中小企业ERP实施失败总结和原因分析

中小企业ERP实施失败总结和原因分析

何谓“ERP施行失利”?简略地知道，即是公司在投入了必定的资金、资源和一系列公司活动，发动并施行以ERP体系为首要内容的信息化项目之后，由于在施行过程中碰到了许多意外的状况和艰难而致使项目中止，或许是由于ERP软件的功用和施行者的处置方案远远不能满意公司的实在办理需求，或许是ERP体系施行并上线运转之后公司没有得到应有的办理晋升和价值报答，或许是虽然ERP体系的施行得到了公司的暂时认可，但由于软件供货商和施行者的保护效劳缘由使公司遭受了严峻的运营效益丢失，等等。笔者前不久在中小公司密布的浙江宁波，知道到三家民营中小公司的ERP施行失利的阅历。这三家公司前两年开端ERP选型之前，对ERP体系及其功效、危险都有浅显的知道，也很火急地期望经过ERP体系的施行处置公司现有的一些运营办理疑问，在选型的时分格外重视软件功用与公司现行事务形式的匹配，疏忽了对施行者布景、阅历、才能、效劳功率等方面的调查，其时由于觉得台湾某ERP软件的功用、台湾参谋的解说都很亲热(对比靠近各自公司的现行事务)，报价又低，所以就挑选了这款由国内闻名公司出售、施行的ERP软件产品。但随着施行的开端和深化，三家公司都显着感觉到施行人员的公司阅历不足、过火依靠软件功用、归纳才能短缺，不能关于公司的办理难点进行确诊剖析，软件功用的完成没有处置公司的疑问，甚至没有进步事务处置的功率，并且施行过程中的底子保护和效劳功率远远不能满意公司的需求，……最终，三家公司都很无法地抛弃了他们的第一个ERP项目。这也是对比典型的ERP施行失利事例。

中小公司ERP体系施行失利或不成功或没有实践价值，其缘由究竟是什么呢?经过对国内一些中小公司ERP项目施行失利事例的总结、剖析和考虑，笔者以为：公司ERP体系没有获得公司认同的“成功”或许施行价值的缘由，一起存在于公司和软件施行者两个方面。关于中小公司特别如此。

从公司的视点看，首要有以下不利于ERP成功施行的缘由：

1. 知道有误区

许多公司从选型，到商务，到安排施行都又必定程度的盲目性，很少有公司决策者充沛知道到ERP项目是一个办理项目，而不仅仅是IT技能项目。许多公司没有认真地剖析公司现状和运营办理上的疑问，没有从流程办理的视点去断定事务办理需求，没有设定切实可行的施行方针，对ERP项意图预期或许过高或许过低。由于ERP体系触及了许多IT专业常识，不少的公司办理者对ERP项目有害怕心思，常常听任IT专业技能人员去主导选型，或听任事务操作和底层办理人员去主导施行，在软件选型、供货商挑选、施行者调查等方面缺少办理高度、缺少前瞻性，甚至有不少公司过错地以为一切供货商的处置方案都差不多，所以首要看产品功用、比报价凹凸，而疏忽了最首要、也是最底子的：是不是具有剖析处置公司办理疑问的征询才能和用软件产品晋升事务流程功率的施行阅历，当然还有完成常识和技能搬运的训练体系、体系上线之后的长时刻保护和有用效劳才能等等。还有的公司高估ERP体系的效果，以为ERP体系的上线运转就能处置公司的一切疑问，一旦发现ERP体系的价值完成还需求公司做许多的根底数据和事务流程收拾、办理办法配套、安排架构调整等，就忧虑打破了原有的运营平衡会呈现失控的局势，就觉得难以承受了……，等等。

2. 根底没夯实

ERP体系的成功施行往往需求公司具有必定的根底，首先是数据根底，例如物品编码、产品结构、技能道路、期量标准、库房货位等等，都需求依照公司运营开展的需求和信息办理的需求进行标准和一致。但许多公司对单调、费时的根底数据收拾作业没有思想准备，也

很难落实到最适合的技能办理部分去做，由于技能办理部分一般承当了深重的规划、出图、技能撑持等作业。其次是办理根底，包含事务流程是不是顺利、规章和查核是不是合理、公司各层级的执行力等等，公司的办理根底不仅是ERP包含的领先办理理念在公司落地的根底，仍是保证ERP项目成功施行的条件。国内外有的办理教授呼吁公司在施行ERP体系之前，要对公司进行必要的事务流程重组，或许流程再造，即是要着重一个好的办理根底对ERP体系的成功施行是非常重要的。第三是人员根底，包含公司决策层和底层办理人员对ERP体系的知道、承受办理改变的心思准备、必要的计算机根底技能等等。许多公司在ERP项目施行过程中，不知道ERP体系与数据、办理和配套办法的联系，不承受化时刻和精力去收拾标准根底数据，不认可施行参谋对事务处置流程的优化主张，甚至有的底层办理人员回绝运用ERP体系来处置事务，等等。

3.办法欠稳当

上文现已说到，有些公司的选型首要由IT技能人员主导，很重视ERP软件的完成技能、产品功用，很重视软件的领先性、齐备性，而常常疏忽了“要处置什么疑问?要进步那些方面的功率?要完成什么样的办理方针”等最首要的选型需求。许多ERP项意图夭亡和不成功，实践上是从公司选型办法的断定，就现已能够预见到的。笔者不太认同中小公司对ERP项目选用招投标的办法来选型，由于招投标的首要意图是比质比价，适用于那些对比标准、能清晰界定鸿沟、不容易发生岐义知道、容易用定量和定性打分办法进行对比判别的产品或项目，而公司对ERP项意图知道、对本身疑问的界定、对办理方针的预期、对触及到很IT技能的处置逻辑和办法模型、对详细要施行的内容和难度，都很难用一种断定的形式来对比，格外是施行者和现场施行参谋的公司阅历、施行阅历、撑持团队、常识库内容、资源和谐功率、个人和团队积极性等等，就更难在投标评估体系中得到表现，所以说对一个行将施行的ERP项目很难进行有意义的“比质”!已然不能比质，剩余的就只有“比价”了，比价的直接结果即是ERP软件供货商和施行者对施行资源的低价值匹配!

4.办法不到位

许多公司的“一把手”没有直接领导或参加ERP项意图施行，高层的推动力不行;有的“一把手”很有决计，但面临长时刻缺少的执行力没有有用的办法和办法，中层的推动力缺失;没有树立一个了解公司事务、能和谐公司资源、知道ERP施行办法的项目施行小组;面临施行前期很多、繁复的根底数据收拾没有思想准备，难以落实到详细的职责部分;过火信任和依靠现有的事务处置流程和办理办法，不愿意依据ERP体系的办理逻辑进行必要的事务流程优化;姑息出产、出售等首要事务部分的繁忙现状，使ERP项意图施行进程时续时断、或此续彼断;规章制度、绩效查核等办理办法不配套，事务现场的动态数据不能及时、精确、有用地收集;……等等，公司在施行过程中的配套办法不得力、不到位，也是致使ERP项目延迟、甚至失利的重要缘由。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/dzbi.html