丰田案例整理

一、供应商环境

丰田比其他公司更熟悉也更乐于改善它本身的制度，并向我们展示这些改进如何使我们身为供货商者也获得改进??丰田会做一些事使供货商的运营作业更加顺利，例如该公司使其生产系统更均衡、稳定，帮助减轻我们的压力，减少造成我们的生产波动的因素，训练我们的员工。在商业方面，他们也经常亲自动手做，他们来我们的公司进行评估，设法降低我 们的成本。和丰田做生意，更有赚钱的机会。我们开始和丰田往来是我们在加拿大设立一座生产零部件的工厂时，当我们的运营绩效改善时报酬也随之提高了。丰田公司在认真投资建立高效能供货商网络以与丰田的高度精益化相互整合方面一再赢得奖项。丰田和凌志之所以一再赢得品质奖，是因为其供货商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。丰田的供货商是丰田准时生产方法中的一分子，不论是在丰田公司的准时生产流程平顺运作时，或是出现问题而停滞不前时，其供货商都扮演着重要角色。

例如在1997年2月1日，一场火灾摧毁爱信公司的一座厂房，爱信公司是丰田最大、合作密切的供货商之一。通常，丰田对每种零件采取由两家供货商供货的方式，但是，爱信公司却是惟一供应“P”活门的供应商。“P”活门是全球丰田汽车必用的煞车零件。在当时，丰田一天需要3.25万个“P”活门，在丰田所标榜的准时生产制度下，整个供应链只有两天的零件存货可够使用，两天后，在没有零件供应下，难以想像灾情之严重！这是否证明准时生产是个糟糕的制度呢？结果200家供货商毫不犹疑地自行组织起来，在两天内开始生产“ 活门”，家工厂负责依照工程文件把零件拼凑出来，使用它们自己的生产设备，迅速整备出临时生产线以制造零件，使丰田公司几近无缝式地维持其生产力。

二、技术环境

在引进新技术方面，丰田模式奉行的原则是放慢脚步，因为许多新技术该技术必须能支持人员、流程与并未能通过该公司的严格检验价值观，并且能胜过更简单的人工操作制度。在数字技术时代，丰田依然奉行此原则。不过，丰田虽未在引进新技术上居领先地位，但在实行创造价值的技术以支持非流程与人员方面，却是全球企业的标杆对象。

在丰田公司，任何新技术必须在经过来自各部门单位的人员参与并直接实验而证明可行后，方能正式采用，就连最先进的、突破性的新技术也不例外。也就是说，技术的引进与采用必须先经过彻底评估与测试，以确保此技术能有助于创造价值。在采用新技术之前，丰田会先详尽分析此技术对现有流程的可能影响。

丰田是一家现代企业，和任何其他现代企业一样，若关闭计算机系统，整个公司的运营就会瞬间停转。计算机系统可用来处理财务报表、账单、记录与追踪数以百万计的顾客订单及数千万售后服务零件交易、捕捉数据以发展新产品、安排许多事项的时间表。信息技术对丰田公司当然很重要，但是，丰田视其为一项工具，就像任何其他工具一样，信息技术的存在与使用是为了支持人员与流程。举例而言，丰田公司的售后零件供应中心持续使用多年前在较 单纯环境下所发展出来的旧软件系统。多年来，他们持续更新这套软件系统，因此确实符合今天的需要。丰田公司北美地区零件服务部的总经理、副总裁珍妮贝西达认为，并不是迫切需要更换这套系统，不过，她计划逐渐转换以使用更新的技术。 三、企业内部环境——人

经历二战重创后，日本国内购买力不断下降、

市场供求失衡、汽车大量囤积、货币回笼情况急剧

恶化，丰田不久便出现了严重的资金周转不足。公司拖欠员工工资的现象越发严重，甚至计划以裁员的方式来缓解经济上的压力。这一决定无疑激化了依靠工资赖以生存的员工的强烈不满，各车间开始多次罢工。这种情况持续了十四个月，直到1950年6月在劳资双方的反复交涉下终于达成妥协。据载，“昭和25(1950)年6月5日，除社长丰田喜一郎之外，其他经营管理人员全体引咎辞职。另一方面，工会同意裁减员工，将原有的7 500名职工裁减至

5 500名。“此后，丰田终于意识到“员工的生活安定和企业的向前发展是汽车两边的轮子，缺少任何一边，汽车都不会向前奔驰”的企业文化理念。首先，培养员工“以企业为家”的集团意识。企业与员工是相互依存的共同体，一方面，企业集团的发展壮大取决于员工个人的工作态度与劳动技能；另一方面，员工个人生活质量的提高和社会地位的提升也需要企业集团这一坚强的后盾。丰田特别重视对员工“以企业为家”的集团意识的培养，不仅在物质上善待员工，为其创造良好的工作环境与和谐的劳动关系；而且在精神上关注员工，努力提高其专业素质，培养其独立思考和实践能力。旨在赢得员工的认同感和归属感，激发员工对企业自发性的热情，使其为企业着想并努力为之工作，以创造更多的价值。 四、

1973年震撼全球的石油危机给世界经济以沉重打击，尤其对于日本这样的石油进口国家来 说，随着原油价格的大幅度增长，国内出现了恶性通货膨胀等异常现象，国民更是陷人了前所未有的恐慌之中。丰田本着顾客的迫切要求。通过丰田人的不懈努力与反复实

客第一的宗旨，将新的起点瞄准在顾客此时的需求上。石油危机时汽车成为消费者眼中的奢侈品，而丰田始终相信汽车绝对是真正的必需品。为满足消费者此时的需要，丰田开始致力于研发燃耗性能更加优越的汽车，且在开发汽车轻量化方面倾注了大量精力。 迫于石油危机带来的资源匮乏的窘境，日本于1974年正式颁布了与《美国净化空气法》(即 “马斯基法”Muskie Act)同等标准的限制汽车尾气排放的法规，成为当时世界上最严格的限排标准。为了履行其保护生态环境的社会责任，丰田在环保节能型汽车的研发方面投入了大量的人力物力。在发动机的开发方面，丰田致力于研发一种新型的清洁型发动机，以应对社会对环境保护的迫切要求。通过丰田人的不懈努力与反复实践，丰田以催化剂方式研发出的发动机技术成功开拓了汽车领域之先河，并符合当时被公认为全球最严格的汽车尾气排放标准。

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