z理论读书笔记

《Z理论》读书笔记

《Z理论》——美国企业怎样迎接日本的挑战

【美】威廉·大内 著 孙耀君 王祖融 校译 中国社会科学出版社 1984年3月 第一版

第一部分 向日本学习

引言 为什么我们需要学习

美国的现状，用美国某副总经理的话来说：“关键问题不是技术或投资，也不是规章制度和通货膨胀。关键问题将是我们如何对这一事实做出反应——日本人比我们更懂得怎样管理企业。”

美国通用汽车别克部的装配厂成功改善管理的例子道出了Z理论管理方法的基础，简而言之，使工人关心企业是提高生产率的关键。提出美国过于重视技术的发展而忽视了对人的重视。

关于生产率的问题上，作者提出生产率是组织的问题，解决生产率的问题需要有效地把个人努力协调起来，并采取合作的及有远见的做法，给雇员各种方式的鼓励。

Z理论的第一课是信任。

马克思认为不信任是资本主义最终失败的一股力量，而作者认为资本主义与信任不一定是互相排斥的。诸多日本企业在美国的分公司运作得很好，许多美国人无法成交的生意也能成交。据托马斯·利夫森说，这些日本商社的特点是它的广泛的管理制度使雇员之间保持相互信任。这种信任感使他们为了综合商社的利益心甘情愿作出牺牲。

Z理论的第二课是微妙性。

人与人之间的关系总是复杂而不断变化的。熟知每个工人的个性就能决定谁与谁一起搭档最合适，从而提高工作效率。严格按照资格来分配的话会使这种微妙性丧失，从而使生产率降低。工人的行为被过于限定在工作时间工作岗位报废率等规定上会降低工人发挥创造力的积极性，建立一个半自治的能使一个工作小组共同关注一切变化因素,从而提高生产率。

生产率，信任，微妙是互相联系的。信任和微妙互相协调提高了生产率。然而正是因为这是微妙、机动的，它经不起局外人的粗糙审查。

Z理论的第三课是亲密性。

一个健康的社会里，亲密性是一个必要的因素。社会亲密性一旦瓦解，社会会进入一个恶心循环。一个成功的工业社会里，亲密性既存在于工作单位也存在于其他环境。日本企业的成功与其所处社会中的亲密感有关。

在解释本国的经济和社会现象是眼界应该开阔，与别国的方式进行对比，了解自己还欠缺什么。但必须承认，管理方式和组织形式只是社会的一个方面，必须协调好社会结构和企业管理才是最终目的。作者的这一看法体现出了管理的创新性。管理的不断发展需要管理者从更高更广的角度来看待管理，这样才能不被限制住，也不会迷失在管理学的森林中。

第一章 我们能够学习什么

在美国有许多日本企业经营得很成功，虽然他们没有照搬日本的管理方式，但是也与美

1

《Z理论》读书笔记

国的方式有很大的不同。然而，美国公司在日本几乎都遭到了失败。仅有的几个成功例子，如IBM和麦克唐纳，它们使用的完全是日本的管理方式。美国与日本的管理方式输出效果有着天壤之别，然而它们在外形上几乎是相同的。因此向日本学习的需要从本质上去观察，分析。

终身雇佣制

终身雇佣制是日本企业最重要的特点。终身雇佣制是指一个大企业或政府部门在每年春季——当青年人从学校毕业时——进行一次招雇。新雇员一经招雇就工作到退休年龄55岁止。退休后企业一次性发放一笔退休金，一般来说相当与五六年的工资。退休后的企业高层人员一般会被派到企业的卫星公司去担任非全日制的工作，从而保证退休后的生活。(卫星公司是指企业外部设置的小公司,它们只为该企业提供某种产品或服务,而企业也只从卫星公司购买该产品或服务,形成一种双边垄断。这种垄断基于的是卫星公司与企业之间的信任。)然而这也只是在大企业中而已。它导致了人们都愿意进入大企业，而进大企业必须进帝国大学（现在已不存在帝国大学。）??这最终导致的是青少年的学业压力。日本终身雇佣制的实现依靠三个因素：发放红利，临时雇佣制和卫星企业。它需要特殊的社会，经济结构条件，是美国所不能适用的。但是其中体现的信任，对企业的忠心，都是Z理论的基础。

评价与晋级

日本企业的评价与晋级是相当缓慢的，同一年进入公司的年轻人一般在十年内工资与晋级都是相同的。十年后才会有正式的评价。这使靠短期内的小把戏取得上司的好评的行为失去了意义。然而这并不会限制真正有能力的人，在日本企业中头衔与担当的职能往往是不符的，只要是有能力的人都能得到展现能力的机会。日本办公室的布局也符合这缓慢的评价，一个部门中各科的雇员和科长、部长都在一个大房间内，人与人之间都坦然相见，任何信息大家都能共享，每个人的行为也都被知道。雇员与雇员之间的关系也十分亲密，部门内部也更为团结，评价也更为真实。

非专业化的经历道路

日本企业对雇员的培养不局限于一个专业或一个部门。一名员工从进入该企业到达到一个顶峰几乎在该公司的所有部门中任过职,因此他懂得整个公司的状况，能够协调好各个部门，员工与员工之间的关系也更为密切。同时，由于对员工的培养只限制于公司内部，员工很难很难适应别的公司的需要，加强了雇员对公司的忠诚度。而美国对雇员专业化的培养，虽然给了雇员一定的危机感（公司一旦不需要这方面的人才，面临被解雇的危险），但凭着对一门专业的精通，雇员可以马上适应别的环境，并且减少了新的公司对其的培训，对于整个社会来说，也许这种模式更为高效。然而以公司为中心的职业而不是以个人技能为中心的职业可能给雇员带来更多好处。

第二章 日本公司的工作方式

日本公司的基本管理方法是包含在管理宗旨里的，理解了这些宗旨，就能从概括中推理出无数的规则和目标，且在人们之间具有一致性。这种理论的优点在于控制了人们处理问题的方式，同时人与人之间得到了协调。其中公司中形成的共同文化创造了一个共同协作的背景，有助于具体问题的有效解决，提高员工之间的信任。

决策过程

集体决策是日本企业最为人知的特点。决策的过程漫长而复杂，且在决策的过程中与项目有关的所有人都参与了进来，做出的决策往往具有创造性，并且得到了所有人的认可。其中的责任承担人并不明确，但参与决策的一个工作组都知道自己负有完全责任。这样的集体

2

《Z理论》读书笔记

决策建立在组织中成员的价值观，宗旨，信念一致的基础上。因此，集体决策的过程也使成员之间互相理解，更加亲密。有利于工作的顺利进行。

集体价值观

日本人的集体主义价值观与其工业环境相适应。正是由于这种与西方个人主义截然不同的集体主义，使人们和谐地在一起工作并互相鼓励做得更好。工业生活需要的正是这种互相依赖，因为人无法独立地去生产，独断的决定往往也会产生错误。但是集体制度可能只是适应日本的文化氛围，缺少竞争在这个时代恐怕是无法产生前进动力的，我们应该根据自身的文化与技术特点去需找适合的方式。

人们的整体关系

由于工业进入日本的特殊历史，使企业必须对雇员有一个全面的安排，给予一个稳定的整体关系。在这个整体关系中，人们不仅仅是单一的工作关系，人与人之间还存在各种各样的纽带，亲密无间的关系使雇员之间互相信任、支持并自我克制。在这种和谐的环境下，个人的能力得到完全展示的同时，整体的效率得到提高。

第三章 日本企业与美国企业的对比 日本机构 终身雇佣制 缓慢的评价和升级 非专业化的经历道路 含蓄的控制 集体的决策过程 集体负责 整体关系 美国机构 短期雇佣制 迅速的评价和升级 专业化的经历道路 明确的控制 个人的决策过程 个人负责 局部关系 美国的短期雇佣制及专业化的经历道路使组织内部成员彼此犹如陌生人，虽然各个环节都有专门人士在工作，但是无法达到很好的协调，组织内部缺少凝聚力。并且，迅速的评价和升级制度使成员的情绪浮躁，对组织缺少忠诚。这样整体的效率只有各个部件相加的和，没有达到“1+1>2”的效果。此外，由于现在美国的社会环境是以正规性、自动化和个人主义为中心的，人与人之间本来就是比较冷淡和无不关心的，因此高度专业化并没有达到以前社会所需要的目的。日本和美国企业区别的另一重大根源是其迥然不同的根源。

不同的传统

日本的环境决定其需要人们的合作才能较好地生产、生存。同样美国的生产生存模式也是基于其环境。在工业化进程中，不同的环境造就了不同的工业模式，使工业生产适应环境并发展下去。然而在美国取得成功的J型组织，其也许证明了J型组织也适应于美国的环境，至少在它们修改后适应了，这说明了日本模式的一些特点是可以用在美国环境中的，美国企业向日本学习并取得效果是可行的。

比较

在美国也存在具有日本特点的企业，例如：国际商用机器公司、休利特—卡帕得、伊斯门—柯达、普罗科特—甘布尔等。参照道格拉斯·麦格雷戈的“X理论”“Y理论”作者将研究的对象分为A型和Z型组织。在将类型上得到区分后，便以研究Z型组织取得成功的原因。

第四章 Z型组织

Z型组织虽然风格迥异，但是都具有日本组织的一些特点。它们由于某些特殊性，行使

3

《Z理论》读书笔记

着不明说的终身雇佣制。因为终身雇佣制，晋升与评价也变得缓慢，处于快于J型组织而慢于A型组织。对于雇员的培养也趋于非专业化以适应特殊的需要。但是Z型组织也具有A型组织的明确的控制方法，但是这些明确的数据、情报只是作为一个参考，决策还是取决于对决定的全局分析。

一件有关公司风格的事

A型组织基于数据上对于利润的估计，批准项目的实行。Z型组织则不把数据作为最终决定的主要判断标准。它们首要考虑的是这是否符合组织的宗旨，由于贯彻这种宗旨而带来的利润才是对组织努力的回报。单是靠对利润的估计是不可靠的，并且唯利是图的思想不利于公司内部的团结和公司整体的发展。但是公司的宗旨不能扼杀部门的自由，因此Z型组织会给该项目一个试行的机会，小规模地实行这个项目。这样既给了成功的可能，失败的话损失也不会给整体带来太大的影响，公司的宗旨也不会因此而得到破坏。我想，这就是一个公司总体风格的发展和维持。

公司的实质性问题

不同于典型的西方组织的明确的等级观念,也不同于乌托邦式的平等主义。在Z型组织中，虽存在着等级制度，但是集体决策、上下级较为平等等都体现出Z型组织尽量使雇员之间保持着平等、信任，对组织忠诚。等级制度的存在是为了辅助生产中的自主自律，并且使组织的宗旨和决策等在基本全体认同遵守的基础上更有凝聚力。同时，不同于日本组织的集体责任，使责任具体落到一个人身上，这样在集体决策中使共同做出决策的人们意识到这不仅仅关系到自己，从而加强人们之间的信任和忠实。

Z型组织的理论

将Z型组织比作氏族，通过官僚制度和氏族的比较可以发现，官僚制度虽然能明确各自的职责、雇员之间的关系、所应得的报酬等，但是同时带来的是人与人之间的不信任，且增加了各种各样的负担。而氏族却因为人与人之间都有纽带相连，形成一个关系网，其中形成的信任使成员有高度的自治，同时个人也具有了最高限度的自由，达到个人目的时也达到了组织的目的。这种关系又通过社交、血缘等关系得到传承和扩大。

转化的困难

Z型组织难以容忍外人，因为外人难以理解组织的宗旨及信念。Z型组织难以适应改变，因为其价值观、理念等已经根深蒂固。Z型组织专业化程度低，有着落后与时代的危险，因为其对人才的培养是非专业化的。Z型组织对性别与种族有种潜在性的歧视，因为对不同的性别、种族缺少了解，彼此间的信任、亲密等微妙性难以建立，无法做出肯定的判断。然而美国的组织并不能都像联邦政府那样官僚主义——那是形式的、低效的、僵硬的。但又没有日本那样长久的统一的文化、价值观等。美国需要一种革新，使其能处于这两种状态之间，取得平衡。

第二部分 使Z理论起作用

第五章 从A型到Z型的步骤

从A型到Z型的变革是漫长的，需要一名部门经理来领导，从整体的一个局部开始，变革的过程中一些步骤是同时进行的，变革的目标在于通过这个过程提高对人的协调能力，以提高生产率。

第一步 理解Z型组织和你的作用

在变革开始之前先鼓励相关人员阅读有关Z型组织的书籍，使之理解Z型理论。对期

4

《Z理论》读书笔记

间产生的怀疑，鼓励其公开提出，以建立起信任的关系。建立这种信任的基础，必须彻底的坦率和诚恳。在这个过程中，领导者需树立起一个榜样，平等地对待每一个人，坦诚地对待别人所提出来的意见。最关键的，做一个正直的人。

第二步 检查你的公司的宗旨 公司的宗旨是极其重要的。理解了公司的宗旨才能确立起相应的价值观，在公司内部形成一种一致性。通过对过去做出的决策的分析、检查来了解宗旨，促进成员之间的坦率和信任，表明企业战略与管理宗旨的联系（这种联系通常是不明显但是重要的）。检查的方法也是多种的，根据环境等因素来决定。

第三步 解释所期望的管理宗旨并使公司领导支持管理宗旨 没有最高领导人的支持，变革是不可能成功的。因此必须要使最高领导人了解并支持所期望的管理宗旨。从参与决策的情况来看，领导人越是相信下级，越是能增进人们之间的协作，从而自然地介入宗旨陈述过程。

第四步 通过创立结构和刺激来贯彻宗旨 建立一个正式的报告关系、委员会等有利于纠正人们在协作中的偶然失误，引导人们趋向协作、微妙性和长期观点。虽然一个完美的组织并不需要这种结构，但是现实不是理想的，这种机构在绝大多数组织中有存在的必要性。

第五步 发展人际关系的技能

Z型组织取得成功的主要原因之一，是随着需要的改变而灵活地改变它的形式。而Z型组织中，分工、权责、报告关系等是不明确的，因此Z型组织中的成员需要一定的人际关系技能。要学习的第一种技能是认清决策团体和解决问题团体中互相作用的各种模式。学习这种技能的方式之一是在正式会议环境之外试着扮演角色，通过扮演来了解这种角色在处事时的思维模式及感受。另一种方法是“鱼缸练习”，即一组对另一组观察并记录从而去了解。第二种技能是学会在这样一种团体中进行领导，使团体能快速地认清论题，看清实质，找到一致的高质量的创造性的解决方法。这样的团体典型的有委员会和矩阵组织形式。除此之外，还必须设计一种明显的刺激。刺激是关键的，但是更关键的是如何设计这个刺激才是雇员雇主都能满足。一般来说这种刺激是金钱方面的，但Z型组织能独特地提供一些非金钱的刺激，如：工作性质，工作安排，安排入什么团体，上级花在下级上的时间等。

第六步 对你自己和系统进行测验

以科学的方法对自己和系统测验有利于了解自己的能力及对宗旨的理解程度，发现变更中的问题并改正它，使变革不偏离原定的目标。开始阶段对不恰当性的唯一形式是自我测验，其形式可以是发放给下级的调查表，或是请不涉及变革的人来参观并写出报告（在不知变革目的的情况下）。以后每个经理还可以采取个人测验，这种测试能给经理较为准确的反馈，使经理明确自己的使命及能力。

第七步 把工会包含在计划之内

工会代表着工人的利益，传达工人的想法。在A型组织中工会大多数是与管理层敌对的。工会在一定程度上是管理当局滥用权力的产物，而Z型组织中很重要的一点是权力平等分配，为了实现这一点有必要恰当地处理与工会的关系。把工会包含在计划之内，其实是对工会的一种承认，并给了工人一个暗示：公司是信任工人的。通过工会，管理层可以加强对工人的教育，倾听工人的意见，促进了人们之间的亲密及忠诚。与工会建立起这种关系的讨论过程应该是缓慢的，因此与工会的讨论应尽早开始。

5

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/e846.html