双因素理论的应用 要结合我国的国情：

A 我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，

后者的满足可以产生满意。

B 双因素理论诞生的温饱问题已经得到解决的美国。 C 应注意激励深度问题

D 随着温饱问题地解决，内在激励的重要性越来越明显。 第四节 弗隆的期望理论 最主要的激励理论之一。 一、期望理论的内容

期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作合

作和组织目标会帮助她们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。

公式M=V〃E M——激发力量 V——目标效价 E——期望值

进行激励时要注意三方面的关系： 1 努力与绩效的关系 2 绩效与奖励的关系

3 奖励与满足个人需要的关系 二、期望理论对我们的启示

马斯洛的需要层次将人们的需要分成了高层次和低层次，双因素理论将各种因素截然

的分成了保健因素和激励因素，他们都很有用。而期望理论则存在着辩证的的思想，具有较大的综合性和适应性。具体分析可以归纳为4条：

1 对于其中效应应当理解为综合性的。

2 同一项活动和同一个激励目标对不同的人效价是不一样的，即使对同一个人，在不

同的时候效价也不一样。

期望理论给我们的启示：

1 管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励

措施。

2 设臵某激励目标是应尽可能加大其效价的综合值。

3 适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价

差值。

4 适当控制期望概率和实际概率。 5期望心里的疏导。

第五节 帕特和劳勒的激励模式

1 努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的劳动和受到奖励的概率。 2工作的实际绩效取决于能力的大小，努力程度以及对所需完成任务理解的深度。 3 奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致

精神的，物质的奖励。

4 激励措施是否产生满意，取决于手机里者认为获得的报酬是否公平。

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5 满意将导致进一步的努力。 第六节 亚当斯的公平理论 公平理论又称社会比较理论 一、公平理论的内容

公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，它不仅关心自己所

的报酬的绝对量，而且关系自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果见直接影响今后工作的积极性。

二、对公平理论的分析

公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题。 1 它与个人的主观判断有关

2 它与个人所持的公平标准有关。 3 它与绩效的评定有关 三、公平理论对我们的启示

1 影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。

2 激励时应力求公正，石凳实在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不至造成严

重的不公平感。

3 在激励过程中应注意对被激励者公平心里的疏导，引导其树立正确的公平观。（第一；

使大家认识到绝对的公平是没有的；第二；不要盲目攀比。所谓盲目性起源于纯主观的比较。多听听别人的看法，也许会客观一些；第三；不要按酬付劳，按酬付劳是在公平上造成恶性循环的主要杀手）

第七节 斯金纳的强化理论

斯金纳的强化理论和福隆的期望理论都强调行为和后果之间关系的重要性，但福隆的

期望理论较多的涉及主观判断等内部心理过程，而强化理论指导论刺激和行为的关系。

一、强化理论的内容

斯金纳认为，无论人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为

将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。

强化有几种类型，根据强化的性质和目的分为正强化与负强化。正强化就是奖励那些

组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。根据强化的方式分为连续强化和间隙强化。

二、强化理论对我们的启示

强化理论较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能

动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是强化理论的一些做法还是有用的

1 要依照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 2 小步子前进，分阶段设立目标。 3 及时反馈

4 强化理论告诉我们，奖励（正强化）和惩罚（负强化）都有激励作用，但应以正激

励为主，负激励为辅，才会收到更好的效果。

第八节 激励的一般原则 一、人员激励的原则

1 目标结合原则 2 物质激励与精神激励相结合的原则 3 外激与内激相结合的原则 4 正激与负激相结合的原则 5 按需激励原则 6 民主公正原则 二、精神激励的方法 1目标激励

企业目标是一面号召和指引千军万马的旗臶，是企业凝聚力的核心。它体现了职工工

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作的意义，预示着企业光辉的未来，能够再理想和信念的层次上激励全体员工。

在进行激励的同时，还应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传企业目标与个人

目标的一致性，企业目标中包含着职工的个人目标，职工只有在完成企业目标的过程中才能实现个人目标。使职工真正感受到“厂兴我富，厂兴我荣”的道理，从而激发出强烈的归意识和巨大的劳动热情。

2内在激励 3 形象激励 照片上光荣榜

4 荣誉激励 “生产能手” 5 兴趣激励 6 参与激励

让职工在不同层次和不同深度上参与决策，吸收他们中的正确意见。7 感情激励 与

职工进行感情沟通 不同与西方企业常用的“感情投资”。二者有本质不同：前者是出于对职工的真诚关怀，后者是资方对职工所施展的手段，是虚伪的感情游戏，目的在于“获利”，二者的效果不同，前者可建立真正的友谊，进而实现上下同心，后者只是维持表面的和谐，一旦职工发现其虚伪性，会造成难以挽回的后果。

8 榜样激励

树立企业内的英雄模范人物的形象，号召和引导模仿学习。

在实际工作中，应该针对不同情况，从实际出发，综合地运用一种或多种激励手段，

以求收到事半功倍的效果。这种权变的、综合运用不同手段的思想是精神激励的基本技巧。

第八章 领导职能

领导是管理的重要职能，领导水平的高低常常决定了组织的生死存亡。 第一节 领导的内涵 一、领导的含义

领导的本质是一种影响力，即对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影

响的过程。领导者是实施领导的人。

二、领导者影响力的来源

领导者影响个人或群体的基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。 领导者影响力主要来自两个方面：一是来自于职位权力，二是来自于个人权力。 权力的基础可分为5类：

1惩罚权 2 奖赏权 3 合法权 4 模范权 5 专长权

惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力，模范权和专长权属于个人权力。 三、领导者怎样树立权威

1领导者应该正确认识自己身上的任务和责任

领导者的任务有两种：一是完成组织目标 二是满足组织成员的需要。 2领导者应该树立正确的权威观 A 破除对职位权力的迷信 B 正确认识权力的来源。

C 正确地使用权利 (一，勤政 二，廉政 三，看到影响力是双向的：你既要对下级施

加影响，又要首先听取下级意见和建议，主动接受下机的影响)

根据以上分析：一个领导者要使自己有权威，一要素质好，即具有足够的知识、能力

和经验，善于集中群众的智慧；二要有权，即说话算数，有明确的组织赋予的权力；三要人和，要能别人和睦相处，具有良好的人际关系，善于洞察群众的心理，创造激励的工作环境，满足群众的需要；四要让人信服，即为人正派，办事公道，具有献身精神，不利用职权谋取个人私利。不要认为领导就是利用权力发号施令，对下级实行监督，而应当引导、指挥和率先。领导者要首先使用个人权力，必要时才使用职位权力。

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第二节 人性假设理论

四种即经济人假设，社会人假设，自我实现人假设和复杂人假设。 一、经济人假设 内容：

1 大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。

2 大多数人多没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。

3 大多数人的个人目标和组织目标都是相互矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严

加管制。

4 大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。

5 大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上

获利最大的事去做。

6 人群大致分为两类，多数人符合上诉假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起

管理的责任。

管理人员的职责和相应的管理方式应该是：

1 管理人员关心的是如何提高劳动生产率，完成任务，他的主要职能是计划、组织、

经营、指引、监督。

2管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，

而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。

3 强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工作定额，技术规程等。 4 应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。

这种管理方法是萝卜加大棒的办法。一方面靠金钱的收买与刺激，一方面靠严密的控

制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。

二 社会人假设

将人看做社会人是根据霍桑试验提出来的。所谓社会人是指人在进行工作时将物质利益堪看成次要的因素，人们最重视的是和周围人的友好相处，满足社会和归属的需要。

内容：

1 交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素。 2 工业革命所带来的专业革命和机械化的结果，使劳动本身失去了许多内在的含义，传送带、流水线以及简单机械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从工作的社会意义上寻求安慰。

3 工人与工人之间的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响。

4 管理人员应当满足职工归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高。

管理措施：

1 作为管理人员不能只把目光限在完成任务上，而应当注意对人关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。

2 管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。 3 管理人员由计划、组织、经营、指引、

监督的作用变成为上级和下级之间中间人的作用，应当经常了解工人感情和听取意见并向上级发出呼吁。

三、自我实现人假设 内容：

1 工作中的体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然，厌恶工作并不是普遍人的本性，工作不可能是一种满足，因而愿意去执行；也可以是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。

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2 外来的控制和处罚，并不是是使人们努力达到目标的唯一手段。 3 人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。

4 普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。

5大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造。

6 在现代社会条件下，普通人的智能潜力只得到了部分发挥。 管理措施：

1 改变管理职能的重点。管理经济人的重点放在工作上，即放在计划、组织和监督上。 2 改变激励方式。对自我实现人主要给予来自工作本身的内在激励，让他担任具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。

3 在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权利。

四、复杂人假设

因为人是复杂的，不仅因人而异，而且同一个人在不同的年龄和情境中会有不同的表现。 内容：

1 人的需要分为许多种，这些需要并不仅是复杂的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境改变。

2 人在同一时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。

3 人由于在组织生活，可以产生新的需要和动机。在人的生活的某一特定阶段和时期，其动机是内部的需要和外部环境相互作用而形成的。

4 一个人在不同的组织或在同一组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机。 5 一个人是否感到满足或是否表现出满足精神，决定于自己本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。

6 由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代，任何人的普遍的管理方法。

管理方法：

要求了解每个人的个别差异。对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施，即一切随时间、条件、地点和对象变化而变化，不能一刀切。同一种管理方式，对不同类型的单位以及不同的地区效果不同，所以调动积极性的办法也应不同。

五、观念人假设

人的社会性由4跟方面的含义

1 人不能离群索居，必须在社会中生存。、

2 人除了生存需要外，还存在着许多社会需要——安全需要，社会交往需要，自尊需要，自我实现需要。

3 人的需要存在着客观的社会尺度。 4 人的全面发展取决于社会的高度发展。

于是形成了“观念人假设”——人的行为受其观念的影响巨大。理想、信念、价值观、道德观对人力资源开发管理是十分重要的因素。

马克思主义认为，人的本质是人的自然属性、社会属性和思维属性的辩证统一，而且统一在人的实践活动之中。

第三节 领导者的素质 一、西方的领导特性理论

二、在中国领导者应具备的素质 1 政治素质 2 思想素质

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领导者要树立四种观点A 阶级观点 B 群众观点 C 劳动观点 D 辩证唯物主义观点 大力更新观点，树立与市场经济相联系的8中现代意识：A 商品经济意识 B 市场竞争意识 C 效率效益意识 D 开阔创新意识 E 风险意识 F 服务意识 G 诚信意识 H 法制意识

3 知识素质、

A 基础知识 B 人文社会知识 C 科学技术知识 D 管理知识 4 心理素质

追求 意志 感情 风度 能力 5能力素质、

A 直觉的能力 B 抽象思维的能力 C 组织和协调的能力 D 自我发展能力 E 创新能力 第四节 领导方式 一、三种极端理论

专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服从。 民主作风：以理服人，以身作则的领导人。

放任自流作风：工作事先无布臵，事后无检查，权利完全给予个人，一切悉从自便，毫无规章制度。

二、连续统一体理论

领导行为连续统一体也是一种情境理论。 三、管理系统理论 四、领导行为四分论 五、管理方格理论 六、费德勒模型

七、领导的生命周期理论

指出了有效的领导者所采取的领导形式和被领导者的成熟度有关，当被领导者的成熟度高于平均之上应采用低关系，地工作，

八、途径——目标理论

领导者的效率是以能激励下级达成组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。

第五节 决策

一、决策的基本概念 1 决策的含义及种类

决策：为了达到一定的目的，从两个以上的代替方案中，选择一个有效方案的过程。 就企业来说决策分为：战略决策，管理决策，业务决策。 2 决策的一般程序 二、决策的科学化 决策的科学化包括：

1 注意区分程序化决策和非程序化决策 2 注意决策的目的、条件和标准。

3 注意依靠充分的情报资料和科学的决策方法。 4 要建立和健全科学决策的支持系统 三、决策的民主化 1 参与的含义和作用

参与：让人将其精神和感情灌注于工作环境中，使其成为达成群体目标而贡献才智并分担责任。

作用：能发扬集体智慧，使决策正确；参与是调动积极性的重要手段；参与便于决策的执行。

2 实行参与的先决条件

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时间上允许；经济上合理；参与者与决策有关；参与者有必要的兴趣、能力和知识；参与者能摆脱偏见和私利地影响，并且有协商一致的愿望；参与讨论的问题应在职工的职权范围内，应与组织目标相一致。

3 鼓励职工参与决策的方法

民主讨论、听取意见、合理化建议、越级参与、职工代表大会。 四、决策技巧

领导者进行决策的技巧，主要是思考的技巧。领导者最容易忽视的也正是这点。其实，不论我们思考的过程有多么复杂，他都包含了两个阶段，首先，我们“向后思考”，企图了解事情的来龙，接着我们“向前思考”，以抓住事物的去脉。

1 向后思考 2 向前思考 3 运用直觉的决策技巧 第六节 用人 一、重视能力 二、按事选人 三、用人所长 四、用人不疑 五、合理授权 六、及时补台 七、密切关系 第七节 领导效率

一、领导者面临的问题

1 领导者的时间往往不由自己支配

2 领导者若不坚持改变自己的工作方式将被迫忙于日常事务。

3 只有他人利用领导者的贡献时，领导者的工作才能有效。二、高效的利用时间 1 记录时间 2时间分析 3 消除其他时间浪费的因素 4 合理的安排自己的时间 三、分清各项工作的轻重缓急。

1 要尽量摆脱过去，而着眼于将来。 2领导者应按例外原则办事，充分授权。 3 不应以压力作为工作次序的标准。 四、提高会议效率 第九章 协调职能 第一节 团体

团体：由两个或两人以上组成的，并通过人们彼此之间相互影响，相互作用而形成的。 一、团体的类型及作用 1 团体的类型 2 团体的作用

A 保证组织任务的完成 B 满足个人心理需要 二、正确对待非正式团体 1 非正式团体的优点：

A 协助工作 B 分担领导 C 增加稳定D 发泄感情 E 制约领导 2 非正式团体的缺点：

A 倾向保守 B 角色冲突 C 滋生谣言 D 不良压力 3 正确对待非正式团体

A 一分为二 B 无害支持 C 目标结合 D 为我所用 三、团体对个人行为的影响。

1 社会助长作用 2 社会标准化倾向 3 社会从众行为 四、正确使用团体常规和压力

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1 团体常规和压力的作用

2 如何正确使用团体常规和压力

A 区别问题 B 允许异议 C 善于妥协D 保护少数 第二节 冲突

一、冲突产生的原因

1 资源有限，不能满足要求。 2 全责与分工不当造成的矛盾。

3 个人的素质、品德不符合社会和团体常规的要求，不能为他人和团体接受。 4 信息来源不一，掌握情况多少不同。 5 价值观不一，追求的目标和侧重点不一。

6 由于知识经验的不同，对同一事物的看法不同。 7 岗位分工不同，考虑角度不同。 二、如何认识冲突 三、解决冲突的方法

1 调解法 2 互助法 3 裁决法 4 改组法 5 支配法 6 拖延法 第三节 沟通

沟通：人与人之间传达思想或交换情报的过程。 一、沟通的作用

一般说：沟通的作用在于使组织内每个成员都能够做到在适当时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个健全的迅速的有效地信息传递系统，以利于组织目标的达成。

具体说：1 沟通是正确决策的前提和基础 2 沟通是统一思想行动一致的工具

3 沟通是在组织成员之间，特别是领导者和被领导者之间建立良好的人际关系的关键。 良好的沟通是一切组织存在的基础。 二、沟通的种类

1 按沟通的组织系统分为：正式沟通和非正式沟通

2 按沟通的流动方向分为下行沟、上行沟通和平行沟通 。 3 按沟通的方法分为书面沟通，口头沟通。

4 按沟通方向的可逆性分为单向沟通和双向沟通。

5 按沟通渠道所形成的网络分为轮式，链式，Y链式，圆式和星式。 三、沟通的障碍及克服

1 语言障碍，产生理解差异。 2 环节过多，引起信息损耗。 3 信誉不高，妨碍沟通。 4 条件不清，理解各异。 5 利害冲突，有意隐瞒。 6 沟通要求不明，渠道不畅 7 地位差异，妨碍交流。 8 地理障碍，沟通困难

克服沟通障碍，注意以下几点：

1 沟通要有认真的准备和明确的目的性 2 沟通的内容要确切

3 沟通要有诚意，取得对方的信任并和被沟通者建立感情。 4 提倡平行沟通

5 提倡直接沟通，双向沟通，口头沟通

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6 设计固定沟通渠道，形成沟通常规。

克服沟通不只是工作方法的问题，更根本的是个管理理念的问题。因此，如何克服沟通障碍，以及如何建立高效、通畅的沟通渠道，都不应就事论事地解决，而应站在管理理念和价值观的高度，妥善地加以处理。

第四节 人际关系

一、人际关系的含义及分类

1人际关系：指人与人之间相互交往、相互作、相互满足需要的状态。 2人际关系的种类

二、人际反应特制：一个人对人际关系的基本倾向 三、人际关系的影响因素

1 人的个性 2地理位臵 3 交往次数 4 态度和兴趣的类似性 5 需求的相补行 6 团体的目标、性质和管理方式7 制度、政策和社会风气。

四、人际关系的平衡 1 含义

所谓人际关系达到平衡，指交往双方的需要和这种需要的满足程度以及人际吸引的程度保持平衡。

2 人际关系平衡的种类 五、人际关系的破坏

1 个人品质的缺陷：自私 虚伪 骄傲 刁钻

2 管理工作的不足：沟通不良；过分竞争；非正式组织的消极作用；政策和领导方式不当。

六、人际关系的改善 1改善人际交往素质

每位职工和管理人员都应该努力改善自己的人际交往素质，遵循正确的人际关系准则。 A 求同存异 B 改变不良的人际关系反应特质 C 以诚待人 D 尊重他人 E 甘当配角 F 严于律己 G 不怕吃亏 H 努力提高人际交往的技巧。

2 提高管理工作水平

A 优化组织风气 B 重视人际关系培训 C 适当修改政策 D 改善领导作风 E 及时调节帮助

第五节 公共关系

一、公共关系的基本概念 1 公共关系：是一个社会组织用传播手段使自己与公众相互了解和相互适应的一种活动或职能。

2 公共关系的特点：

A 组织自身的不同性质、不同形式的整体优化，是开展公共关系活动的基础。

B 公共关系活动是为公众竭诚服务的过程，是以求实的态度充分利用各种传播媒介向公众交流信息的过程，是双向沟、相互受益的社会舆论宣传过程。

C 公共关系的目标是树立组织的良好形象，增强社会对组织的美誉度。 D 公共关系的原则有二：竭诚为公众服务的原则；实事求是的原则； 公共关系是组织协调职能的重要组成部分。 二、企业外部的公共关系 企业外部公共联系的作用，就在于促进企业与社会，以及各种社会公众之间的相互了解，协调彼此之间的关系，消除可能出现的矛盾冲突，为企业的存在与发展提供良好的社会经营环境。

三、企业对外的信息交流 1 对外信息交流的特点

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2 外部信息捕捉

3 通过电脑网络捕捉外部信息 四、处理企业外部关系的艺术 1 企业与顾客的关系

顾客的需求是企业一切活动的中心和出发点。为了建立良好的顾客关系，必须树立“顾客第一”思想，高质量服务是企业赢得顾客的“磁石”。

2 企业与经销商的关系

经销商担负着企业销售的重任，因此企业与经销商之间必须要开诚布公，友好合作。 3 企业与供应商关系

维持良好的供应商关系，是提高企业素质的主要手段之一。

企业与供应商关系，主要依靠采购人员维持，因此，公共部门需要特别重视训练采购人员通过他们去建立良好的供应关系。公共关系部门还应该积极推进企业与供应商之间的信息交流。

4 企业与新闻界的关系

A 公共关系人员应对新闻记者的工作过程有详细的了解，必须努力提高甚至具备新闻工作者的职业观念。

B 提高工作效率，讲究新闻实事求是

C 邀请记者参加记者招待会时，发请柬给本人。 D 正确的引导记者 E 杜绝一切不正之风 F 对记者要一视同仁

G 公共关系人员要把过细地研究各种新闻媒介的特点作为日常的基本业务之一。 5 企业与教育界的关系

企业与大专院校结合，组成一个新兴的科研生产联合体。 6企业与社区的关系

目前，企业日益受到来自各方面的压力，首先：企业生产高度社会化给我们所居住的生物圈带来很多不利的因素，沙漠化。其次：企业本身所处的社会环境变化日益迅速，现在的社会是一个组织化程度较高的社会，他充满着彼此利益不同的各种协会、团体。因此，如果我们要是企业继续发展，就不得不承担社会责任，正确处理企业与社区的关系，以求的社区公众对企业的理解和支持。

企业的社区关系：指企业与相邻的工厂、机关、学校 商店 旅馆 医院 公益事业单位以及居民等的相互依存关系。

首先：企业的生产经营活动依赖于周围的各种社会服务，如交通，水电，治安，消防， 其次：企业的职工及家属的日常生活依赖于周围的商店 浴池 学校 托儿所及其他社会公益事业部门，维持号与上诉单位之间的关系，有助于增加职工的安全感，消除后顾之忧，提高工作热情。

再次：企业的新职工主要来自周围的居民区，提高周围的居民的教育文化水准，改善生活环境，有利于企业招收到高水平、有教养、热心于本企业事业的年轻职工。

最后：企业的经营活动必然对周围环境发生影响。有积极和消极的影响。

目前，国内很多企业都认为开展上述活动，是一种额外负担，尤其认为是一种额外的经济负担。但是从长远目标来看，上述公共关系活动的结果，最终受益的还是本企业，这是一种战略性投资活动，对于企业求得公众支持和理解起着十分重要的作用。

7 企业与政府的关系

正确处理企业与国家各级政府与主管部门的关系是企业公共关系工作的主要任务。企业必须了解国家制定的经济法规，严格遵守经济合同。

第十章 组织文化

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第一节 企业文化的内涵与结构

企业文化是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。

二、企业文化的结构

3个层次：精神层、制度层、物质层 1精神层

精神层是指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等，他是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化物质层和制度层的基础和原因。企业文化中有没有精神力量是衡量一个企业是否形成了自己的企业文化的标识和标准。

企业文化层包括 ：企业精神 企业最高目标 企业经营哲学 企业风气 企业道德 企业宗旨

2 制度层

指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它主要规定了企业成员在共同的生产经营活动中所应当遵循的行动准则及风俗习惯。

包括：一般制度 特殊制度 企业风俗 3 物质层

是企业创造的器物文化，是精神层的载体，它往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。

企业文化的精神层、制度层和物质层是不可分割、浑然一体的。精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂；制度层制约和规范着物质层和精神层的建设，没有严格的规章制度，企业文化建设也就无从谈起；物质层是企业文化的外在表现，是精神层和制度层的物质载体。

第二节 文化力——企业竞争力的重要源泉 一、何为文化力

文化力：文化作用于人所产生的效应，也可以说是文化中存在的力量。精神力、道德力、舆论力等是文化力的具体形式。

二、文化力的特征

1 简洁性 2 综合性 3 无形性 4 继承性 5 客观性 6 渗透性 三、文化力的功能

文化力作为一种特殊的力，有其特有的功能。正是因为具有这些功能，文化力才成为企业竞争力的重要源泉。

1 导向功能

即企业文化能把职工个人目标引导到企业目标上来。 2 约束功能

指文化力对企业每个成员的思想和行为具有约束和规范作用。 3 凝聚功能 4 激励功能

指文化力能使企业成员从心中产生一种情绪高昂、奋发进取的效应。 5 辐射功能

文化力的辐射功能与其渗透性是一致的，就是说，文化力不只是在企业内起作用，他也通过各种渠道对社会产生影响。

第三节 企业文化建设——现代化管理的重要组成部分 一、企业文化建设的必要性、

企业是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力，物力，财力和信息资源的，以期更好的达到组织目标的过程。

“以人为中心”是现代管理发展的最重要趋势。

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企业文化理论正是顺应这一趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想是“以人为中心”，因而，它就自然地成为现代化管理的重要组成部分。

二、企业文化建设和如何实施 1 企业文化建设要坚持以人为中心

人在企业文化建设中也有双重身份：既是企业文化建设的主体，又是企业文化建设的客体。坚持以人为中心，就是要从这两个方面入手，确立人的中心地位，发挥人的中心功能。

2 企业文化建设要形成自己的特色

个性是企业文化的特征之一，企业文化有没有特色，反映了这个企业是否真正重视企业文化建设，是否真下了功夫建设企业文化。企业文化惟有形成特色，才能充分的发挥其应有的作用。

企业文化建设要形成特色，首先要密切联系本企业的实际，其次要突出重点，特别是在精神层的表述上，

3 企业文化建设是系统工程

我国企业文化建设一个普遍问题是：流于表面化。企业文化包括精神层，物质层，制度层三个层次相互依存，缺一不可。

三、企业家与企业文化

要建设强有力的企业文化，首要的因素是企业家 企业家在企业文化建设中的作用： 1 企业家是企业文化的塑造者。 2 企业家是企业文化的管理者 3企业家是企业文化的倡导者

企业家在企业文化建设中要起示范和表率作用。 4 企业家是企业文化的变革者。 第十一章 比较管理 第一节 美国的管理 一、文化背景 二、经济体制

美国人信奉的是自由企业制度，该制度的核心是私人财产所有权。 三、政企关系 四、企业管理 1 组织结构 2 决策与控制

五、新的管理革命

20世纪七十年代以后，美国经济由于屡屡遭受冲击，美国人开始从根本上重新审视管理本身的问题，从而开始形成一场新的管理革命。

重视人的问题是这场管理的核心。其实质就是强调人本管理，强调最大限度的利用人力资源。

第二节 日本的管理 一、文化背景

1 人本企业追求经济效益和报效国家双重价值目标 2 信奉家族主义和资历主义 3 富有集体主义管理思想 4 以“和”为魂，劳资和谐

5 以人为本，调动人的积极性与创造性 二、社会政治经济背景 1 政企关系 2 产业结构

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三、企业管理

1 权力结构与决策方式 2 三大神器

日本企业的终身雇佣制、年功序列工资制和企业工会制被称为日本企业管理的三大神器。

3 工人参与企业管理 4 企业管理新变化

终身雇佣与年功序列工资制发生动摇。 第三节 德国的管理 一、社会市场经济体制

1 保护竞争，维持市场竞争秩序 2 国家对经济实行宏观调控 3 促进劳资合作、实行社会保障 二、企业管理 1 组织机构

2 “职工参与决定”制度 3 职工的教育培训与考核 4 质量管理

5研究与开发管理

第四节 亚洲四小龙的管理 一、经济发展战略的选择 二、经济统治与经济自由

政府对经济的参与和扶持包括两方面内容： 1 通过强有力的计划和政策扶持经济的发展。

2 直接建立公营企业，通过国家资本的参与来改造不合理的经济结构。 三、儒家文化影响

首先，儒家关于君臣、父子、长幼、夫妻之间尊卑有序的伦理道德体系被广泛接受。 其次，儒家的忠孝观培养了企业“致富经国”的经营思想以及企业内部集体主义倾向。 总之，亚洲四小龙在移植西方资本主义国家市场竞争机制的同时，注重从传统文化中吸取养分，并创造性地转化为市场经济的有机组成部分，推动了经济的发展，成为同西方资本主义国家进行市场竞争的有力武器。

四、始终重视人力资源 五、企业管理

四小龙企业多为私营企业、家族企业和家族财团，其管理方式多为家长制。并参照日本管理体系的一些做法，但决策——是美国式的。

第五节 中国的管理 一、文化背景

1 小农经济的长期影响 2 宗法制度的长期影响

3 儒家文化与道家文化的长期影响 二、社会主义市场经济体制 三、企业管理

1 建立现代企业制度 2 领导制度 3 职代会制度

第十二章 未来的管理

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第一节 管理的软化趋势

一、从经验管理到科学管理——企业管理的第一次飞跃

传统的经验管理完全依靠经营者个人的直觉和经验进行决策，绝大多数企业的经营者将所有权与经营权集于一身。

企业家不再考个人经验和直觉来指挥下属，而是开始用调查研究的科学方法代替个人经验。虽然由管理阶段登上科学管理的台阶还有很长的路要走，但事实已经证明：管理出效益，实现科学管理，是所有企业的必经之路。

二、从科学管理到文化管理——企业管理的第二次飞跃

以企业管理建设为龙头的企业管理模式已经成为世界管理的大趋势。 文化管理向对于科学管理而言，有显著变化 1 管理的中心

2 管理的人性假设前提

科学管理把人当经济人，文化管理把人当自我实现人。 3 控制方法 4 管理重点 5 领导者类型 6 激励方式 7 管理特色 8 组织模型 9 管理手段

第二节 文化管理——21世纪的管理

一、走向文化管理——与之相关的发展趋势 1 经营化趋势 2 战略化趋势 3 非理性化趋势 4 权变化趋势 5 电脑化趋势 6 风险化趋势 7 跨国化趋势 8 知识化趋势

二、走向文化管理——21世纪的必然选择

由科学管理过渡到文化管理不是那些学派主观随意的创造，而是生产力与生产关系矛盾发展的必然结果，是科学管理越来越不适应飞跃发展的现代化社会大生产的集中表现。

1 温饱问题地解决与“经济人假设”的困难 他们除了经济需要之外还有社会需要。

2 脑力劳动的比重增加与“外部控制”方式的局限 脑力劳动的特点是看不见、摸不着其劳动强度和质量在更大程度上取决于人的自觉性与责任感。在无形的脑力劳动面前，泰勒的时间与动作研究已无用武之地。

3 服务致胜时代的到来与“理性管理”传统的没落

如何提高服务质量？按照泰勒的时间动作研究和外部控制只能治标不治本 泰勒的管理忽视了一个重要的因素：人——有思想、有感情，并为思想感情所支配的人；忽略了管理的非理性因素——观念与感情；忽视了管理不仅是科学更是艺术这样一个本质性的规律。因此，它必将让位于以人为本的、高度重视观念和感情因素的非理性管理模式, 即文化管理。

4 战略管理的崛起与企业哲学的导航作用

战略管理是一种面向未来、向前看的管理，预测未来碰到许多模糊性的不确定的因素，

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而以精确的定量分析为特点的科学管理模式，很难适应对模糊性的、不确定的因素的研究和分析。

战略管理是在复杂多变的竞争中求生存发展的战略决策，必须以高明的战略观念为指导，必须确立高明的企业哲学，而这只能在文化管理的模式下去实现。

5 分权管理的发展与企业精神的凝聚作用。 公司与分公司相隔千里，跨国公司各子公司。 网络技术的发展，使“虚拟企业”在家上班成为可能。这就需要靠企业文化的神奇力量。核心价值观成为全体职工自觉工作、自我约束的精神力，也成为凝聚公司员工的思想纽带。

总之，未来的企业更像一所学校、一个文化团体，在公司工作将不再是单纯的谋生手段，二是学习知识、共享知识、创造知识、造福人类的精神享受和强烈需要。对于这种公司的管理，也必然仅有一种选择——文化管理。

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