20071006-各章案例分析

案例讨论题

1．你如何评价集团常务副总H在调薪事件中的沟通过程？ 2．H在此次沟通中应该考虑哪些沟通要素？ 3．H可以采用哪些沟通方式以实现有效沟通？

H在整个事件中的沟通都是失败的：通过非正式渠道获得了“员工希望涨工资”的信息后，H应该和员工进行事前沟通，并对薪酬设定的标准以正规渠道公之于众，由人力资源处书面通知，以此彰显调薪的制度性、严肃性；在确定薪酬的过程中，和各职能处室的处长单独沟通，了解现有的薪资结构，并对上报的薪资提出意见，这是必不可少的事中沟通；在新的薪资结构公布以后，员工意见满腹时，还要进行事后沟通，通过合理的解释化解矛盾。

这次风波的发生，与H的不合理薪酬设置有直接关系，但事情发生前后，管理者和员工之间始终没有进行任何有效的沟通，也对这次风波起到推波助澜的作用。例如：H在要求各职能处室上报期望工资时，并没有公布此次调薪的标准，也没对此次调薪做任何必要的说明，甚至连人力资源处都不清楚，让人感觉所有的事都是由H一人说了算，由此，作为沟通者的H，可信度大大降低了。接下来，H看到各处室上报的期望工资后，没有对此做任何说明，也没找哪个处长单独谈话，更让大家摸不着头脑，到底我们报上去的工资合不合适？领导是什么意见？此时，大家都希望H能和大家进行最起码的沟通，但H依然没有。接下来的调薪工作会上，H以告知的方式宣布了调薪结果，但没有做任何说明（其实也真的没有任何能站住脚的解释），便不容置疑地照此执行，根本没给员工提出反馈意见的机会，或者说采取了一种回避态度，员工自然觉得一肚子委屈无处诉，转而变成私下里的载道怨声了，甚至把愤怒转嫁到既得利益者，将财务处设定为公敌，引起了员工之间的矛盾，这正是因为H没有给大家

第1章 案例：D集团的调薪风波

沟通的机会，而使形式更加恶化。虽然H极力回避就此和员工进行任何沟通，但某些处长还是主动找到H，希望H收回成命，至少给一个合理解释，这对于H来说，是一个极好的通过沟通来化解矛盾的机会，但H并没有把握住，他不但没有良好的沟通意愿，更没采取任何有效沟通策略，而是态度强硬地表示：有意见找领导。这样的答复导致了各处长对H的集体弹劾。

再分析一下总裁的沟通方式：几位处长选择晚餐的同时弹劾H，因为他们认为这样的沟通渠道更能唤起总裁的人本理念，弹劾的成功率更高；两位处长作为“意见团体”的代表，相互配合，更能让总裁相信沟通者是一个群体，他们反映的是群众的呼声。而总裁呢？在听取意见的过程中不时地问：“真是这样吗？”表示自己并不知情，完全是H的自作主张，让弹劾者有一种“这一状是告上了”的胜利感。这次沟通是成功的，不愧是总裁，到底比H这位上任新官老道。

启示：

1. 不要回避沟通，有效沟通是解决问题的关键；

2. 沟通的方式多样，采取一些人本化的非正式方式往往比制度化的正式方式更有效；

3. 一定要给沟通者反馈，这表达了你对下一次沟通的良好意愿，这让沟通者感觉到，你很重视他的意见，并采取了措施。

案例讨论题

第2章 案例：美容分公司的沟通策略

1．本案例中存在哪些沟通方面的问题？这些沟通问题存在于哪些人之间，其中的障碍是什么？

2．周倩应该怎么办？

从沟通者的角度看，美容分公司总经理周倩做过教师，有进取心，负责任，有9年的销售经历，熟悉市场，但是她从销售代表直接升任美容分公司总经理，缺乏管理经验，习惯于什么事儿都自己做，自己与生产部门的各级人员沟通，而没有调动其下属销售经理和营销服务代表的积极性，使得周倩的可信度较低。

周倩的沟通对象应该是平级的鲍鹏，鲍鹏作为生产副总裁让营销部门参与生产部门的会议，展示了他对加强部门合作的良好意愿。但周倩缺乏与鲍勃的直接沟通，而是越级指挥鲍鹏的下属采购经理林志栋，加上采购经理服务于全公司，而美容分公司在公司的份额较低，可信度不够，难以产生直接的沟通效果。虽然安排了新产品协调员，但其位置设在采购经理之下，能否产生协调作用吗？说明公司的新产品战略存在一定问题。

从周倩的沟通渠道方式来看，她在美容品开始生产之前曾向生产部分人员进行示范，播放幻灯片等，进行了有效的沟通，但之后很长时间只采用单一的备忘录形式沟通，都未能获得反馈，而没有尝试面对面的直接沟通，而且，与采购经理林志栋的冲突发生后，给鲍鹏的信言辞过于激烈，批评了鲍鹏所领导的生产部门的种种不足，这样的沟通方式和态度难以产出良好的沟通效果。

对于周倩来说，要解决目前的问题，可以采用的方式包括：请执行副总裁孙夫明出面协调，召集两部门主要人员会议，化解冲突；面见鲍鹏，对信件中严厉的措词道歉，请鲍鹏协调两部门主要人员召开会议，等等。

该案例的启示：

1.沟通是一个持续的过程； 2.合作能化解冲突；

3.经理人员工作中内部关系的处理与其技术工作一样重要。

案例讨论题

第3章 案例：一双鞋的投诉

1．朱老板和李主任在面对各自的沟通对象时态度和策略有怎样的差异？ 2．应该如何倾听客户的需要？ 3．该案例给我们怎样的启示？

朱老板和李主任在面对各自沟通对象时采取了截然不同的态度和策略。朱老板以其固有的思维方式来看待投诉的顾客，一味的逃避、推卸甚至是恶语中伤。而李主任则针对不同的沟通目标选择沟通策略，他注意运用听众策略，设身处地的为对方着想，取得了理想的沟通效果。

与客户沟通的过程是一个双向的、互动的过程，通过提问和有效倾听既可以直接从客户口中获得重要信息，又可以使客户产生被关注、被尊重的感觉，因此会更加积极地投入到整个沟通过程当中。销售人员应该学会引导和鼓励客户谈话，真诚地聆听客户的谈话，在合适的时候对客户的话做出回应，可以稍微记录客户说话的要点，但不要随意打断客户谈话，即使认为客户的某些观点不正确，也不要随便打断或纠正，等等。

这些在实际生活和工作中经常发生的事，要有效地得以解决，就应该分析沟通对象的要求和期望，根据其利益要求，采取相应的策略，最大程度地以有效沟通的方式，消除双方之间的认知隔阂，寻求对问题看法上的统一。

案例讨论题

第4章 案例：“帖子”的启示

1．分析该案例中涉及到了哪些书面沟通方式，并分析其效果和原因。 2．假设你现在需要给李总写一份书面报告，总结公司在该方面取得的成绩和今后的设想，你将怎样安排信息内容和结构？

信息技术的发展，改变了传统的“写作”内涵。书面沟通的载体也不仅仅局限于一支笔、一张纸。本案例中涉及到的就是主要以电脑为载体、网络为渠道的书面沟通方式，其主要有电子邮件和网络讨论区留言等形式。

电子邮件的“效果也并不理想”。其原因是，这种形式的沟通内容仅仅限于员工对每周工作的汇报和下一周的工作计划，内容比较固定、呆板，多数人会流于形式，很从中了解到总经理所希望了解到的员工的真实想法；而且传递形式是由办公室统一汇集呈报，总经理阅读单件邮件的时间容易出现滞后，缺乏时效性，这对个别员工的积极性是种打击；此外，这种形式的书面沟通是单向的，缺乏反馈或反馈不及时，信息传递自然很难有效流畅。

而采取网络讨论区留言的这种方式进行交流，却得到了“意想不到的效果”。原因是这种形式恰恰是“从群众中来”的（灵感来源于讨论区上员工粘贴的一个帖子），而又把其用到“群众中去”，自然会很被大家所接受。讨论区留言的方式，完全符合以沟通对象客体分析为基础的“听众策略”。案例所处的行业背景是通信行业，其沟通对象普遍是年纪轻、受过高等教育、知识面广、精通电脑、思维活跃，他们乐于接受新事务、爱好发表个人观点，但自尊心也很强。由于讨论区的留言都是匿名发表的，使这些年轻人既能各抒己见，表达真实想法，又避免了由于想法或建议的不成熟而造成的难堪。而且员工之间的留言本身就是对个体信息的一种及时反应和反馈，总经理可以从留言中听到不同的声音，在综合各个方面意见后所做出的决策自然是会更全面、更有效。

给李总的书面结构：

1) 开门见山，提出报告主题和目的： 肯定总经理现在的做法，建议继续

完善，并提出自己的建议。

2) 具体论证这种做法的积极效果：可以通过与从前做法的对比和现在员

工的热烈反应加以说明。

3) 提出自己的建议/设想： 最好通过引用员工的原话的形式，分析目前做

法的缺陷，在此基础上给出自己的建议，并明确分析新做法能够带来的效果，以期得到总经理的支持。 启示：

1.充分利用现代通讯手段，丰富沟通形式，提高沟通效果； 2.沟通是双向的、互动的，注意反应和反馈环节的设计； 3.有效沟通渠道的选择是建立在对沟通对象特征分析基础上的。

第5章 案例：留洋博士的困惑

案例讨论题

1．请为周工在五一前夕的那次讲话拟定一份讲稿，考虑开场白、主体、结束语的运用。

2．讲话过程中如何有效地与听众沟通？

建议周工在五一前夕的那次讲话的讲稿遵循以下结构：

（1） 开场白。结合本次演讲的情景和内容，选取“谈非同寻常之处”的策

略：列出重要的公司近几年来销售额直线下滑的统计数据和同行业激烈竞争，瓜分市场份额的严峻局面（可以以图表的形式形象展示）。目的让员工意识的公司发展所面临严重形势。

（2） 主要论点的预览。基于以上分析，列出本次演讲的主要论点：

A. 列出与主要竞争对手相比，我们的劣势所在；

B. 分析产生这些劣势的主要根源（着重分析企业内部）； C. 提出解决这些问题的具体措施，； D. 预见实施改革后的效果。

（3） 主要论点的展开论述：这个过程最需要技巧，事先要充分准备，仔

细斟酌用词。重点注意：所有论点的展开必须围绕主题——改革势在必行；提出具体措施时注意奖罚结合，强调有奖有罚，突出正面效果；始终注意传递自己的良好意愿（Goodwill），强调包括本人在内的全体员工与企业是利益共同体，改革的最终收益者是员工。

（4） 结束语。具体策略强调“对听众的好处” ，展望实施改革之后的效果

和对员工个人的好处。

讲话过程中与听众沟通的问题，其实是演讲中的“问答过程”设计的问题。这里建议周工根据事先掌握的信息，设计接受提问的时间：

A. 演讲过程中提问：如果在演讲过程中接受提问，这些问题会更有针对

性，它们的反馈会更直接、更迅速，比如在列出竞争对手优势、我们

面临的困境时，反问听众“如果你是总经理，你会怎么做？” ；提出改革措施后，征询听众的意见反馈。这样做的风险是可能会影响演讲进度、会场失控、偏离主题等。

B. 演讲后提问：优点是容易控制时间，掌握进度。缺点是与听众随时互

动的灵活性减少。这种方式较适用于传递负面信息的演讲，避免演讲过程中提问容易造成的会场失控。

无论选取以上何种时机提问，要做到有效地与听众沟通都要遵循：事先充分

准备，甚至要预见可能提出的问题；运用倾听技巧，认真聆听问题；传递良好意愿，无论是何种问题，对提问者表示真诚的谢意和理解；不使用过激的语言，分析解释问题本身，不针对个人回答问题；寻找共同价值观，尽量争取听众的支持。

如何接受提问 决定了何时接受提问以后，要为如何接受提问作好准备。

启示：

1.演讲是一种非常重要的正式沟通形式，每次演讲领导者都要认真对待，充分准备；

2.演讲无论是内容还是形式，都是可以设计的，要掌握其中的技巧； 3.演讲过程中注意听众的反应和反馈，或是现场或是事后，找渠道疏通信息。

第6章 案例：与主管谈判

参考方案一：把新车分配给小王，把小王的车给小赵。

领班：确定谈判时间：每人4分钟。

小张：因为工作时间长（17年），考虑年龄大，有机会想调一下工作，尽量减少工作量，不想把关系搞紧张，而且现在的福特车才4年，车况良好。

小王：因为在公司工作11年，年富力强，经验丰富，可以为公司做更多的工作，况且车已使用6年，仍像新车一样，说明对公司的车象爱护自己一样，为公司节约维修费用，降低了成本。如果得到这部新车，会加倍精心地照顾它。

小李：虽然在公司工作10年，但比小张、小王工龄短；况且车只使用3年，车龄最短，能够满足工作需要。

小赵：在公司工作时间较短（5年），在小陈倒车时不注意瞭望而打开车门造成车门损坏，属责任事故负次要责任；但在郊区工作，车门不能关紧，能否把新车分配给我，最起码调配一台车况良好的车，从而提高工作效率。

小陈：在公司工作时间最短，虽然车况最差，但撞车责任事故负主要责任。现在只能认真工作，用心保养车辆，争取下一次更换新车。

参考方案二：将新车分配给小赵，淘汰小陈的旧车，将小赵的车给小陈。

领班首先针对新车分配对5名修理工的情况进行了充分沟通和了解。谈判焦点主要是小张。

领班考虑：

小张年纪较大，资历较老，可安排就近工作，减少工作强度，考虑车使用效率和效益最大，决定不给小张新车。

说服小王的理由：车况比较好；小赵接送工作较多，考虑公司形象，更需要新车；小赵是女士，在郊外工作，车一直没有修好，车门坏了，从员工安全角度应该配新车。

说服小李的理由：小李的车使用时间最短，还可以用，由于家住郊外，领班答应以后再有新车优先考虑他。

说服小陈的理由：来公司时间短，不够配新车条件，可以换好一点的车。由于小赵的车是小陈撞坏的，将小赵的车修好后给小陈。

第7章 案例：工作业绩评估面谈

案例讨论题

1．你如何看待此次面谈？

2．分析人力资源部总经理董一凡如何安排的面谈结构，面谈中采用了哪些沟通策略？

从上述案例可以知道，凌讯公司人力资源部总经理为了对其下属的业绩进行评估并给予建议和指导，采用了面谈这种沟通的方式。总体来看，这是一次准备充分，实施顺利并达到了预期效果的成功面谈。

作为面谈的主体董一凡很好的解决了面谈“准备阶段”和“实施阶段”两个基本问题。具体做法如下：

一、准备阶段：

1．确定时间，通知被考评人

董一凡提前两天把把考核结果和面谈的目的、内容以电子邮件的形式发送至甄珍处。这样可以既给了面谈对象充裕的时间思考面谈中提及的问题，提高谈话效率和成功率，同时也表示对对方的尊重。

2．选择最佳的面谈场合

董一凡选择了公司人力资源部总经理办公室的面谈角同甄珍进行面谈。环境相对比较封闭，避免了外界干扰。

3．明确面谈目的

董一凡在面谈之前就以电子邮件形式明确告知沟通对象本次面谈的目的，面谈实施过程中也一直围绕这主题：首先是对甄珍上一季度的工作业绩作出评估，指出沟通对象存在的问题并提出明确可行的改进方案，为其制定下一季度的工作计划。

4．设计好的问题以鼓励信息共享

本例中董一凡采用了开放式和封闭式相结合的方式，很好地设计了问题的提

出。开放式问题如“你自己认为在这个团体中的作用如何？”“我在上一季度中对你的帮助、支持有没有什么做的不到位的地方？你对我有什么要求？” ；封闭式问题如“在评价结果生还有不同意见吗？”“上次抽调你帮张山做招聘接待工作，你为什么拒绝呢？”。这些问题的设计使得谈话的进行收放自如，有张有弛，尽在主体的控制范围内。

二、实施阶段 1. 面谈的开始

案例中董一凡见到甄珍就说“昨天剪头了吧，真精神。”一个轻松的开头。为谈话的进行创造了良好的氛围。

2. 面谈主体内容的组织

在一般结构化的面谈中，要准备好计划和要回答的主要问题的框架，若需要进一步了解问题的话，则要准备一些进一步的问题。

案例中董一凡的问题框架如下：

（1）就考核结果、面谈目的和内容是否有疑问？ （2）就评价结果是否有不同意见？ （3）谈一谈述职报告

（4）本人以前工作有没有做的不到位的地方？有什么要求？ 在谈到甄珍工作中的不足时，董一凡又进一步询问了 （1）帮张山做招聘接待工作时为何拒绝？ （2）自己认为在这个团队中的作用如何？ 3. 结束面谈

在结束面谈时，双方签字对面谈内容做正式确定。同时最后，董一凡又请甄

珍对自己的工作提意见，这样做既表达了主体良好的沟通意愿，又为沟通对象发表意见提供了机会，为下一步双方的合作打下良好基础。

在这次面谈中，沟通主体综合运用了管理沟通的一些基本策略： 一、沟通者策略

明确沟通目标：总体目标：通过业绩评估，提高业绩水平；

行动目标：向有经验的同事咨询、参加培训等；

沟通目标：对沟通对象上一季度的工作业绩评估结果达成

共识，指出问题和改进措施，共同制定下一季度工作计划。

在沟通策略选择上，根据沟通主体对沟通内容的控制程度和沟通对象的参与程度，采用指导性策略。

二、听众策略

在沟通时针对甄珍的具体需求动机提供相应的沟通信息，激发其兴趣。例如：

“有机会你去问问老吴，听说她在这个问题上还是有一套办法的。” 解决了其最关心的问题——工作与家庭的平衡；“给你安排一个团队沟通和时间管理的培训，希望你能尽快改善这种状况。” “别光顾着高兴了，你的计划里有一条——招聘一名助手到位，到现在还没有实现呢！”运用 “互惠”技巧来激发甄珍，这样有助于在面谈时建立一种有效的和建设性的气氛。

三、信息策略

采用间接靠入主题的策略强调信息；在组织信息方面，注意明确沟通目标、阐明主体观点、精心设计问题、合理组织信息内容。

四、渠道选择策略

1. 书面文字：董一凡在通知甄珍准备面谈及甄珍陈述其述职报告和下季度计划时，采用了书面形式。，较好地记录当初的沟通情况，便于地保存，失真性相对较小，

2. 电子邮件：正式面谈之前通过电子邮件传递考核结果和面谈具体事宜。 这种沟通渠道具有迅速、交互性强、无拘无束、新颖、有创造力、开放、直接等特点。

3. 口头：案例中的面谈是一种面对面的口头沟通形式。沟通方式具有即时 反馈，互动性强等特征。

多种渠道配合使用，相辅相成，才能起到良好效果。 五、文化策略

从人力资源部总经理董一凡的表现可以看出，凌讯公司的管理比较人性化，关注员工个体的发展。其企业文化比较开放、平等。文化策略是一种渗透

性的策略，沟通者策略、听众策略、信息策略和渠道策略，无一例外地要受到文化因素的影响。所以，案例中董一凡所有沟通策略的运用都是文化策略的影响的结果表现。

启示：

1.面谈不仅仅是某个独立时间段的情景，适当地延伸沟通环节，如面谈前的电子邮件沟通和面谈后的跟踪反馈，有助于提高面谈的效率和效果；

2. 不要忽视引子的作用，巧妙设计引子，会为后续的面谈铺垫良好气氛； 3.面谈是一种具体的沟通情景，要综合运用所有沟通策略方能取得理想效果。

第8章 案例：工作会议上的争端

案例讨论题

1．你如何评价刘总在会上的表现？

2．如果你是刘总，你会怎样组织这次会议，包括会议目的、参加对象、会议议程等。

对刘总在本次会议上的表现评价如下：准备仓促、组织不当、主题切入生硬、语言缺乏技巧、情绪控制不当、违背换位思考、效果不如人意。总体来说无论是会议现场控制还是会议结果体现，都是比较失败的。

建议刘总从以下方面着手，认真准备会议： 1) 明确会议目的

·沟通目标——动员激励：让与会者了解任务背景和形势的紧迫性，取

得大家的理解和认可，激发积极性，为接下来布置工作任务打下了良好的心理基础；

·行动目标——解决和决策制定：让与会者群体参与决策，使大家有一

种主动性和归属感，同时又给了沟通对象以信息反馈的机会，防止反对者的意见以极端的形式表现出来；

·总体目标——各科室密切配合，团结协作，按期圆满完成任务。 2) 选定参加对象

·会议主席——刘总

·会议成员——各个专业科室代表、相关的后勤保障部门领导。重点参

会人员可以在会前通过非正式形式沟通信息；

·会议工作者——记录员

3) 制定会议议程（至少提前两天发放）

·会议时间（开始时间、结束时间） ·会议地点 ·会议目的

·会议议题

4) 会议记录

详细记录会议内容，尤其是任务分配情况，以备日后核实参照时使用。 启示：

1. 会前要花时间认真做好组织准备工作，这一点对于容易产生争端的会议尤为重要；

2. 根据受众的需要和利益期望组织沟通信息、调整沟通方式会使受众更好地理解沟通的内容以达到沟通的目标；

3. 管理沟通的本质就是沟通者站在对方的立场思考问题、传递信息，实现建设性的沟通。

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