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如何做公司综合部管理工作1 精心整理如何做好公司综合部管理工作

公司综合部是公司的综合办事机构,处在承上启下、联系左右、沟通内外的枢纽地位，是公司的信息中心、参谋总部和后勤基地。作

司,综合部人员如同球场上的守门员，如果综合部人员出现失误,这个皮球就可能要直接面对领导这个空门，就意味着要失分。据介绍，非洲大草原上有一种羚羊，它睡觉时总是半蹲着,而且睁着双眼,为的就是随时跃起逃避狮子的追杀。综合部人员就应该是这种羚羊，如履薄冰，如临深渊,时刻谨慎工作。

三、摆正三个关系

综合部的性质决定了其人员只能是丫环戴钥匙——当家不作主。因此,在主与次、进与退、前与后之间如何把握分寸、拿住火候,不仅是其职责的要求,也是反映一个综合部人员能力、素质的重要参数。综合部人员一是要摆正工作性质（辅助性)与工作要求（主动性)的

种原因而暂时不被理解、受到埋怨、遭受指责是不可避免的。因此，综合部人员必须具有良好的心理素质和心理承受能力,受得起各种委屈，就像一位哲人说的那样:你不能左右天气，但你可以改变自己的心情，用时间冲淡心头不快的浮云。二是耐得住寂寞。大红大紫不是

综合部的特点，默默无闻、任劳任怨才是综合部人员工作的

主题。不求人前明拍手,但求背后暗点头应是每一个综合部人员的追求。三是经得起诱惑。综合部人员身在中枢机关，工作在领导身边,尽管职务不高,权力不大，但因其位置特殊，必须要经得起随时可能出现的各种诱惑。四是守得住秘密。综合部这种岗位的特殊性质决定了人员必

综

综合部人员应具备六种基本工作技能,具体来说要有“六子”,即：一是会出好点子。能出点子、会出点子、出好点子,当高参，不当歪参,谋正事,不谋邪事。二是会玩笔杆子。有较强的文字处理能力。三是会耍嘴皮子。反映问题不失真、传达指示不走调、组织沟通善协

调。四是会搭“桥墩子”。当上级要求与自身实际不一致时,能够找到结合点;领导之间不一致时，能够找到相同点;部门之间不一致时，能够找到平衡点。五是会补“塌台子”。会补领导做不好的事、补领导做不了的事、补领导不宜做的事、补领导不愿做的事,用创造性的工作把自己融于领导意志和整个事业之中。六是会闯“新路子”。吃透过去时、

如何做好一个有效的管理者＿企业文化_9

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如何做好一个有效的管理者

有人说做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个的、有效的管理者难上加难，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。

找准自己的定位

管理者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错,这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。

在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色:管理者是船长、家长、、指挥家、将军、队长、教练我想,这些都是对的,也都是很形象的比喻。在这些角色之外,我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色:管理者应该是榜样。

许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候,要我们解决的问题是:下面的人不诚实，下面的人不听指挥,下面的人没有创新意识,下面的人素质太差。很多次,我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当的人没有扮演好我们应该扮演的角色榜样。

在易中西门子VDO流动的开学典礼上，我的VＤO的老总阚雷

博士在黑板上写下了CEＯ三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说:CEO等于首席执行官。阚博士说:对，但首席执行官的Ｅ的意义是EDUCAＴIOＮ,是，是培训！

我,他是对的,、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务,我们也因此必须学会扮演首席官的角色。

在这么多的管理者可能扮演的角色里面,什么是对的,什么是错的呢?我，我们扮演的角色并无对错之分,只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时,我们必须是能给员工信心的船长、舵手;当我们面对激烈的时,我们必须是英勇善战的将军;当我们面对需要我们扶持的下属时,我们必须是优秀的教练和导师。

但通常,许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的人员(球星）,但当你把他提拔起来做(队长)的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色;作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。

把握好管理的原则

管理的首要原则是什么?毫无疑问，是结果导向。

用Malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的。管理质量的体现是效果,是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了，就像军队里是否打了胜仗一样。

结果导向的原则意味着，结果比过程更重要;优秀的管理者善于

管头,而不太管脚。

这一点,经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程,只有这样才能得出好结果。

我，这是一个绝对的错误。关注过程的前提,是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候,才值得我们花精力在过程上。

我,这个错误的根源在于,这些培训师若把一个局部的经验(例如提高一个车间的劳动生产率)上升为一个统一的管理原则。局部的改善(或效率的提升)对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，应该首先关注结果，其次才是流程。

现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪,让我们迷失管理的方向：

大部分管理者注重的是投入,而不是产出(结果)。如果你问一个管理者,他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的提高了多少,产量提高了多少，而是他花了多少在客户那里,他多么勤奋地管理着车间。

很多的管理者说,我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬;而事实上许多企业的机制也并不是在人们创造功劳。

许多人在追求，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来，没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，让人完成任务。

优秀的管理者知道:只有实实在在的结果、实实在在的业绩、实实在在的解决问题才是根本的，而你花多少、用了多少心血、吃了多少苦头、多么早地介入等等，都是次要的。作为管理者,我们要问一个人首要的问题永远是:你的业绩呢?

端正处事的方式

管理者以什么样的方式为人处事？信任!

即使在中国，我也这么说。没有信任,管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨的。

为什么是信任?博弈论是这么说的:面对一个陌生人，你如何开局（两个选择：信任他或不信任他）对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。

为什么?如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他,再根据他的反应决定自己进一步的行动,那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。

我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。

确实,我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是,作为管理者,如果我们没有能力在自己的周围建立起一个信任的绿洲,我们一方面活得极没有生活质量,更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。

作为管理者,我们如何建立信任？

我想，我们要学会一些基本的做人的准则：

例如我们要勇于为我们的下属承担。在外人和上级面前,下属的错误就是我的错误。如果你的是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做,你肯定觉得这个人不可信。

例如我们的成功都是下属的成功;不要说我的成就,而是要说我们的成就。

例如要诚实。5１%的5００强企业都把诚实放在企业观的首位，没有诚实，无信任可言（当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到）。

例如要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套,做一套（而太多的管理者就是这么做的)。

最后，我们要学会不让别人利用我们的信任。当我向管理者强调信任的重要性时,许多人说，我不是不想信任别人，但如果他滥用我对他的信任怎么办？

惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外,我们没有更好的办法。

管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的CｏmmonSense（常人的判断力)，而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。

选用合适的人

管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人,每一个不，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说:如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须有这样一个形式:在一个由普通人组成的集体下能够正常地运行。

换句话说，管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率,而不是如何找到绝无仅有的天才。

如果我们那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来判断一下我们周围的成功(以及的)管理者,我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位,而是当时最不受教师、重视的几位。

同样,一个人是外向型还是内向型的,对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于的成功的管理者，也见过不少外向而的管理者。同样，我也见过不少内向却有极大力和号召力的管理者。

很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照第五级管理研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就,因为他们具备了取得成功的两个基本素质:一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。

所以，我们不应去寻找天才,不应去关心这些人是谁,他们的特质、、秉性如何,而是关心他们如何做事情,他们做事情的时候遵循什么样的标准。

把事情做正确

那么，有效管理者的标准是什么?如果拿产品的质量标准作一个比较,我们更严格的问题是:管理的质量标准是什么?

我们大部分人，首先想到的是效率（efficiencｙ）。经济学家给它的定义是相同的投入取得最大的产出或者用最少的投入取得相同的产出。换句我们常人能弄明白的话就是：把事情做正确。

如何把事情做正确?我们通常通过关注做事情的过程，关注每一个细节。如果我们处处都把好关,那么产出自然是最高的。

但就管理而言，这是一个错误的质量标准,至少不是最重要的质量标准。为什么这么说?因为这样一个标准让管理者把眼光放在细节,而不是管理的更为本质的目的：效果（efｆeｃtivｅｎｅｓs)。

效果是什么？就是我们做一件事情的结果,就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的,就是我们在做正确的事情。

让我们看一则寓言：阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物,叫Nasrudｉn。Nａsｒudiｎ和当地的大富翁一起在市场上卖驴。大富翁的价格是５０0元一头,Ｎasrudin是８0元一头(有点像无敌价格)。一段下来,大富翁根本卖不出去，缩水了许多。N．却变得越来越富有。大富翁不得已，设宴招待N,想把他灌醉后套出N.的秘密。

机会终于来了。大富翁问喝得有些不知南北的N.:我让农民免费

给我的驴子提供粮草,也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来,不得已每头驴卖5０0元。你怎么能做到每头驴卖80元还能够?N.回答他:你偷了农民的草料以及；我做得比你简单:我直接偷了驴子来卖。

我们自然不应该学Ｎ.去偷驴。但要知道两者的区别在于：N.在做正确的事情。大富翁在试图把事情做正确。

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