外高桥案例分析
更新时间:2024-03-10 14:59:01 阅读量: 综合文库 文档下载
阚雷班级:MBA2012PB学号:1101061016
外高桥案例分析
上海外高桥造船,为中国船舶工业集团公司旗下子公司,始建于1999年,2010年,外高桥的造船总量突破了700万载重吨,跻身全球前三位,被誉为中国第一造船厂。有关外高桥案例的描述,老师的案例中已经有详细介绍,在此不加赘述,仅根据个人的理解,对老师提供的外高桥案例进行总结和分析。
按照案例的原本结构,主要包含生产管理、研发能力、营销服务、组织设计和业务战略五个方面。我仅就我比较了解的业务战略和组织设计两个方面进行分析。
一、 业务战略。
在业务战略方面,外高桥主要做了三个方面的工作,逆向投资、产品聚焦和拓展新行业。
1.首先说逆向投资。
造船行业不同于其他的制造业,它的业务环境是跟贸易行业有强相关性的。因此,经济危机传导到船行业的速度是非常快的,而且对造船行业的影响也非常明显。1999年和2011年,全球都处于比较明显的经济危机状态,造船行业非常的困难,而外高桥却恰恰在这个时间段内,大量的投资,做设备和人才的储备工作。
经济危机阶段,虽然造船的市场下滑了,但是同时造船的上游企业,各类供应商,由于订单减少,也会一定程度的降低价格。外高桥
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在此时购置各类设备进行船厂的建设,显然是比较划算的。在经济危机阶段充分的利用低价格做自身建设,等形式一好转,马上跟上赚取利润,这是外高桥的成功原因之一。当然,这也源自于外高桥背靠中船,可以放心大胆的赌未来几年的造船市场会好转。如果是民营的船厂,就不可能采取与外高桥同样的策略。
2.然后说产品聚焦
中国的造船企业,通常是没有真正的研发能力的,大多数的做法,是和国外的厂商合作,自己承担项目执行的工作,在执行过程中学会某一种船的制造图纸、工艺和过程,以后就自行生产这个型号的船舶。因此我估计,外高桥最初引进的船舶主要是散货船和大型油轮,这两种船通常情况下的技术含量相对不高,既容易从国外企业获得技术,同样船东对这两个型号的船,通常价格敏感性比较高,中国的低成本在这两个类型的船上显然是比较有利的。因此,外高桥就充分发挥了自己在这两个类型船舶的优势,聚集优势资源,扩大这两种船的占有率,同时通过对长兴岛1号线的收购,实现优势互补,提升了生产能力。这一点无疑是成功的,但是同时,我们也必须看到,聚焦低技术含量的船舶,从长远来看对企业是一种无奈的选择,容易给自己定型在中低端品牌的形象,对未来发展高科技含量造船业务也有一定的不利影响。
3.拓展海工新行业
事实上,散货船和大型油轮是中国造船行业最强势的船型,尤其在散货船领域,中国的占有率已经达到70%以上。所以我们通常所说
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的韩国和日本是造船行业的市场占有率最高者,是因为韩国和日本主要是做科技含量较高的工程船,而工程船的造价和利润都远远高于散货船,虽然我们在散货船领域优势明显,但是一旦计算所有的船行业产值,我们就处于劣势了。外高桥在散货船领域已经是市场的领跑者,这个时候它最应该做的,应该是借着经济危机的阶段,进行内部的优化,同时向工程船领域进军。因此我认为这个时候放弃原本在造船领域的基础和客户优势,转攻海工行业并不是最明智的选择。不过考虑到外高桥是属于中国船舶的国有企业,其战略目标受到集团战略的制约,我们从案例中看不到的一些东西可能会影响它的战略决策,所以我估且只对拓展海工的战略持保留意见,并不完全否定。
二、 组织设计。
外高桥在组织设计方面,主要做了三方面工作。面向流程的组织结构、灵活的横向沟通方式、多样化的工作设计。
1. 面向流程的组织结构。
造船行业是一个人员相对比较密集的行业,现场环境复杂,人员构成也比较参差不齐。如果按照传统的制造业,进行机械、电气、总装等等的方式进行分工,势必导致每个工艺段都需要多次的部门间沟通,而在造船行业的现场,各工艺段之间的物理距离可能很远,这就导致必须采用电话或对讲机的沟通,如此一来,沟通效率势必非常的低。所以外高桥采用了按照工艺流程进行部门划分,在同一流程内,不同的职能整合为一个部门,这样就变部门间沟通为部门内沟通,不再受到物理距离的限制,可以达成非常充分的沟通,极大地增强组织
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效率。
2.灵活的横向沟通方式。
直线型的职能机构下,通常部门间的沟通都是由部门的领导层完成的。员工遇到涉及其他部门的问题,职能向领导汇报请示,再由领导与对方部门领导沟通,达成一致后再向下传达。这样的沟通方式,在大事上可以保证决策的准确,但是对于小事来说,效率就非常的低。外高桥允许基层员工进行跨部门的直接沟通,可以高效的解决一些相对不是那么重大的事情,提高组织效率,这一点虽然在某些灵活的民营企业里看起来已经没什么,但是作为一个传统行业的传统国有企业,能让领导一定程度的放权,这是非常不容易的。从这个政策来看,外高桥已经进入了务实的企业的队伍,不是再仅仅为了领导的权威是牺牲组织的效率了。
3.多样化的工作设计。
工作设计这一方面,外高桥可以说非常的现金。它已经摆脱了职务与人高度统一的固化思维。不是根据人而设置工作和岗位,而是首先将需要做的工作按照需要能力进行划分,而后把同一个人身上的若干能力也拆开来看,把能力与工作进行匹配,而不是把人与职务进行匹配。如此一来,一个具有多种能力的人,就可能同时承担几个适合他的工作,这样既充分发挥了人的能力,同时也避免有的人忙死,有的人闲死的状况。另外,对于每一个工作内容都设置“一用一备”两个人,也解决了造船行业的周期性导致的工作紧张或闲散。从这一点上来看,外高桥已经真正的把组织设计的目的吃透了,达到了灵活运
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用的程度,不再是为了组织设计而组织设计,也不局限于某一种组织结构,而是根据自身的实际情况和行业特点,进行有针对性的组织设计,应该说组织设计这一块,外高桥的理念非常的先进。
由于个人经历和能力有限,仅对我比较了解和感兴趣的两个方面进行了一点粗浅的分析。总的来说,我认为外高桥的组织在国内的同类企业中,还是非常领先的。但是近几年造船行业的不景气,势必对外高桥也造成不小的冲击,个人认为外高桥应该趁国际大环境不好,船东要尽力压缩成本的机会,以较低的价格进入工程船领域。在过去经济好的时候,船东可能不考虑中国的技术含量相对不足的工程船,而在船东资金也紧张的时候,低价格就会成为一种很大的诱惑。这样看来,经济危机其实反倒可以成为外高桥转型的一个好机遇。
外高桥的发展对于起步晚,技术能力不足,但是资金却有国家保障的中国大型国有企业有很强的借鉴意义。它也证明了,对组织流程的合理再造和重新设计,会为企业创造巨大的经济利益,这也正是组织行为学在中国企业的应用意义。
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