K04-曼弗雷德·凯茨-领导能力的挑战

领导能力的挑战

第一讲领导能力的挑战之一：权力的两重性

第一节杰出的领导者

伟大的领导者，当人们一接触到他们时，就能感觉到他们超凡的个人魅力。以下主要讲述两位伟大的领导者以及现代关于领导能力的定义。

1．古希腊领袖亚历山大

富有传奇色彩的古希腊领袖亚历山大大帝33岁时死于巴比伦，在短暂的一生里，他建立了一个从亚德里亚海到印度西部的大帝国，因此被公认为古代最伟大的领袖。

亚历山大是一个典型的领导人，因为他的领导风格激发了他对人民的无比忠诚。他的希腊同胞阿里安说：“人们一见到骑在马上的亚历山大时，就热泪盈眶。当他向人们举手致意，立刻就引来一片欢呼，人们的手或伸向他表示欢迎，或伸向天空表示感激。在声如风暴的欢呼声中，人们围聚在他的周围，摸他的手、膝盖和衣服。”

2．道格拉斯·麦克阿瑟将军

“道格拉斯〃麦克阿瑟将军是一个充满矛盾的人，高贵而又卑贱，鼓舞人心而又蛮横无理，傲慢而又害羞，是最好的人又是最坏的人，极端的变化无常和荒谬可笑而又庄严高尚。再也没有这么令人迷惑又惹人生气的穿军装的士兵了。华丽、专横又善于预言，领导持着火烈鸟的翅膀，不会承认错误，而竭力用狡猾的小孩子把戏来掩盖错误。然而他又有着伟大的人格魅力、钢铁般的意志和超群的智力。毫无疑问，他是这个国家产生的最具禀赋的士兵。”这是威廉〃曼彻斯特所著《道格拉斯〃麦克阿瑟将军传》的开场语。

要对道格拉斯〃麦克阿瑟将军臵之不理，几乎做不到。熟悉他的人或尊敬他，或讨厌他，不管你对于麦克阿瑟的行为方式，如爱出风头、傲慢和自相矛盾有多么不满，也不能否认他卓越的领导能力。正如他的一位军官所说：“不论何时何地，我都将无条件地追随他。”

3．领导能力的定义

“伟人理论”看重领导对环境的影响，领导此时变成了拨动琴弦的巫师，而“环境理论”则将领导视为不能控制外力的木偶，如同公共汽车的司机，如果他不能带乘客们去他们要去的地方，乘客们就会离他而去。按照这种观点，谁掌权并不重要，社会的约束会决定要采取的行动。事实上，领导们既受环境影响，也会影响环境。在某些关键时刻，领导们行动与否确实会产生重大影响。 领导能力可以看作是某种互相作用的过程，它可以被定义为一种社会性的影响行为，比如，某团体里的一名成员，利用他的特殊人格魅力或行为，能使人们去做那些他们本不愿去做的事情。因此，领导能力可以看作是一个过程和一种财产。

在从过程或财产的角度定义领导能力时，也不要忘记环境的因素。我们需要

的领导方法是和环境相协调的，不同的方法可以适合不同的环境。一般来说，领导能力可以被看作是领导者、下属和环境之间的一种复杂的相互作用的过程，其间领导者和下属互相交换各自的意见，同时环境也就发生了相应的变化。

【自检】

作为领导者，你是否具备特殊的人格魅力？是否能以自己的行动感染每一位员工，使他们努力工作呢？谈谈自己的体验。

第二节领导者面临的问题

1．员工对领导的期望太高

虽然领导者往往具有超凡的个人魅力，但是距离员工们的期望还是差得很多，因为员工们总希望他们的领导是不犯错误的，甚至具有某种程度的“魔力”。这无形中给领导者增加了很大的压力。

2．高层领导的连任产生孤立作用

在一个组织机构里，高层领导的连任，会产生孤立作用，因为这种作用将领导和其他人（现在要直接向他汇报的人）分隔开来，使领导孤军作战。同时，他们对于沟通、支持和核准情况的依赖性需求增长起来，且一发不可收拾。

3．人到中年时的健康问题

年龄的增长可以提醒一个人的生存现状，大多数高层管理者都处于身体变化非常明显的时期，人类生命周期的研究显示人到中年时健康问题日趋突出，人们越来越关注自己的身体。毫无疑问，这时候疑心病会加重，婚姻、与孩子和父母的关系也都到了关键时期。所有这些因素，加上机体的衰老，会给领导者造成很大的压力。

4．害怕失败

领导者由于对曾经的成功感到内疚而困惑不前，又害怕他们的成功不能持续，会无意识地造成自己的失败。

并不是每位商界领导者都要以一种病态的行为奋斗到组织的最高层。那些“崩溃”的人和那些没有“崩溃”的人的区别在于后者能够经常接触现实，并且正确认识心理因素。很多领导都善于处理由领导职位本身带来的压力，但是，有些领导者就不会处理，他们受到的后拉力自然会越来越大。

【自检】

请你阅读以下资料，分析皮埃尔〃卢梭及艾娃〃拉尔森出了什么问题。

皮埃尔〃卢梭是英特维尔公司的ＣＥＯ，对于以往自己处理每周经理委员会会议的方式，他感到很满意，自从他解雇了副总裁后，情况变得更好了，因为以前在自己身边总有一个要与自己竞争的人，感觉总是不舒服。

现在惟一让他头疼的是两个董事局的成员，他们最近提出了关于过度扩张的危险和财务亏损可能性的问题，不过他可以很容易地处理他们。然而他的霸道行为已经使人们很难在办公室里和他进行交流了，因为他对自己的名字出现在报纸上更感兴趣，而不是和大家讨论做出决策的理由。一些已经和皮埃尔共事多年的老部下觉得，他自从当了ＣＥＯ以后就变了，再也没有了真正的对话。 艾娃〃拉尔森觉得自己越来越跟不上工作的步伐，自接管整个化妆品公司后，她已经记不得工作了多长时间了，比起她刚接任那些年来井然有序的工作节奏，这是个多么鲜明的对比。她的身体，特别是她的胃病常常发作，使她现在情绪低落。出差和与客户会面都成了家常便饭。最近她的一个朋友暗示，她已经成了一个喜欢对那些不听话的人发脾气的老太太，对此她又该做何评价？还有，如果她能客观地评价自己，她就不得不承认，她的脾气是越来越坏了，她连最后一次笑也不知是什么时候了。

拉尔森知道她该对一些优秀管理人员的流失负责，这种流失已经影响到了公司的运作。她已经认识到，自己总是在沿袭以前的作法，而不是吸纳新建议。

皮埃尔〃卢梭： 艾娃〃拉尔森： 答案1

皮埃尔〃卢梭的问题在于领导脱离实际，使自己听不进反对意见，而只容纳阿谀之词，而且如果一个下属知道他喜欢什么，就会只讲他感兴趣的话题让他高兴。艾娃〃拉尔森的问题在于健康问题以及听不进别人的建议，产生孤立的局面。

第三节权力的两面性

如果进一步研究领导者们行为变化的原因，你会发现，主要是工作产生的权力影响了他或她的思维。任何一位高层管理者都应承认权力就像组织机体里的血液一样是日常生活中不可或缺的一部分。

1．权力的正面影响

一名高层管理者，不可避免地对权力有浓厚的兴趣。毕竟权力是改变他人所必需的，只有影响他人，才能建立对企业的共同看法。所以，权力是事情变化的催化剂，它可以取得超出自己和他人预想的绩效。很多经理们认识到了领导地位所赋予的内容，也知道如何处理随之而来的压力，还学会了在适当的时候放权，因而留下美名。

2．权力的负面影响

权力本身不一定是恶魔，恶魔是它的黑暗面，是权力的滥用，会产生负面影响。有些高层管理者很难从它的重压下解脱出来，当工作效率减退时，一些人想不计成本地保住权力，不让它流失；另一些人会变得情绪低落；还有一些人也可能滑向滥用权力的境地。

?移情的概念

领导者不仅是完成组织目标的催化剂，还是其员工的思想、愿望、情感和想象力的化身。通过把主观想象转化为客观现实，追随者们同样用不可思议的力量影响着他们的领导者——尽管领导者们试图抗拒，但这种现象仍会发生。 追随者们有意或无意地认识他们的领导者并做出反应（对领导者的理解或敬畏），这些反应有时并非依据客观现实，而是承袭了传统观点，觉得领导就好像是跟家长或老师一样的重要权威人物。这种心理过程叫移情作用，它存在于人类一切相互影响的活动中。尽管领导者们可能会很难接受，但人际交往中确实包括现实身份和移情反应——而这两种常常混淆不清的反应，恰恰都发生在领导者的身上。

?移情的危害

移情虽然大多时候不被注意，但是不可否认它是一个自然的过程，是日常生活的一部分。组织机构处在减员或扩张的剧变期时，员工们会焦虑不安，很容易产生一种想法，认为领导者的权力能保住他们的安全和身份地位。

因此，员工们会尽一切可能地取悦他们的领导者——包括容忍他们过分的怪异想法。这样的情形肯定会直接影响到组织日后的发展。如果领导者被员工们抬得过高，就会开始觉得自己真的像别人想的那么完美、睿智或有权力。 追随者理想化某人的意愿和对领导者的崇拜欲，会形成一个共撑的局面，从而将现实扭曲。

第四节盲目自大的危害

常见的人生失败经历是失去对现实的正确认识并且按盲目自大的错觉办事，这对于领导者尤为危险，因为他们拥有权力。比如，当某个位于领导岗位的人开始拒绝听取反对意见，并全身心于过度的扩张，或为一个新的公司总部大兴土木时，就是这一过程在起作用。

1．使雇员们的态度从崇敬变为反抗和愤怒

由于盲目自大，一些领导者会对那些追随领导，富有才干的员工，从原来的非常倚重到认为他们不再有用时，一脚将他们踢开。这些雇员当然会愤怒地对这种行为做出反应，他们对领导者们的态度很快会从崇敬转变为敌对和反抗。 面对雇员们的态度的转变，领导者们可能会越发恼怒，并开始出现轻微的迫害感。此时，领导者们必须意识到，他们必须尽力自制，检讨自己而不是倾向于通过解雇反对者来实施报复。

2．形成使人害怕和怀疑的气氛

有些领导者在头脑中将其员工分为“支持者”和“反对者”，这种观点的存在很容易形成使人害怕和怀疑的气氛。那些“支持者”们会失去理智地赞同其领导的观点，即使是在领导者制定了不切实际的浮夸计划，或凭空设想身边有恶毒的阴谋破坏，或是猜疑有敌人的时候，他们仍然支持他。此时，一种群体盲目的气氛，就会蔓延开来。

3．陷入自欺的恶性循环

有效的领导者知道如何控制自己的过激情绪和避免毫无理由的恐惧。聪明的ＣＥＯ们不会信任那些不知道他们缺点的人。他们会时刻警戒献媚的危险和企图，用艾德莱〃斯蒂芬森的话说：“只要你不吸纳，献媚就没作用。”或像萨缪尔〃古德温所说：“只要我的话没说完，就别说是。” 不幸地是，并不是所有的ＣＥＯ都对自己有正确的认识——他们并不像别人说得那么完美。有些甚至认为他们确实是与众不同的，确实需要被另眼相看。他们会因过高地看待自己而陷入自欺的恶性循环。

4．滥用权力

自我肯定的需求会变成一种瘾癖，使得高层管理者们总是感受不到应有的重视。他们希望自己每时每刻都是人们关注的中心，有些甚至产生了自己永远正确的错觉。他们会认为作为领导者自己有权做任何事，一般的行为规则对他们不适用，最终完全脱离了现实，陷入了滥用权力的怪圈。

第五节案例分析

脱离现实的孤独

1982年6月18日，意大利最大的私人银行——安保信银行（Ａｍｂｒｏｓｉａｎｏ）的总裁罗伯托·卡尔维被发现在伦敦的布莱克佛里埃（Ｂｌａｃｋｆｒｉａｒｓ）桥下上吊身亡。这位“上帝的银行家”死亡的真正原因可能永远也没人知道，但这肯定是这位“意大利最杰出银行家之一”的不光彩的结局，这也是现代意大利最大金融丑闻中最悲惨的一幕。虽然卡尔维在该丑闻中的涉及程度不得而知，但他肯定是负有重要责任的。以下是对此案例进行的详细分析。

1．最神秘的金融家

卡尔维秘密的、以控制为核心的管理方式已经失效，他的孤高傲世更增加了事件的复杂性。当时的报纸评论把他描述为最神秘的金融家，他非常保守和正规，并且很难接近。他是那种宁愿把问题埋在心里，也不会向人倾诉的人，他的一个绰号“冷眼人”是对他入木三分的刻划。

2．卡尔维陷入这种境地的原因

为什么卡尔维会陷入这样的境地呢？因为虽然有很多管理人员向卡尔维汇报，但是弄到最后，他总是自己解决问题。很明显，他没有人能够依靠，这与他频繁的社交活动看上去很矛盾。这种脱离现实的行为，在最高管理层很常见，并且影响着他们对现实的感觉。

诺兰的继女和她的朋友成立了自己的公司，叫派拉泰克，公司主要生产半导体。她和她的朋友以前都在一家大电器公司工作，她们在先前工作中偷取的一些有价值的设计经验给了她们很大的帮助。她们非常戒备，将工作流程分解，在公司里只有少数人知道整个生产流程。公司很少将工作再转包出去，她们用私人侦探考察雇员，同时也付给雇员们很高的薪水以鼓励他们留在公司，正是这些造成了派拉泰克的成本是同行业里最高的。

派拉泰克的创建者们在整个战略上非常保守。她们耗费了太多的时间去分析一个问题，在开发新产品上进展非常缓慢。惟一的解决方案就是多样化，使公司不至于过分地依赖于某一个行业。但是扩张会使公司不能发挥明显的竞争优势。

1．疑虑型组织的特点

疑虑型组织是在战略上具有反应性、保守性、分析性和秘密性的公司。如果竞争者降低价格，该公司会进行研究，并最终做出反应。如果其他公司成功地推出了一种新产品，疑虑型公司可能会加以仿效，但是战略上的偏执性使它总是带有很大程度的保守性。担心害怕的心理，经常会引起对创新、过度扩张或冒险的反感。这种反应阻碍了协调和持续战略的发展。疑虑型公司过多地看重外部因素，而不重视持续的目标、计划或重点和传统的结合。疑虑型公司关注的是永久的警戒和对紧急情况的预防，公司拥有一套详细的信息处理方法，开发这套详细的信息系统，是为了鉴别来自政府、竞争者和客户的威胁，并且通过预算控制、成本中心、利润中心、以及成本会计程序等等手段来控制内部经营运作。

表4疑虑型组织的特征

战略 有反应性 保守性 分析性 秘密性 主旨 永久的警戒和应急准备 管理人员 非常不信任 恐惧 紧张 敏感 过多的顾虑 2．疑虑型组织的弱点

疑虑型组织经常面临的挑战包括：持续的市场衰退，新的强大竞争者进入市场，致命的法案得到通过等等。这些因素带来的危害，会使经理们感到非常恐惧，失去理智而又非常敏感。这就造成了决策的过度民主，虽然能保证公司高层得到正确的信息，但它却降低了士气和信任，浪费了宝贵的时间和精力。

强制型组织

诺兰的儿子大卫是一个很有能力的机械工程师，10年前他组建了迷你特公司，生产有轨电车的滚珠轴承。其产品价格比竞争者的高，但无疑是最好的。大卫25岁就设计这些产品，他尽力做到轴承的生产按照精确的规格来进行。迷你特的质量控制程序是同行业中最严格和最详细的，公司的战略强调销售一种经久

结构 强调组织情报和控制 耐用的高质量产品，多年来这一战略收到了回报，使迷你特成了同行业中最大的公司。但是大约5年前，作为竞争对手的小公司开始尝试使用新型而廉价的材料，这使得迷你特公司不断地失去市场，因为他们的产品价格比对手高出一倍！

1．强制型组织的特点

迷你特公司属于强制型组织。强制型组织的重点是对控制的需求，它希望完全控制住影响公司的任何事情。当公司被其他组织或环境所左右时，这种要求经常会更加迫切。为了防止类似事件再度发生，强制性组织的管理人员们试图减低不确定性，用一种仔细策划的方式，确立一个明确而具体的目标，要不惜代价地避免出乎预料的事情发生。

在强制型公司里，管理人员对形式非常感兴趣。任何细节都要事先经过周密的计划并按部就班地实施。公司非常强调建立周密、完整和无误的程序。详细的规范化政策和程序，不仅包括生产和营销程序，还包括地址代码、频繁的销售会议、甚至员工态度。亨利〃福特时代的福特汽车公司就具有很多强制型公司的特点。不管市场条件怎么变化，也不管福特公司的花费有多大，Ｔ型车都被视为是神圣的，这种观点从1908年到1927年一直没有改变。

表5强制型组织的特征

战略 细致的计算 专注于战略的一个方面 主旨 害怕处于下风 管理人员 重视仪式 精细 完整 遵守已建立的程序 2．强制型组织的弱点

与疑虑型公司不同，强制型组织有一种特别的动机和明显的能力，是这种动机决定了公司的战略。比如，有些组织欲以成为市场的领先创新者而自豪，他们试图率先推出新产品，而不考虑新的市场条件对该创新可能并不合适，但由于强制型组织的弱点作崇，公司往往将能否实现的问题抛之脑后。

分离型组织

诺兰的小女儿玛利安曾经是罗泰尔公司一位非常成功的管理人员，但是女儿的自杀和近期的离婚，使她变得害羞而不愿抛头露面。她很少离开办公室，也不允许任何人在她的办公室与她进行交流，任何事都通过备忘录来完成。由于罗泰尔公司经营女装业务，这就要求对动态而不确定的时装市场做出快速的适应，如果反应迟缓，必然引发严重的后果。

1．分离型组织的特点

罗泰尔公司是一个典型的分离型组织，公司的战略受担任第二层经理的野心

结构 过度的等级制 家组成的团体影响，这些人试图影响优柔寡断的领导者，同时建立自己的项目或小王国。这些项目或者小王国使组织结构分散，从而影响了有效的合作和交流。事实上，管理者已经建立了壁垒阻止信息在组织里自由地流动，这就造成了既缺乏外部信息，组织内信息又不能很好流通的局面。

分离型组织漂浮不定，某些领域的变革也不能顺利进行，首席执行官认为：大多数联系都会痛苦地结束，人际交往会使人感到很不舒服，离他人远一些是比较安全的。

表6分离型组织的特征

战略 变换 不能决定 不连续 漂浮不定 2．分离型组织的弱点

在有些分离型组织里，第二层的管理人员能够以他们的热心、外向和积极参与来弥补领导者的缺陷。但是由于领导者缺乏反应力、消极又不敢承担责任，有些第二层的管理人员就成了政治战场的主角，他们争着讨领导者的欢心。这样，领导者在众多下属提出的建议中会犹豫不定，统一的营销战略也就无法实现。 使事情更复杂的是，随着掌权者和组织生命周期的转变，组织类型也在转变着。尽管高层管理人员的性格会影响他?她的组织，但是一个充满着失望的失败组织会使领导者变得消沉，因为组织定位和管理部署是相互影响的，相互作用的。

【自检】

请回答下面的问题。

1．你所在的公司属于以上五种组织类型的哪一种？ 2．根据自己所在公司的特征，填写下列表格。

战略 主旨 管理人员的特征 组织结构 主旨 大多数关系都痛苦地结束 保持一定距离较安全 管理人员 无反应 孤僻 无义务 冷漠 结构 分离 自设障碍防止信息交流 缺乏外部环境信息 第二节有效管理者的成功因素

1．制定奋斗目标并鼓励人们实现目标

作为领导者，必须能够制定目标并鼓励人们朝着这个目标去努力，承担义务和进行创造。有效的领导者会被前景所驱动，他们可以看到他人向往的未来。比如佛兰克林〃罗斯福的“新政”就是他与大萧条抗争的方式；一个“阴暗”的领导者如希特勒在《我的奋斗》一书中描述了他眼中的新德国，并预测了即将来临的千年帝国；圣雄甘地描绘了脱离英国而独立的印度，以及印度人和穆斯林可以和睦相处。

在描述“梦”的时候，领导者们常常使用旅程、道路或十字路口等比喻，这些“梦”有着深刻的心理根源。这些“巨大的困扰”会形成一个焦点和方向感，激励跟随者们向成功的目标奋进。领导者创造着一个共有的未来前景，他们好像有能力使内部私人影院的形象为外部的公共舞台所接受，并且在阐述这些前景时，他们知道如何更好地表达出来。

【案例】

亨利〃福特在汽车变得越来越奢侈和昂贵的时候，最先预见到了为大众所有的廉价汽车。他“内心”的主旨是：对农民进行补偿——他的父亲是农民。这种补偿的“载体”就是Ｔ型车，即“农民的车”，这种车使农民易于通过坑坑洼洼的地面，使农民生活得更舒适。沃尔特〃迪斯尼预见到通过有益的家庭娱乐可以营造良好的家庭氛围。苹果公司的前主席史蒂文〃乔布斯试图通过将电脑带入家庭来改变人们工作的方式。著名家具连锁商坎普拉德先生希望通过向一个一般收入的普通人提供有吸引力的、便宜的家具，从而为世界做出贡献。这些人通过发现趋势、表达趋势和说服他人来实现梦想，这使我们看到一个领导者将前景变为现实的能力。

2．识别看似不相关事件的关系的能力

有效的决策者具备识别看似不相关事件实际有关系的能力。他们知道如何避免陷入感官和信息的重负中。他们被称作“减弱器”（相反是放大器），有能力减弱所受刺激的数量，这个特点使他们能够应付复杂、新奇和有趣的局面，而不影响工作任务、破坏组织或伤害健康等问题。他们有声名赫赫的“直升机观”，能够在噪音中听到音调。他们还善于将信息碎片组合起来。

3．创造追随者关注的愿望

领导能力的基础是阐述前景，领导者需要阐述他们的“梦”，并吸引其追随

者。有效的领导者有能力对付概念上的复杂性，有能力处理所阐述的前景的内在涵义。

有效的领导者拥有雄辩的能力，并知道如何使用幽默、讽刺和通俗易懂的语言。他们利用文化渊源，重现历史人物或模拟虚构人物，这些都是为获得支持而进行的战略性运作，此时领导能力和表演技术需要很好的结合。比如约翰〃肯尼迪在其效忠宣言中说：“不要问你的国家为你做了什么；问问你为国家做了什么！” 有效的领导者知道如何使用简单而丰富的语言，如微笑和比喻，直接与其追随者进行心灵对话，这样的行为容易得到追随者的认可。温斯顿〃丘吉尔能够使用戏剧手段激励他的听众，他对那些和他一起反对希特勒的人说：“除了鲜血、苦工、泪水和汗水，我没有什么给你们。”这些标志性的词语起到了鼓动的作用。 有效的领导者是操纵表象的大师。这样做可以把自己与竞争对手区分开：亨利〃福特关于日薪5美元的口号，使他成了工人的救世主，ＩＢＭ的托马斯·华生对服务近乎信仰般的关注和对“思考”一词的使用使他成为传奇；麦当劳的雷·克洛克强调质量、服务、干净和价值。 以上这些标志性交流方法完善了他们的鼓动质量，也导致依赖、退化和转移等反应，在其追随者中创造着他们关注的愿望。

4．不轻言放弃，坚信理想一定会实现

领导者在他们梦想的阐述和实施的过程中显示着自己的坚定，真正的领导者不轻言放弃，他们不断地努力和坚持，达到自己的目标。有时候他们的主导地位会使他们听上去像破碎的唱片，但他们确信这样做最终会获得成功，他们会等待最好的时机来实现自己的梦想。有效的领导者坚信他们的理想并坚信不论有多少挫折，理想一定会实现。

【案例】

《读者文摘》的创始人威廉〃德威特〃华莱士是商界的一个范例，虽然他在杂志的特殊规则上遇到了很多困难，但他的顽强和耐心使他很快获得了胜利。建筑师让〃莫耐在自己的论文集中写道：“我不是一个理想主义者。我只是善于坚持。如果行动是必要的，在没有尝试之前，怎么能知道它是否重要呢？对我有冲击并萦绕在我脑中的事件让我对必须要做的事得出一个总体结论：为了好的时机我可以等很长时间。在高尼亚克，他们善于等待，这是制作优质白兰地的惟一方法。”

5．建立、维护人际关系网络

在将理想变为现实的过程中，需要领导者拥有良好的人际交往能力，并建立一个人际关系的网络。毕竟，他们需要一群专注的追随者的支持和帮助来促使他们达到目标。被提升到高层的人，有很好的影响力、控制力和管理下属的能力，他们知道如何谈判和教导，能够应付窘境，有能力“控制环境”，从而调节追随者的情感。越是有效的领导，就越是对他人敏感，并且有能力倾听和理解他人的观点。弗兰克林〃罗斯福总统和约翰逊总统在这方面显示了伟大的才能。 有效的领导者还是创造和维护组织关系网以沟通和监督其主要下属的大师，他们非常清楚谁依靠谁，他们花费大量的时间进行选择和管理，招聘、解雇和提

升成为了他们维护关系网的工具。

6．有效运用授权

查尔斯〃高勒说：“真正的领导者应当胸怀大志，小心地引导其追随者。”实际上，有效的领导者是那些能够授权给别人的人。他们通过使其部下感到受重视来鼓励部下，这个过程可以被视为管理中的皮格马利翁效应（Ｐｙｇｍａｌｉｏｎｅｆｆｅｃｔ）。通过激发部下的能量可以将愿望变为现实。很多领导者都成功地运用了皮格马利翁效应。比如拿破仑·波拿巴宣称“每个法国士兵的弹药盒里都装着一个法国元帅的司令指挥棒”。

7．成为实干家

很多人有很多想法，但是却不可能实现。有效的领导者就不同了。他们会向前走一步，他们是实干家，改变着周围的环境；他们是主动的，他们有很好的能力与人建立并维持良好的人际关系，他们知道如何产生好主意并使之可行。对于成功的渴望，是有效领导者的显著特点。这些人在不断地朝这个方向努力。他们愿意冒一定的风险，而且知道什么时候风险会增加。索尼总裁盛田昭夫坚持着一种开始被认为是滑稽的技术，随身听（ｗａｌｋｍａｎ）。他将一个疯狂的主意变成了现实。

第三节如何培养领导者

领导能力主要表现在领导者通过预测、交流和授权等手段产生承诺，这些承诺可能是为了一个原因、产品、思路或组织，为了实施这些承诺，领导者需要有力的组织环境。这种组织环境是一种快乐的、无政治、无官僚的环境，人们在这里可以共享成功，反对的意见在这里也很正常。它强调培训和发展的环境。在这里领导人员的选择要非常仔细，这个过程需要各层管理者的参与，特别是一线管理人员（最好也包括ＣＥＯ）的参与，因为他们在寻找那些关心业绩和自我管理的人。通常可以通过以下方式来培养领导者。

1．与大学和研究院合作

很多时候，公司与大学和研究院建立起紧密的“合作关系”，这是研究机构在选拔和培养领导者方面非常有效的途径。

2．允许犯错误

世界永远是变化的，所以学习型组织的创立是非常合适的。组织的参与者应不断地学习，艰难的工作任务是学习的好机会，这里的基本问题是组织是否允许

人们犯错误，如果组织不允许员工犯错误，那是很危险的，因为当人们害怕犯错误时，他们便不会做出决定。

【案例】

ＩＢＭ的一位年轻的经理犯了一个超过百万美元的错误，他被叫到华生的办公室，在华生开口之前，这个年轻人嘟囔着：“我猜，我猜你要开除我了。”华生答道：“开除你，开除你！可是我为了培养你花了多少钱！”这说明了公司非常重视培养和发展领导者。他们认识到从错误中学习的益处。

3．轮换工作

在不断全球化的世界里，管理人员需要注意跨文化的问题，因为与其他的文化进行接触已经是不可避免的事情了，各地工作的轮换是培训文化敏感度的好办法。管理者具有文化相对论很重要。他们应该知道做事的方法不止一种，每种文化都有它可贵的一面。

【本讲小结】

在某种程度上，领导者就是标志。他们为其追随者指明方向，并在出现问题时承担责任。在这个相互作用的过程中，权力将领导者和追随者联系起来。但是有效的领导能力和明智的权力运行，并不总是结合得很好。真正的领导者应该知道在权力的警报响起的时候，如何将自己的见地作为一种抑制力，来平衡理论和实践的关系。这包括幽默、谦卑和仁爱等基本素质。

对于那些权力高度集中的企业，其企业文化与领导者的个性极为相似，这种同一性就产生了戏剧化、没活力、疑虑型、强制型、分离型等不良的组织类型。 作为有效的管理者，就应该制定奋斗目标，并鼓励追随者去实现目标，就应该具备识别看似不相关而实际有关系的能力，就应该创造吸引追随者关注目标的愿望，就应该不轻言放弃、建立人际关系网络、有效授权和成为实干家。

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