KPI参考

1.1 KPI评价体系设计

在以上部分中，基于打造价值型物流企业的战略目标，我们对邯运集团目前经营的主要物流业务：采购、运输、仓储配送及快递业务流程进行了重新设计。而新流程的运营状况需要实施周期性的监测，评估其是否达到了集团预期的目标，从而确保邯运发展的稳步进行。

因此，在这一部分，我们将以新物流业务流程的运作模式为依据，对集团的绩效评估体系也进行相应的设计，通过KPI评价体系的管理辅助来支撑企业业务的运作流转，从而使邯运不断完善自我，成就辉煌。 1.1.1 KPI评价体系设计总思路

整个KPI评价体系的设计是从我们为邯运集团制定的总体战略——实现价值型第三方物流企业出发，明确绩效评价的目标，再根据各项物流业务不同的评价主体、评价对象及流程设置来确定相应的评价指标种类与数量。

同时，评价指标体系主要由运作层指标构成。其中，具体的评价指标，是根据重要性原则，即，一方面选择那些能反映价值型物流企业绩效的重要环节，另一方面选择评估成本较低的指标项目而进行的。

评价的方法主要采用经济分析法，先对每项评价指标分配权重，再根据事先设定好的计量公式进行数据收集与计算，并将最终结果与既定的评价标准进行比较，从而得出最后的评价结果。

当然，在整个KPI评价的过程中需要集团子公司、分公司的相应业务部门与邯运总部进行协作，而对期间涉及的评价管理方式，我们也提出了相应的建议。KPI总体评价体系设计流程如下图所示：

图 错误！文档中没有指定样式的文字。-1 邯运集团KPI总体评价体系1 邯运集团总体评价指标体系图如下所示：

图 错误！文档中没有指定样式的文字。-2 邯运集团绩效评价指标体系

1

思想来源于《物流网络：物流资源的整合与共享》

1.1.2 多式联运KPI评价思路 1）评价目标：

A. 检验多式联运产生绩效的优劣；

B. 对多式联运的效果进行评估并根据具体情况进行适时的调整； C. 作为调度部门个人或部门的奖惩参考之一。 2）评价主体：

安吉售后物流、海通的零部件物流部、车辆调度部门、财务会计部门以及零部件物流服务的主要客户。 3）评价指标：

多式联运KPI评价指标如下表所示：

附加说明：

KRA——Key Result Area: 关键结果领域 KPI ——Key Performance Indicator： 关键绩效指标

权 重：依据该KPI的重要性，所赋予的权重，所有KPI权重的总和为100%。 权重依据：该项工作在目前所有工作中的重要程度、工作量、工作难度的比重。 KPI定义：对KPI指标详细说明； 计算公式：KPI指标值的计算公式；

数据提供部门：提供KPI指标值的部门或职位 收集周期：KPI指标值的数据每一次收集的间隔时间，要求与考核周期一致；

衡量标准：指达到标准等级如“优秀、良好、达标、未达标”的指标数据值； 关键事件：在业绩考核期间对公司作出过重大贡献或有过重大失误，一次性加（扣）多少分； 4）评价系统管理： A. KPI指标数据收集部门： 如下图所示：

B. 评价结果管理：

由于我们邯运集团总部进行统一采购，因此，绩效评定的结果主要由总部物流采购科进行管理，并根据绩效优劣对下属采购子公司、分公司采取奖惩措施。

同时，总部指派相关人员对于绩效较差的作业环节进行调研，找出主要出错节点，并对流程进行相应修正，以保证采购业绩。 1.1.3 循环取货KPI评价思路 1）评价目标：

A. 考察循环取货在实际运作过程中产生的客户价值大小； B. 考察循环取货实际运作过程中各环节的运行情况； C. 作为循环取货持续改善的依据。 2）评价主体：

安吉物流以及安吉的承运商，安吉的客户下属的集配中心或主机厂。 3）评价指标：

表 错误！文档中没有指定样式的文字。-2 运输KRA/KPI指标体系

运输 KRA/KPI 指标体系 权 重 收 集 周 期 每 月 衡量标准 等级 优秀 良好 达标 未达标 优秀 每 月 良好 达标 标准值 20%以上 10%~20% 5%~10% 5%以下 20%以上 10%~20% 5%~10%

KRA

KPI

KPI 定义

计算方式

装卸 有效 率 容积 利用 率 载重 利用 率 里程 利用 率 线边 库利 用率 发运 及时 率 准时 运输 率 时间 站点 准时 率 运输 及时 率

20%

反映装卸作业的 有效性

装卸有效率=1- 重复 ( 装卸次数÷总装卸次 数)×100% 容积利用率= 实际装 ( 载货物的体积÷车辆 容积)×100% 载重利用率= 实际装 ( 载货物的重量÷车辆 核定载重量)×100% 里程利用率= 载重行 ( 驶里程÷车辆行驶总 里程)×100% 线边库利用率= 平均 ( 库存量÷允许的总库 存)×100% 发运及时率= 发运及 ( 时次数÷发运总次 数)×100% 准时运送率= 准时运 ( 送次数÷运送总次 数)×100% 站点准时率= 准时到 ( 达次数÷运送总次 数)×100% 运输及时率= 运输及 ( 时次数÷运输总次 数)×100%

20%

衡

量运输工具的 容积是否充分合 理利用 衡量运输工具的 载重是否充分合 理利用

成本

每 月 优秀 每 月 20%以

20%

反映车辆的实载 与空载

反映允许库存的 利用程度

每 月 优秀 每 月 良好 达标 30%以上 20%~30% 15%

30%

考察发运的的准 时次数 正点运送物资， 反映运输工作质 量 取货过程中，到 达供应商何集配 中心的准时率

30%

每 月

优秀

30%以上

良好

20%~30%

达标

15%

运输在规定时间 内完成的能力

附加说明：

KRA:关键结果领域 KPI:关键绩效指标

权 重：依据该KPI的重要性，所赋予的权重，所有KPI权重的总和为100%。 权重依据：该项工作在目前所有工作中的重要程度、工作量、工作难度的比重。 KPI定义：对KPI指标详细说明； 计算公式：KPI指标值的计算公式；

数据提供部门：提供KPI指标值的部门或职位 收集周期：KPI指标值的数据每一次收集的间隔时间，要求与考核周期一致；

衡量标准：指达到标准等级如“优秀、良好、达标、未达标”的指标数据值； 关键事件：在业绩考核期间对公司作出过重大贡献或有过重大失误，一次性加（扣）多少分；

运输绩效结果主要由管理中心负责，收集各部门提供指标数据，并且通过信息系统对运输配送各个环节进行监控，关注货物运输过程中的安全性、准确性、时效性。同时，将绩效评估结果上报河北快运集团总部，根据绩效优劣，对员工及管理人员给予适当奖励或惩罚。

此外，管理中心负责调查出错率较高节点，并采取相应补救措施，以保证运输服务质量。

1.1.4 仓储流程KPI评价思路 1）评价目标：

A. 检验仓储业务环节中产生绩效的优劣；

B. 获得相关仓储部门管理人员及员工的绩效结果； C. 作为员工个人或部门的奖惩参考之一。

2）评价主体：

河北快运配送中心、飞马快运仓储部及邯运集团其它相关子公司、分公司仓储部门管理人员及普通员工。 3）评价指标：

仓储绩效结果由管理中心负责，收集各部门提供指标数据，并且通过信息系统对库房各个环节进行监控，关注货物拣选配送过程中的安全性、准确性及效率。同时，将绩效评估结果上报集团总部，根据绩效优劣，对员工及管理人员给予适当奖励或惩罚。

此外，管理中心负责调查出错率较高流程节点，上报总部，由集团总部研究修正方案，并下令管理中心实施，在接收命令的同时，管理中心将指令传达到各个仓储部门，保证库房内部运作的稳定性，为进一步提高客户要求打下基础。 小结：

在实施业务流程再造后，我们认为，邯运集团的业务运作主要会在以下四个

方面产生明显的成效：

第一，强化对客户有价值的业务流程，提升客户满意度； 第二，强化企业风险管理； 第三，降低成本，改善资源配置；

第四，缩短工作完成时间，提高工作效率。

综上，通过对集团的物流业务流程再造，能够帮助邯运集团将每个人在各自业务流程环节中的作用，在完善内部管理的同时，推动集团供应链上的优势增长，从而实现邯运向价值型第三方物流企业的转变的战略目标。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/e6ai.html