《管理学原理》作业集答案（专本科函授）

答：了解管理二重性的意义在于——由管理的自然属性可知，我们完全应该也有必要学习世界上先进的管理思想、理论和方法；而管理的社会属性又告诉我们，在学习别人的管理思想、理论和方法的过程中，不能盲目地照搬照抄别人的经验，要与我国的国情相结合。

3．为什么说管理需要科学与艺术的有机结合？

答：管理所包含的知识都是人们多年实践经验的总结，例如：24节气与农业耕作，有关天气的农谚，劳动分工原理等。人们在管理活动中总结的规律是客观存在的，谁违反这些规律就必然遭到惩罚，例如：大跃进使我们遭到的惩罚，鼓励生育使我们遭到的惩罚等。

在我们的经历中，在我们的生活中，常常会听到或看到这样的事实：具有相同知

识层面和相同智能因素的不同的管理人员管

《管理学原理》

第一部分：复习思考题及参考答案

第一章 管理学概述

1．什么是管理？它有哪些重要作用？

答：管理是为了实现组织目标，通过决策与计划、组织、领导和控制等职能，协调相关的人力、物力和财力，使之充分有效发挥作用的过程。

管理的重要作用包括：

①通过管理，可以使潜在生产力变为现实的生产力； ②通过管理，可以有效地组织社会化大生产；

③通过管理，可以影响或制约生产力总体能力的发挥； ④通过管理，可以提高经济效益，高效率地实现组织目标。

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2．了解管理二重性的重要意义是什么？

答：了解管理二重性的意义在于——由管理的自然属性可知，我们完全应该也有必要学习世界上先进的管理思想、理论和方法；而管理的社会属性又告诉我们，在学习别人的管理思想、理论和方法的过程中，不能盲目地照搬照抄别人的经验，要与我国的国情相结合。

3．为什么说管理需要科学与艺术的有机结合？

答：管理所包含的知识都是人们多年实践经验的总结，例如：24节气与农业耕作，有关天气的农谚，劳动分工原理等。人们在管理活动中总结的规律是客观存在的，谁违反这些规律就必然遭到惩罚，例如：大跃进使我们遭到的惩罚，鼓励生育使我们遭到的惩罚等。

在我们的经历中，在我们的生活中，常常会听到或看到这样的事实：具有相同知识层面和相同智能因素的不同的管理人员管理同一个部门或同一个企业，得到的效果却截然不同！

美国哈佛商学院企业管理教授列文斯敦，通过对大量获得管理学硕士学位的人在实际管理工作中的使用过程发现，他们在学校里的成绩同管理上获得的业绩之间并无直接关系。

看来，有效的管理（成功的管理）来源于科学与艺术的统一。 4．对管理者的素质和技能有哪些要求？

答：对管理者除了德、智、体等基本素质的要求之外，还有能力的要求。 即要求主管人员必须具备——技术能力、人际能力和概念能力。

（1）技术能力：使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力；管理者的职位越低，越需要技术能力。

（2）人际能力：是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力；基层、中层、高层等各层次管理者都需要具备这种能力。

（3）概念能力：综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力，即规划决断能力和发现问题与解决问题的能力；管理者的职位越高，越需要概念能力。

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5．管理的对象是什么？管理学的研究内容是什么？

答：管理的对象是相关的人、财、物。管理学的研究内容主要包括： ①研究生产力、生产关系和上层建筑等方面的问题； ②研究具有一般意义的管理职能、原理、原则； ③研究管理理论的思想价值和实用价值的历史比较； ④研究多种管理方法及其通用性。 6．管理的基本原则和一般方法都有哪些？

答：1）管理的基本原则有：分工原则、人本原则、优化原则、效益原则、能级对应原则、弹性原则。

（1）优化原则是指在经济活动中，要从组织系统整体的观念出发，全面综合地协调该组织的一切活动，充分发挥其管理功能，实现该系统的全局优化。

优化原则具有整体性、目的性、层次性和综合性等特点。优化原则强调满意解而非最优解。最优解是一个相对概念。这是一个思维方式问题，即在现实中没有绝对的最优解，只有相对的最优解，也就是满意解。

在优化原则下，可能产生政策性亏损。所谓政策性亏损是指在政策允许下的一种非经营性亏损，如为了实现总体系统的最优，而要求某子系统做出一定的牺牲。但这种亏损具有局部性、少数性和暂时性的特点。

（2）效益原则。效益是有效产出与其投入之间的一种比较关系。效益原则强调，在管理活动中，必须注重经济效益和社会效益的结合，不可片面注重任何一方。

（3）能级对应原则 是指管理的组织结构和组织成员的能级结构（本领的大小）必须相互适应和协调，实际上就是量才用人、分层次用人的问题。贯彻本原则需注意以下三点：第一，管理能级应具有稳定的组织形态；第二，不同的能级要赋予不同的责、权、利；第三，各能级需讲求动态对应（即能力强的应提拔，能力弱的也应降级）。

（4）弹性原则要求管理必须保持充分的弹性，及时适应客观环境各种可能的变化。

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2）管理的一般方法主要有：行政方法、经济方法、法律方法、教育方法。 （1）行政方法是指行政组织依靠组织自身的权威，运用行政手段，按照行政系统隶属关系（领导与服从关系）来执行管理职能，实现有效管理的一种方法。其实质是通过组织机构中的职位来执行管理职能。主要包括行政命令、指示、规定、计划、决议、决定、制度等内容。

行政方法具有权威性、强制性、垂直性（自上而下）、快捷性（如一夜之间制止文革武斗）、无偿性（不涉及利益交换）和稳定性（对外部干扰具有抵抗作用）等特征。

（2）经济方法是按照价值规律及其他经济规律的客观要求，运用各种经济手段（如合同、责任制、价格调节、税收、信贷、工资、奖金、罚款等）来执行管理职能。这是最普遍采用的一种方法，其实质是以物质利益引导机制来调动员工的积极性。

经济方法具有强化性、灵活性、机会均等性和关联性（某种经济手段的实施可能会影响到社会多方面经济关系的连锁反应）等特点。

（3）法律方法是指通过立法与司法以及仲裁工作，利用各种法规、条例等法律形式对各种活动进行管理的方法。

法律方法具有规范性、强制性、严肃性、稳定性、可预见性（知道违法的后果就不易犯法）等特点。法律不能解决所有的问题，有时会过分教条（比如有人被判刑，并不是因为他犯了罪，而是由于暂时找不到证明他无罪的有效证据）。

（4）教育方法是指通过对人们的心里施加影响，使之自觉地接受和执行管理指令，实现管理目标的一系列有组织有计划的活动。该法具有目的性，是一种诱导而不是强制，针对性强而又十分灵活，它是一种长期而又细致的管理方法。

第二章 管理思想与管理伦理

1．科学管理阶段的主要特点是什么?

答：科学管理阶段的主要特点是：在传统的经验管理所积累的经验的基础上，

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向标准化、科学化发展，在企业管理的操作规程、劳动定额、生产组织、作业计划和成本核算等方面，都形成了一系列科学管理的原理和原则，并在实践中取得了较大的成功。

2．科学管理的主要内容是什么？

答：科学管理的主要内容包括管理思想和管理措施。其中，主要的管理思想包括：

（1）管理的中心问题是提高劳动生产率； （2）科学管理的精髓在于劳资双方的密切合作；

（3）一切管理制度和管理方法都应该建立在科学研究的基础上来代替个人经验。

主要的管理措施包括：

（1）定额管理和差别计件工资制； （2）实行职能工长制（专业管理）； （3）挑选第一流工人；

（4）工具标准化和操作标准化； （5）计划职能与执行职能分开； （6）在管理控制中实行例外原则。

3．与泰勒同时代对科学管理做出重要贡献的其他人物主要有哪些？他们各自的主要贡献是什么？

答：与泰勒同时代对科学管理做出重要贡献的其他人物主要有法约尔和马克斯.韦伯，他们各自的主要贡献为：

（1）法约尔的一般管理，主要贡献在于1916年出版的代表作《工业管理与一般管理》，其中提出：六种经营活动和五大管理职能以及十四条管理原则。

（2）马克斯.韦伯的“官僚制”，主要贡献在于1920年出版的《社会和经济组织理论》，他理论的基本思想为：要用职务和职位的权威代替神权或世袭地位的权威来进行管理。

4．行为管理阶段的主要特点是什么?

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3．集权与分权相结合原则对组织设计有什么作用？

答：集权与分权相结合就是适度分权，即重大决策权（如重大的战略决策、人事任免、预算等）在上面，其他权力尽量下放。该原则有利于组织的设计，使组织适应环境的能力增强，成员的满意度提高。 4．试述直线职能制的优缺点。

答：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，但集权倾向高。它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式。这种结构虽然具有统一指挥和专业化分工相结合的优势，但也存在主管人员横向联系工作量大，过多强调直线集中指挥而忽视职能机构或职能人员作用的问题。 5．事业部制的管理特点及其优缺点是什么？

答：事业部制基本的结构特征为：事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则。各事业部拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏。总公司主要负责重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格调整和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。 该结构的优点为：

（1）权力下放，有利于最高管理层集中精力制定长远的全局性的发展战略规划；

（2）各事业部主管能自主处理各种日常工作，发挥经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力；

（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化； （4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。 该结构的主要缺点为：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀、管理费用增加的现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。各事业部容易产生本位主义和短期行为；不利于事业部之间的人员、技术、管理等的交流。 6．矩阵制组织结构形式的特点是什么？有何优缺点？

答：矩阵制结构（又称规划目标结构）由横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列。矩阵制结构

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的最大特点在于其具有双道命令系统，打破了一个职工只受一个部门领导的传统管理原则，使一个职工接受两个部门领导。

矩阵制结构的优点为：

（1）有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题； （2）能在不增加编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；

（3）能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾； （4）为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。

该结构的缺点为：组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员可能会被原有的工作分散精力，职能部门人员常进常出，会造成正常工作的困难。项目成员容易产生临时观点，可能会影响对工作的认真负责态度。

7．管理跨度的大小对组织活动有何影响？

答：管理跨度（幅度），是指一个主管人员能够直接而有效地指挥下属的人数。管理幅度过大，管理的效能会下降；管理幅度过小，管理层次必然增加，也会增加管理人员和管理成本，降低管理的效率。

8．案例：东华公司的人际关系训练

张鹏是东华公司的总裁，这个公司是一家规模很大的公司，生产的产品有飞轮、制动器、弹簧、无线电及其他为汽车制造公司配套的零部件。这家公司还有一个分部，从事开发和制造赛车计划的零部件，该分部的赛车计划活动由一位总经理王力军担任领导。他的人事经理罗琼向他提出建议，为使这个分部中的各级主管人员得到发展，应该让他们在心理学和人际关系方面进行学习并给以训练。她提出这点是因为，归根到底，管理工作是“人”的问题，而要人们能成为一名有效的主管人员的唯一办法，就是要完全理解他们自己，并且理解同他们一起工作的主管人员和职工。

王力军为这种思想所感动，他告诉罗琼小姐，同意她的计划并要她立即实行。这位人事经理于是尽力而认真地执行贯彻。几年以后，这个赛车分部从最高层到

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基层的全部主管人员，通过一系列课程的学习和训练，使他们理解了自己和别人，也理解了人际关系的所有方面。

然而，王力军发现，虽然清楚地表明人们之间有了更好的了解，但这个分部的管理质量并没有因此而有所改进。事实很明显，总公司的其他部门的成绩要比这赛车分部好得多。张鹏总裁对此也很注意，并且要求王力军先生解释，他的部门是怎样培训主管人员的。

案例分析：

本案例所反映的问题在一些企业的主管人员培训中具有普遍性，因此，企业的人力资源部门在制定培训计划时要明确如下几点：

（1）对于员工的培训应有选择性，什么人应该培训什么内容？培训到什么程度？人力资源部门应该心中有数。

（2）管理的基本功能是协调员工的行为，挖掘员工的潜能，使人尽其才，物尽其用。

（3）管理的最终目的是以较小的投入得到较大的产出，从而高效率地实现组织的目标。

参考讨论题：

（1）你认为这个赛车分部的主要问题在哪里？

（2）如果你是张鹏先生，你将会向王力军建议些什么？

第六章 领 导

1.什么是领导？其作用如何？

答：管理中的领导职能是指：通过各种信息沟通影响他人或群体，在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量，即影响力。

领导的作用有以下四点：

（1）使组织成员获得物质特别是情感上的满足； （2）维持组织团结、完整；

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（3）提高组织适应性； （4）指导组织实现目标。 2．领导理论有哪些？

答：领导理论主要包括领导特质理论、领导行为理论和权变领导理论。 （1）领导特质理论。这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。这种理论研究的前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。

（2）领导行为理论。与特质理论不同，领导行为理论试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张评判领导者好坏的标准应是其外在的领导行为，而不是其内在的素质条件。这样，人们就可以通过培训和学习而成为有效的领导者。

（3）权变领导理论。权变理论研究者的基本主张是，没有万能的领导方式，有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的，不同的工作环境需要采取不同的领导方式。随机应变的权变领导理论提出以后，对影响领导行为有效性的情境因素分析也就得到明显的重视。

3．什么是激励？你知道哪些激励理论？

答：激励可定义为影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的一个反复的过程。用通俗一点的话来说，激励就是调动人的积极性。

激励理论主要包括：马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素（激励、保健）理论，佛隆的期望理论，亚当斯的公平理论，斯金纳的强化理论。

4．什么是领导者？领导者应具备哪些素质与能力？

答：领导者是特殊的管理者，是组织的领路人。现代领导者应具备的素质与能力主要包括：

（1）了解传统及现实；

（2）强烈的事业心与责任意识； （3）创新意识和能力； （4）规划及决断能力；

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（5）人际交往能力。

5．管理沟通中存在哪些障碍？

答：一般来讲，沟通中的障碍主要包括主观障碍、客观障碍和沟通方式障碍等三个方面。

（１）主观障碍。主要表现在：

①个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。

②在信息沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍。

③信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。然而，在按层次传达同一条信息时，往往会受到个人的记忆、思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。

④对信息的态度不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等信息，而只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。

⑤主管人员和下级之间相互不信任。这主要是由于主管人员考虑不周，伤害了员工的自尊心，或决策错误所造成的相互不信任都会影响沟通的顺利进行。

⑥下级人员的畏惧感也会造成障碍。这主要是由于主管人员管理严格，咄咄逼人和下级人员本身的素质所决定。

（２）客观障碍。主要表现在：

①信息的发送者和接收者如果在空间距离太远，接触机会少，就会造成沟通障碍。社会文化背景不同，种族不同而形成的社会距离也会影响信息沟通。

②组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位，而产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。这是由于组织机构所造成的障碍。

（３）沟通方式障碍。主要包括： ①语言系统所造成的障碍。

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答：根据纠正偏差措施的作用环节不同，可将控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制三类；根据控制所采用的方法不同，又可将控制分为试探控制、经验控制和推理控制三类。总括起来就是六大类：

（1）前馈控制。

前馈控制也称为预先控制、事前控制、顺馈控制，它以组织的投入为控制重点，目的是防患于未然，未雨绸缪，从而显示了比其他控制更高一筹的优越性。

应用前馈控制，可以避免反馈控制因“时滞”所带来的损失、要切实实行前馈控制，就必须对整个系统和计划有透彻的分析，建立前馈控制的模式，经常注意保持它和现实情况的吻合，并且输入变量数据，估算它们对预期的最终成果的影响，还要采取措施以保证最后结果合乎需要。

（2）现场控制

现场控制，也称为过程控制、实时控制、即时控制等，控制的重点是正在进行的计划执行过程。它是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。

在计划的实施过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于现场控制。在现场控制中，控制活动的标准来自计划工作所确定的活动目标、政策、规范和制度，控制工作的重点是正在进行的计划实施过程，而控制的有效性取决于主管人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属对这些指导的理解程度。

（3）反馈控制

反馈控制，也称为事后控制、成果控制等，控制的重点是工作的执行结果。主管人员分析以前工作的执行结果，把它与控制标准相比较，发现偏差所在及其原因，拟定纠偏措施以防止偏差发展或继续存在，这就是反馈控制。它是管理控制的最主要方式。

反馈控制具有稳定系统、跟踪目标和抗干扰的特性。这些主要的性质可以用来改善管理控制工作，即可以利用反馈控制具有稳定系统的作用，当系统不稳定时，就加强反馈控制。

（4）试探控制

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试探控制也叫随机控制，是最原始、最简单的控制类型，也是其它一切控制类型的基础。试探控制是指当人们对所要解决的问题完全不了解或对于控制对象的性质一无所知时，只能采取的一一尝试的控制方式。

（5）经验控制

经验控制也叫记忆控制，它是一种应用广泛的控制类型。经验控制是指把由试探控制所得出的直接成果即经验，用于指导下一次控制活动的控制方式。要使随机控制成为记忆控制，最重要的是积累的经验要可靠。经验的可靠性有两个涵义：一是真实的，而不是虚假的；二是必然的，而不是偶然的。

（6）推理控制

推理控制是试探控制和经验控制相结合的产物，它通过中间起过渡作用的媒介实现控制，因此也叫共轭控制或转换控制。推理是根据已知的判断得出未知的判断的过程。它主要分为逻辑推理和数学推理，前者侧重定性推理，后者侧重定量推理。

6．案例：戴尔克里面临的问题

过去的数十年，医疗保健引起了人们相当大的兴趣。法国老年人和穷人得到了政府社会福利计划所提供的大量津贴。该计划除了其他方面以外，旨在帮助上述两种人获得充分的医疗保健。与此同时，医院治疗费用成倍上升，病床数仍感不足。联邦政府与州政府有鉴于此，认为有必要分门别类，实施最适宜的医疗方式，显而易见，并非人人都需要住进大医院接受全面治疗护理。法律认为，病人一旦出院后，就该送至疗养院呆上一段时间，那里的治疗水平和费用都很低。再者，从理论上说，病人住院期满，或随治疗需要的住院时间已到，病人在此情况下就该回家了，在家中他也能得到必要的护理。

法国有些人想建造或买下联营疗养院以满足人们对床位日益增长的需要，戴尔克里即是其中之一。他认为，联营疗养院有可能达到经营上的经济效益，而这是一家独立医院所不可能取得的。他打算购置地产，弄到建院的抵押贷款，并出售整套设施给投资者，以此扩展其业务。他会把自营的光学仪器商店和药房设立在每所医院内，在药物和医院设备方面他自有其批发商业务，并且他还会创建自

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有的建筑公司。

戴尔克里从事这些业务需要钱。他知道联营疗养院的股票交易盈利率高达60倍至200倍，所以他决定到投资市场上筹措资本。他把少量分散的资产捏在一块，使之有吸引力，并公开其业务经营。不能说他有了盈利，但他强调指出每股盈利前景看好。叫人吃惊的是，他的设想兑现了，他筹集到2500万美元。 戴尔克里在银行里有了存款，头脑里有了出色的构思，准备好去经营他的医院服务股份有限公司。首先是有了豪华的办公室，加上一批律师和税务会计师。推销员告诉他需要有一台计算机。出高价买进了一些疗养院；从全国买进地产，并开始建房。还在急于寻找收购对象。这些活动并不全是戴尔克里亲自操办的。他在公众关系、政府关系、谈判艺术方面特别有天赋，他往往把这些业务专门化。聘用经理人员来照管建筑工程、医院管理和财务。

数个月过去了，从公开发行股票中筹集所得的现金很快花光了。在帐面上，经营收入的现金流量似乎是充足的，可是实际上无法兑现。看起来没有人能够一读医院财务报表。在有些情况下，没有利润；在另外一些情况，个别部门拥有自已的现金余额；有些情况是，大笔资金流失以弥补费用，政府方面也未予帮助。政府机构对此项活动是陌生的，对法律频频地作出新的解释以致人们无所适从。 在整个这段经营时期内，活动没有放慢，戴尔克里抓住了他的要害，而他的主计长却未能警告他：破产迫在眉捷。当他用完了钱，这一天（破产）也就到了。当银行抽紧银根，股票行情狂跌之时，破产也就发生了。当他反省他的失败遭遇时问道：“我应当拥有什么样的控制系统呢？”

案例分析：

戴尔克里的问题可以概括为如下几点：

（1）财务控制不严，财务报表混乱，缺乏预算控制和对资金的使用控制。 （2）发展初期，经营业务太宽（建筑、医药、光学仪器、医疗服务）使其分散了精力。

（3）内部沟通不足，经营状况和财务状况未能及时反馈。

（4）外部沟通不足，未向政府相关部门提供有益的建议（疗养院的功能及

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建立它的好处）。

（5）未把握好各业之间的互动关系，如有些业务盈利可能弥补有些正在投资的业务。

本案例对我们的启示：低规格、低消费的疗养院也许是中国医疗事业未来发展的方向之一。

参考讨论题：

（1）戴尔克里的公司是怎样失控的？

（2）它应该采用何种确切的控制方法？如何运用它？ （3）评判这家公司的成败，并讨论还应采取哪些补救措施？

综合问题：

1．有人说企业内的非正式组织“有百害而无一利”，你怎么看？

答：这个看法有偏颇，实际上非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。非正式组织的存在及其活动可对正式组织目标的实现起到正向的积极促进作用，也可能产生消极的负面影响。作为管理者，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励其存在，努力使之与正式组织相吻合，引导其作出积极的贡献。

2．影响组织变革的阻力都有哪些？

答：影响组织变革的阻力主要包括：人的惰性；不确定性（变革使已知的东西变成模糊不清和不确定）；担心失去既得利益；对组织变革认识不同（有人认为改革并不符合组织的目标和最佳利益）；改革持续时间过长，使参与者感到不耐烦或丧失改革的努力。

3．领导权力的主要来源？

答：领导权力是处在某个管理岗位上的人对所有单位与人员的一种影响力。主要来自于两个方面：一是来自于职位的权力，这种权力由上级和组织所赋予的，

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并由法律、制度明文规定的正式权力；二是来自于领导者个人的权力，是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。

4．马斯洛需要层次理论的具体内容？

答：马斯洛的需要层次论具体包括五个方面：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。这五种需要依次由低向高排列，一般而言当较低层需要满足之后才能产生较高层需要，只有未满足的需要才能够影响行为，人的行为是由主导需要决定的。

5．举一个控制失败的例子，并分析失败的原因。

答：实际上每个人的经历是不一样的，应该做真实地描写和根据所学进行认真地分析。

6．计划职能与控制职能的关系？

答：计划职能与控制职能的关系为：计划与控制是同一个事物的两个方面，二者密不可分。计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好，控制工作越是科学、有效，计划也就越容易实施。

7．案例：宏海公司的管理困惑

宏海公司是一家成立于2002年的股份制的高科技企业，由中国某名牌大学计算机系的几个博士生毕业后共同创办，主要产品是各种工程应用软件和网络系统集成。总经理兼董事长王宏海是一个敢想敢干的技术型的企业家，一心想将宏海办成中国未来的微软。公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场，凭着一股冲劲和对路的产品，宏海公司实现了超速成长。到2006年，销售收人已达到近亿元，员工发展到约150人。

公司平均每年调整1次组织结构。2007年宏海公司使用的组织构架如下图所示。

市场

董事会 总经理 人 事 总经办 软件部 网络部 研发部 25 采购部 行政部 工程部 客户服务销售

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