大学学术组织结构的创新_沈曦

·17·

　大学学术组织结构的创新*

沈　曦　沈　红

【摘　要】　大学学术组织的外在表现是院、系、所等,而其内在结构传统上包括专业科层结

构、事业部结构和矩阵结构。此类结构往往过分强调分工,忽视整合;静止僵化;管理层次过多,

阻碍信息交流;扼杀个性,不利于学术人员创造性的发挥。网络组织结构、虚拟组织结构、学术团

队作为创新的大学学术组织结构,则克服了上述弊端。

【关键词】　大学　学术组织　形式　组织结构

学术活动是大学的基本活动,是大学区别于其他社会组织的基本特色之一。学术活动的开展离不开学术组织,研究大学,就不能不研究大学的学术组织。在大学中,学科是构成大学的基本单元和组织细胞,大学学术组织,即基于学科的组织,包括学院、学系,以及其他从事教学和科研的机构。组织结构是一个组织的核心,在组织的构成成分相同的情况下,不同的组织结构可产生不同的组织功能,呈现出不同的组织形态。因此,研究大学的学术组织,不能不研究其组织结构。

不少作者认为,校-院-系或校-系-所等就是组织结构。但笔者认为,这些机构都应是大学学术组织的组成部分。而组织结构则是指“组织内各构成部分或各部分之间所确立的关系形式”。[1]

那么,院、系、研究所、研究中心这些组成单位是以一种什么样的关系联结起来的呢?是直线式、网络式,还是横向联系、纵向联系,抑或两者皆有?这些联结方式,就是我们所说的组织结构。

一、基本的大学学术组织结构

决定大学学术组织形态(院、系、所等)的基本组织结构有如下三类:

专业科层结构。这是按工作技能标准化的结构。大学学术组织的基层人员是受过专门训练的专业人员(专家),他们工作自治性强,对其工作有较大的控制权。强调工作技能标准化,同时又能提供较高程度的工作自治权,这正是大学学术组织的工作特点和要求。所以,专业科层结构是大学学术组织的典型结构。

事业部结构。在此种结构中,总部和下属各单位(事业部)都有真正的职权。下属的事业部是一个自治性单位,其负责人对本部门的各类具体事项负责。兹以某科研项目的开展为例,来说明事业部结构的运作特点。将某科研项目分解为若干子项目,其下又分若干研究小组。这样,各子项目便自成系统,子项目负责人实际上是一个“部门经理”,负责一切相关事沈　曦　华中科技大学教育科学研究院博士研究生

沈　红　华中科技大学教育科学研究院副院长、教授、博士生导师

*本研究得到国家自然科学基金面上项目“多校区大学管理模式研究/(70173005)资助。

·18·高等工程教育研究　2004年第3期务,如人员调配、工作分配、财务管理等,并在此范围内享有自治权。

矩阵结构。所谓矩阵结构,就是在原有的纵向系统基础上,又建立一种横向系统,两者结合起来而形成的一种结构。它能加强部门与部门之间、组织与组织之间的协作,把垂直联系和水平联系较好地结合起来,既讲分工又讲协作。其特点是:以解决问题为目标,以任务、工作为中心,组织之间的信息交流以横向为主,纵向为辅。这种结构在大学学术组织,尤其是跨学科、跨单位的研究项目中十分常见。例如,西安交通大学基础课教学与实验中心就是矩阵结构的一个实例。目前,西安交通大学共有17个校级教学实验中心,受教务处和学院的双重领导,行政管理在相关学院,业务上依托所在学科(专业)。教学实验中心是基层组织,不再下设职能机构。中心的内部组织以课程组为单位。如以“三电”为主体组建电工电子教学实验中心,取消原来的电子学、电工原理、电磁场教研室,建立了若干课程组。中心的教学岗位设置由校、院共同协调。

上述组织结构的主要弊端是:

1.过分强调分工,忽视整合。专业科层结构注重专业人员独立工作的特点,体现了典型的传统分工原则;事业部结构和矩阵结构亦未能脱离分工与职能管理,只是在横向交流、分权管理方面作了一些改良而已,均未涉及“整合”的思想。

2.静止僵化。专业科层结构、事业部结构、矩阵结构都属于韦伯所说的“官僚制组织”,是以规章制度为依据进行运转的层级化、专业化的金字塔组织结构。金字塔组织结构在建立严格的上下级服从关系,防止纠纷,以及节约人力、物力等方面都表现出高效率。但其排斥人性、形式主义、死板僵化、机构重叠,甚至手段与目的倒挂等弊端均比较明显。从本质上说,官僚组织属于静态组织,其工作的高效率仅在静态环境中才成立,对于动态、变化的环境则表现出较大的不适应性。

3.管理层次过多,阻碍信息交流。无论是专业科层结构、事业部结构,还是矩阵结构,层级原则的贯彻非常明显:高层决策层层下达,基层信息层层上传。这种传递模式,既费时又费力,不仅减缓了信息的流速,而且势必造成信息失真,如果再加上人为的阻碍,有效信息就会更少,管理的层次越多,学术组织的内部效率就越低。

4.扼杀个性,压抑学术人员的创造性。在上述三种组织结构中,各学科画地为牢的现象较为普遍。学科之间缺少合作,学术人员之间也缺乏交流和沟通,造成不少学术人员视野狭窄,思维僵化;管理层次多,管理幅度过窄也使他们的积极性和创造性难以发挥。因此,不少学术人员浑浑噩噩过日子,难有高水平的科研成果问世。

二、创新型的大学学术组织结构

为了克服传统的大学学术组织的弊端,目前国内外已出现了若干创新型学术组织结构:

1.网络组织结构。网络结构是指以IT为工作平台,通过网络上的结点以及各结点之间的立体连接和信息沟通方式,将学术组织的若干构成单元连结成网的一种交叉功能强、富有弹性、灵活性高、递阶层次少的结构。在此结构中,其结点是各研究小组、工作站、课题组和项目计划团队,各结点之间的关系是平等的、非刚性的。如浙江大学以校内许多高水平的学术机构(结点)为核心,在它们周围建立了大批组织网络,包括合办学院(城市学院、宁波理工学院、软件学院),与企业界、金融界、政府合办研究机构(科技中心、推广中心),通过教授及其,[2]

大学学术组织结构的创新·19·联系。纵横交错的网络使浙江大学学术组织得以进行全方位的信息沟通,提高了这些研究机构的应变能力和创新能力。

2.虚拟组织结构。顾名思义,虚拟组织并不是真正意义上的组织,但它却有组织的大部分功能。其特点是:以一个清晰明确的目标集合为工作中心;组织内的研究人员以自己的核心优势结成伙伴关系和联盟;依赖网络技术的应用和发展;在研究人员互信基础上开展合作。虚拟组织结构打破了地域限制,实现了资源共享和共同目标下的远距离合作。目前,许多科研组织特别是国外一些依托于大学的科研组织采用虚拟组织结构取得了很大成功。例如,加拿大微电子能源技术网络中心即由22所大学、32家公司和4所科研机构(国家级、省级)组成。网络中心设有一个董事会、一个管理中心(依托多伦多大学),还设有协调委员会、商业发展和企业咨询委员会。22所大学依地理位置组成9个大学协调中心,每个中心设一名协调人。所有的研究计划均受协调委员会的监督和指导。董事会对网络中心负全部责任。商业发展和企业咨询委员会就长期研究方向和技术转让活动向董事会提出建议。管理中心由计划执行董事领导,对网络中心进行管理。计划执行董事同时又是协调委员会和指导委员会的主席。该中心的成功运作,充分体现了虚拟组织结构的强大生命力。其成功经验包括:形成了企业关联度大的微电子技术科研计划;培养了一批高素质的人才(在1999～2002三年间共培训了126名硕士生和101名博士生),为微电子产业的发展做出了贡献;提高了企业参与度和对中心的资金投入;整合了大学、企业和政府的资源和力量。中心充分发挥了各个组织成员的优势,形成了全国范围内的多层次科研计划体系;产生了科研活动的副产品。[3]

3.学术团队。学术团队是指由知识和才能互补并为共同目标而工作的学术人员的集合。它具有如下特征:①有明确的目标,如从事新产品开发研究、新工艺流程研究、市场调查等。②学术团队的成员按才能互补的原则自由组成,不同个性、不同专业和能力背景的人员组合在一起,有利于学术观点的交流和碰撞,从而加速决策的形成或问题的解决。③团队成员地位平等,只有工作分工的不同,没有上下级之分和轻重之别。④学术团队是一个智能互补、信息共享、责任共担的集体,团队的利益和集体的绩效至上,个人价值只有融于团队价值之中才能得到实现。

基本的(或曰传统的)大学学术组织结构虽然有其弊端,但也有其存在的合理性,所以并不会立即消亡;创新型的大学学术组织结构能克服传统组织结构的不足,表现出新生事物强大的生命力,但随着它们在大学的普遍采用,也会变成基本的组织结构。而新的、能更好地实现大学的功能和目标的组织结构又会不断出现。基本型和创新型的外延是相对的,同样的组织结构在各大学的具体表现也不尽相同,所以,组织结构的类型总是在不断的发展和变化之中,对此,我们应持积极应变、不断求新的观点。

引　注:

[1]弗里蒙特·E·卡斯特,詹姆斯·E·罗森茨韦克:《组织与管理——系统方法与权变方法》,中国社会科学出版社1985年版。

[2]田东平、冯博琴、蔡建中:《跨院系组建基础课教学与实验中心》,《中国高等教育》2002年第12期。

[3]朱桂龙等:《虚拟科研组织的管理模式研究》,《科学学与科学技术管理》2002年第6期。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/e98e.html