丰田方式与问题解决

丰田管理方式与 丰田的问题解决法 1

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目录

一.丰田管理方式 Toyota Way 2001 二.丰田问题的解决法 1. 什么是丰田的问题解决法? 2. 日常工作中的10个基本意识 3. 什么是丰田的 “问题” ? 4. 问题解决的步骤.具体行动 5. A3资料制作

一.丰田管理方式 Toyota Way 2001 “丰田管理方式”发表和丰田问体解决法产生的背景

对日常工作中经常使用的常识,手段进行系统的理论的总结 Fundamental DNA 随着丰田事业的全球拓展,越来越多不同价值观的人员加入丰田 丰田人共同的经营理念和价值观: 丰田管理方式 Toyota Way2001

丰田的问题解决法 Problem Solving 社长张富士夫在致辞提出:

“Toyota Way”随环境的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去; 在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式 的内容.

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全体丰田员工共同的追求:

? 永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧 ? 尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来

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丰田的基本理念

丰田的基本理念---表明自己想向客户、股东、员工 、商业伙伴 和社会提供一种什么样的价值。

[ TOYOTA WAY 2001 ]从如何将 [丰田的基本理念]运用到企业的实际活动中去的角度出发,揭示了作为丰田的员工应该拥有什么样的价值观,应该采取怎样的行动姿态。

对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活力的经营活动,是实现 [丰田的基本理念]的基本支柱。

丰田的基本理念 --------Added Value

Toyota Way 2001 员工的自觉意识 健全而有活力的经营活动

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丰田管理方式 Toyota Way2001

Challenge [面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战] ? 以生产优质产品为中心创造附加值 ? 挑战的精神 ?长期的方向性 ?深思熟虑及果断性 Kaizen [时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善] ? 追求改善和革新 ?学习体系的构筑 ? 彻底贯彻组织学习 Genchi Genbutsu [通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施] ? 现地现物主义 ? 达成有效的一致 ? 实践主义,达到目的 智慧与改善 尊重人性 Respect [尊重他人,努力做到诚实待人,相互理解,相互负责] ? 尊重客户等相关者 ? 公司与员工之间互相信赖和互相负责 ? 诚实的思想交流 Teamwork [培养人材,集合每个人的力量] ? 重视人材培养 ? 尊重个人的权力,发挥集体的综合能

挑战 ---面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战

? 以生产优质产品为中心创造附加值 ? 挑战的精神

?长期的方向性

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? 追求梦想的热情和进取精神 为了实现自己的梦想,充满热情和勇气,用自己的创造力长期坚持挑战的意愿才是创造价值的源泉 ? 尊严 ,独立自尊及自尊心 自己的命运由自己来掌握, 自己的城墙由自己来守卫,通过自己的力量独立完成任务 ? 先见之明和长期的预见性 将复杂的现象作为一个整体来考虑,不要被眼前的状况左右,放眼未来把握本质和动向 ? 正视现实,制定长期计划 把长期的成功时刻记在脑海里,制定与现实对应的计划,制定 灵活的计划进行开展 ? 深思熟虑和果断性 ? 重视事实,领会必要性 充分试行,验证认清了应该做的事,制订出最好的方案,在应 用到实际中去. ? 对风险的警觉 必须在充分把握和认识风险,制定出回避风险的方法后,再做出决定 ? 重点指向,适合全体 明确先后顺序,集中有限的资源进行有重点的投入. 改善---- 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善

? 追求改善和革新

? 永无止境地改善 不满足于暂时的成功,不断树立更高的挑战目标进行永无止境地改善. ? 勇于创意,善于对比 善于经常思考研究,不拘泥于是谁的思想,在公司内外广泛追求,探索和比较, ? 突破难关,排除禁忌 不拘泥于前例和禁忌,不去顾虑是否有可能性,要通过有创造性的设想去突破难关 7

? 学习体系的构筑

? 降低成本,追求利润 在市场竞争的条件下,丰田以最高的质量和效率来构筑自己的组织,以获取最大的利润. 成本控制和降低的努力是永无止境的. ? 杜绝勉强,浪费和不良 彻底杜绝任何浪费,消灭一切无附加价值的活动. Muda: No Value Added Mura: Unevenness Muri: Beyond Capability ? 尊重后道工序,及时生产方式(Just in Time) 在整个工序中,后道工序被视为顾客. 要在恰当的时刻, 提供所需数量和品质的产品和服务. ? 问题的明显化和自动化 及时诚实地揭示问题, 快速采取措施,找到解决问题的办 法.授予在一线工作的人员发现和纠正错误的权力. ( Alex Warren, Former SVP,TMMK: 人们已经习惯了因发现问题而遭到批评,他们担心会因此受到责备.但他们很快就会看到每个人都在发现问题,而且班长和组长们都希望看到问题.) 8

?贯彻彻底地组织学习 ? 对现状的共识

利用可视的方法,达成对现实情况的共同理解（看板，问题的可 视化） ? 从错误中学习 把错误当作学习的机会. 不要只是责怪个人的失误,由组织出面纠正错误,并把经验教 训告诉所有的人. 从错误中学习是在全公司范围内上级激励和教育下级的持续 的任务. 作为团队的成员,所有的员工,不论在什么级别上,都应分享彼 此的知识和经验. ? 成功的标准化及横向发展 总结成功的经验, 使之标准化并加以采用. 还应在组织内部 宣传和推广,让大家来学习. 9

现地现物--- 通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施

? 现地现物主义 ? 抓住问题,分析真正原因 第一手的调查, 从现状和理想目标之间的差距入手,看清本质,寻找导致问题的真正的原因. (大野耐一: 避免先入为主,要以全新的目光观察生产现场. 对观察对象要问五个“为什么”.) ? 彻底确认事实 ? 达成有效的一致 ? 意见的一致

要与团队成员以及其他丰田组织充分的沟通, 达成共识, 为问题解 决方案的顺利有效实施排除障碍. ? 目标的一致 要达成一致的目标, 对目标和现状之间的差距要作充分的说明以避 免误解. ? 过程的一致 在共识的基础上达成一致目标后, 对实现目标的过程和方法也应 意见一致. 10

? 实践主义, 达到目的

--- 尊重他人, 努力做到诚实待人,相互理解,互相负责 尊重

? 尊重客户及相关者

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? 排除愚直及空泛的理论 要做周全的实际业务人员,应果断地,及时地,稳健而细致周到 地作出决策; 既不要草率的冲动,仓促地作出决定, 也不应在无休止的讨论 上浪费时间; ? 一气呵成 一旦决定下来,要上下一心,按预定的步骤全力贯彻执行, 按期 完成.. ? 要有韧劲地工作, 持续地致力于问题的解决 要按照丰田的问题解决法,有韧劲地排除障碍,克服困难,达到 目标, 公司的生存取决于客户, 股东, 员工, 商业伙伴和全社会的支持和满意，公司的持续发展取决于不断地为他们提供更大的附加值和更高的满意度。客户满意第一。 ? 公司和员工之间互相信赖, 互相负责 ? 公司必须信任员工,并给他们提供成长和发挥才能的机会,根 据公司的业绩和个人的贡献，给予公正的回报，改进工作条 件，提高职业满意度; ? 作为公司的员工, 有责任竭尽全力地为公司作出优秀的业 绩,为公司的发展作出贡献; ? 每位员工都应注重个人职业能力和创造力的发展，确定自己 的职业发展方向，自己选择课题并出成果。通过持续的学习 和改善，不断地提高自己的职业素质和工作能力。 ? 诚实的思想交流 ? 对不同性质的事物持开放和接受的态度 要时刻抱有对外开放的态度,遵守世界各国的法律制度, 尊重 各种文化,民族以及个人的多样性. ?公平合理,善于听取意见的文化 无论任何事情,都要公平合理,待人接物要公平率直. 无论是谁 的意见, 只要是合理的意见,都要真诚的侧耳倾听. ? 自我表现, 自信,主动工作 真诚的希望能为他人做一些贡献. 无论什么场合,都要尽可能 让对方理解,展开一惯的主张, 以真诚的心去说服他人共同努 力. ? 言行一致,说到做到 以自主,自律和全力以赴的态度做好本职工作, 以履行自己的 职责为荣. 12

团队合作---培养人材, 机遇共享, 最大限度地发挥团队以及团队中

每一个人的力量 ? 尊重人性，发挥集体的综合实力 ? 尊重员工的创造力 ? 人材培养 ? 员工的成长 学习是持续的,全公司范围的。上级鼓励和培养下级，前辈 启发和教育晚辈。团队里的所有人都应相互学习，分享彼此 的经验(上级也可从下级那里学到东西）。 ? 深思熟虑的领导（Thoughtfull Leadership） 要给予下属恰当的课题?￠成就感和成长的机会。要督促团队 及成员的工作，熟知他们的业绩，为他们的工作承担责任。 ? 相信他人的能力，委以权力 要相信每个人的创造力和解决问题的能力。在对其能力综合 评价的基础上委以权力。

每个人都具有创造性地独立完成本职工作的能力。我们尊重 他们的价值?￠能力和思维方式，并给予鼓励。 ? 团队协作，优势互补 富有创造性的个人组成互补的团队，通过相互协力和配合，创造出大于个人业绩总和的成就。 13

二.丰田问题的解决法 1.什么是丰田的问题解决法?

丰田管理方式 Toyota Way 2001 智慧与改善 丰田管理方式要求每个员工：

1.永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧 2.尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来

丰田工作方式— 人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每

一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。

丰田工作方式 集合每个人的智慧 为了客户和相关人员 朝着更高的目标 实事求是,坚定地贯彻 追求更高更好 挑战 改善 现地现物 尊重人 团队合作 尊重人性

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丰田的问题解决法 10个基本意识 ?客户至上 ?经常自问自答“为什么?” ?当事者意识 ?可视化 ?根据现场和事实进行判断 ?彻底地思考和执行 ?速度 .时机 ?诚实 .正直(以理所应当的方式 去做理所应当的事) P D 步骤.具体行动 1.明确问题 2.分解问题 3.设定目标 4.把握真因 5.制定对策 6.贯彻实施 7.评价成果和过程 8.巩固成果 C A ?实现彻底地沟通 ?全员参予

Plan(计划) Do(实施) Check(评价) Action(巩固,改善)

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丰田问题解决法的重要性

2. 日常工作中的10个基本意识

问题解决 ?问题的解决带来公司的发展 ?员工个人职业能力的提高 实际工作 ?互相尊重,互相配合,团队合作 ?按最佳的共同方式开展工作 公司的一员 ?每个人都是公司的组成部分 ?必须遵守公司共同的价值观 ? 客户至上

在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位.

? 经常自问自答为什

么?

不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么?”

? 当事者意识

只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么?”, “我一定要达成这个!”

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可视化 ?

将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现. 对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理. 不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.

? 根据现场和事实判断

? 彻底地思考和执行

再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.

速度.时机 ?

迅速对应客户需求,贯彻实施对策. 如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机

坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.对自己的行为负起责任.

诚实.正直 ?

去做的事)

(用理所应当的方式去做理应

实现彻底地沟通 ?

诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.

动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.

? 全员参与

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3. 什么是丰田的 “问题” ?

丰田的“问题”…….. 差距 理想状态 差距=问题 现 状 两种“问题” 差距 房顶自然取光改造问题 自然采光的厂房 全部屋面不透明 不漏雨渗水的厂房 更高的“理想状设定型问题 设定更高的理想状态(基准 值.目标),有意识地创造出差距 “理想状态” 目前的 正常状态 厂房维修问题 不漏雨渗水的厂房 发生型问题 差距 已明确了的理想状态(基准 值.目标)与现状之间的差距 车间设备淋湿 房顶漏现 状 18

如何发现“问题”….

要发现问题, 需要经常保持高度的问题意识, 不断审视自己的工作.

永远不满足自己工作的现状,常常思考: “这样真的行吗?能不能做得更好?”

如何保持高度的问题意识

? 自己工作的基本功要扎实

? 要站在客户的角度考虑问题

? 对变化敏感

?把握时代的动向

?了解竞争对手的状况水平

………………………

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大野耐一: 没有问题才是最大的问题

保持高度的问题意识

小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高

房客满意度而展开改善活动的节目。刚开始K看得漫不经心，但

渐渐地他被这个节目的内容吸引了。

这家酒店的座右铭是：“让顾客感到宾至如归”。他们对曾经住

宿过的顾客的喜好进行详细调查，从而努力提高服务质量。比

如，房客第一次住宿时要求在房间中增加衣架，那么在他下次

预定房间的时候，酒店便会注意提前在房间添加好衣架；而在

怕热的房客入住以前，他们会把房间温度设定得低于通常的温

度。 “如果等顾客提出自己想要的时候才开始行动是不合格的。想顾客所想，为顾客提供完美的服务才是我们的工作。”看着酒

店员工愉快接受采访的样子，小K非常感动。

小K开始反思自己的工作。“是啊！对在总务部门工作的时

自己来说，公司的同事就是自己的顾客。”而在此之前他从来没

有这么想过。认识到自己的工作属于提供服务的性质以后，再

反思自己的工作，小K意识到在接待同事的态度和服务内容方面

都需要大幅度的改进。比如，在总务部，每个月都会有很多同

事询问诸多关于办事手续等方面的问题。其中有许多问题是重

复的，老实说总是回答同样的问题难免让人厌烦。但是，如果

主动将有关手续办理的信息整理成简单的资料提供给员工，那

么不是就可以避免这样的问题发生了吗？.

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4. 问题解决的步骤.具体行动

8步骤 具体行动 步骤1. 明确问题 步骤2.分解问题 步骤3.设定目标 P 步骤4.把握真因 步骤5.制定对策 D 步骤6.贯彻实施 C 步骤7.评价结果 和过程 A 步骤8.巩固成果

(1)思考工作的真正目的 (2)思考工作的“理想状态” (3) 把握现状 (4) 将差距 “可视化” (1) 将问题分层次化 (2)选定要着手解决的问题 (3) “现地现物”地观察问题 (1) 下定自己解决问题的决心 (2) 设定定量,具体且富有挑战性的目标 (1)抛弃先入为主的观念,多方面思考愿因 (2)现地现物地确认事实,反复追问“为什么?” (3)把握根本原因 (1)思考尽可能多的对策 (2)筛选出附加值高的对策 (3)寻求共识 (4)制定明确具体的实施计划 (1) 齐心协力,迅速贯彻 (2) 通过及时地汇报.联络.商谈, 共享进展 信息 (3) 决不放弃,迅速实施下一对策 (1)对目标的达成结果及过程进行评价,并同相关人员共享信息 (2) 站在客户.TOYOTA.自身的立场上重新审视整个过程 (1)将成果制度化并巩固(标准化) (2)推广促成成功的机制 (3)着手下一步的改善 21

步骤1. 明确问题

?在丰田,没有哪一项工作是不存在问题的.要从工作的“真正目

的(目标)”出发,带着强烈的问题意识,主动地发现问题.(不只做上 级吩咐下来的工作,)

? 任何时候都不满足于现状. 首先在脑海里描绘“理想状态”, 将其与现状的差距可视化, 从而将问题明确. 对目 的的 达成 是否 有贡 献?

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将模糊的问题可视化 真正的目的 贡献 理想的状态是什么? 理想状态 差距 问题 现 状 (1)思考工作的“真正目的” 例. 只有符合公司宗旨的,才被看作是工作的”真正目的”

丰田宗旨\工作目的\的目的工作的目的通过生产对社会对顾客做出贡献为客户提供性能优异,品质优良,价格实惠的商品提供生产好创造生产好购买质优价避免蛮干,暇车的图纸车的生产线廉的零部件疵浪费绘制图纸设计生产线实现销售使好车畅销确保利益控制成本工作决定需要采购制定生产计划展开促销活动的零部件制作预算清单部门 [开发] [生产技术] [采购] [生产管理] [销售] [财会]

? 追溯自己工作目的的目的, 确认自己工作产生的源泉,为自己的工作定

位, 并能理解自己的工作对公司的价值和意义

? 只有充分理解了自己工作的目的,才能唤起自己工作的“当事者意识”

从“ 为谁”,“做什么”,“怎样做”的角度,将目的具体化

? 大而模糊的目的 卖A1车 ? 更具体的目的 经销店的销售员向来店的顾客生动有效 地推介A1的魅力

谁 Who 做什么 What 向谁 WHom 怎样做 How 23

思考工作的“理想状态” (2)

工作的“理想状态” = 目的具体化 5W 2H 例.

“目的” 和 “理想状态” 之间的区别

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? 模糊的“理想状态” 面向顾客, 展开A1的促销活动 ? 具体的“理想状态” 经销店的销售员在样车展出期间,使来店客户的80%能够理解A1的特征 What Whom How How much Who When Where “目的” Who Whom What How

“理想状态”

Who Whom What How When

(3) 把握现状

? 避免纸上谈兵, 凭借自己的记忆或主观想象,

应现地现物地确认情况, 向相关人员了解情况,

实地观察发生问题的环节……

? 对照理想状态把握现状

谁--向谁--何时--何地--做什么--什么程度--怎么样,

(4) 使差距 “可视化”

? 具体地把握了 “理想状态” 和 “现状” , 之间的差距也

就容易可视化了

? 使差距 “可视化”, 可以采用多种方法:

? 制作销售计划, 对照销售实际业绩, 将差距用数字

“可视化”

? 将计划的进展情况图表化, 对照实际的推进状况,

将延迟的状况 “可视化”

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例:明确问题--CS存在问题的可视化

▼XX汽车公司目标

▼零部件公司目标

▼零件计划部目标

建立具有世界水平的销售?售后努力建设能够迅速给顾客提供高构筑合理?迅速的零件供应体服务体制，实现08年在中国达到品质服务的体系，从而带来系，实现『在必要的期限内高效CS NO.3，09年进一步达到CS CHERY车迷的增加、入库维修台率的供应必要的零件』的目标，NO.1的宏伟目标。

数的增长，进一步确保收益。

进而提升顾客售后服务满意度作出贡献。 理想状态

◆08年售后服务顾 客满意度达到90%

◆08年零件供应在维修服务站库存的需求满足 率不低于99%, 从中心库调货6小时内送

问题： 差距=问题 没能及时地供应零部件，延长了维修时间，导致售后服务质量下降。 现状

06年度投诉（件）维修承诺时间内调查质量◆顾客投诉三大类中,售后服务占51%; 销售21% ◆04年度对维修延期的原因调查中50% 售后服务40%是不是 是因为没有零部件。

51`% 28&

销售日报的改善 练习1

小A在XX汽车销售公司负责销售计划的制订和实际销售业

绩的管理.具体的工作就是制订销售计划,总结每天的销售业

绩,向总经理报告.

然而今年以来销售任务一直完成不了,每个月都被领导训

斥:“你就不能分析分析原因,想出点对策来吗? 等到每个月结

束以后再来想该如何不就晚了吗?”

听到这样的训斥,小A开始重新审视自己的工作.“每天反

馈给领导的情况能不能加以改善,给销售工作和领导有参考作

用呢?”

<销售业绩管理的现状>

? 每天报告: 销售辆数的每日业绩变化情况,与上年同期相比

? 每月报告: 总销售辆数,各车型单月销售业绩,与上年同期相

比,销售计划完成率

“ 问题” 在哪里?

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练习 小A工作的目的?

何种程度 销售业绩管理的问题: 现有的反馈内容,没有为及早发现销售中存在的问题,及时采取对策提供有用怎么样 向谁 何时 做什么

现状 总经理理想状态

同左 总结每天销售业绩向领导进行反馈

为了……?

为了让领导尽快了解实际销售与计划之间的差距

为了……?

为了让领导尽早对实际销售与计划之间的差距做出对策

为了……?

为了促进销售业绩的提高

业绩管理的目的: 及时反馈销售业绩,帮助领导及早发现问题,及时采取对策,从而提高销售业绩

每天和每月

每日的销售辆数合计,与上年同期相比 每月的销售辆数合计,各车型单月销售业绩,与上年同期相比,销售计划完成率 总结

合适的时机

提供有助于发现问题的有用的销售业绩信息

明白易懂的总结

反馈 反馈,帮助领导及早采取对策

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步骤2. 分解问题

? 将大而模糊的问题分解,整理成自己能够着手解决的具体问题。只有将问

题充分分解，才能有效地找到真因。

? 决定要解决的问题的优先顺序，亲赴现场 “现地现物”地去观察生产问题

的具体环节，搜集定量，定性的事实信息，将问题特定为具体的问题点。

大而模糊的问题 分解 What? Where? When? Who? 问题 问题 问题 再分解 问题

问题 问题 问题 问题 问题 决定优先顺序 观察流程 问题点 (1) 将问题分层次，具体化

? 问题往往是由许多小问题复扎组合而成的， 呈现大而模糊的状

? 找出尽可能多的切入点 （ what, where .when, who ）

? 针对每个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果？”

试着寻找合适的切入点

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态,要分解成一个个具体的问题

例：问题----“未完成销售计划” 的切入点 What : 按车型 Where: 按地域和经销店 When: 按月，周，平日或周末 Who : 按相关的销售部门。。。。

不恰当的切入点 恰当的切入点

SUV A级车

A店 B店 C店 D店

A0级车

MPV

畅销车 滞销车

此阶段注意事项：

?不追问为什么，仅分解

? 将问题充分分解， 不要跳跃到制订对策阶段

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(2) 决定优先顺序,选定自己要着手解决的问题

? 时间,劳力,经费….是有限的,不可能同时解决所有问题

? 首先决定问题解决的先后顺序,再逐一加以解决

重要度— 能够对“理想状态”做出多大范

扩大倾向—若置之不管,其影响及程度是

否会扩大? 围,多大程度的贡献?

紧急度—不立即处理,是否回造成严重后果?

问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题 再分解 问题 决定优 先顺序 要着手解决的问题 (3) “现地现物”地观察流程,明确问题点

? 决定了要着手解决的问题以后, 首先要了解它产生的过程 ? 要“现地现物”地观察或访问, 寻找出现问题的环节

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问题 问题 问题 问题 问题 问题 决定优先顺序 问题点 观察流程 例. A公司销售部小李最近两个月加班过多的问题 大而模糊的问题 加班过多 工作的内容 工作的时间 工作的来源 策划阶段 日常 有大型 项目的 上级指示 其他部门 的工作 的工作 活动时 策划实施 的工作 拜托的工作 比以前 以前 年度商 大型 项目 项目计 期限 需要与其 要求更高 没干过 务大会 车展 计划书 划的贯 短的 他部门协

的工作 的工作 支援 支援 批准前 彻实施 工作 调的工作 32

问题 比以前要求更高的工作 以前没干过的工作 年度商务大会支援 大型车展支援 项目计划书批准前 项目计划的贯 彻实施 期限短的工作 需要与其他部门协调的工作 最近两个月平均加班时间,平均次数和月总加班时间比上月增加 3小时, 2次, 20% 2.5小时, 2次, 25% 3小时, 2次, 10% 2小时, 2次, 10% 5小时, 2次, 25% 3小时, 2次, 15% 紧急度 重要度 扩大倾向 综合评价 3小时, 2次, 20% 2小时, 1次, 5% 确定优先顺序的结果

项目计划书批准前加班特别多

最重要/最好

较重要/较好

一般

最不重要/最差

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项目计划书批准前加班特别多

观察过程

接受上 按上级上级领 级指示

确定该工作

的理想状制定向上级领导的再次向导批准开始贯态,调查现领导报要求修上级领彻实施 基于方针 状等,进行项目

告项目 项目计项目计计划书 改项目导报告

划书 开始工作 工作的准备

计划书

划书

具体的问题 准备不充分,项目计划书总是需要多次修改

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销售日报的改善 练习2 “究竟反馈什么样的信息,才能带来销售公司经营业绩的改善呢?” A 陷入了深思 小

业绩管理可以分为很多项目----地域, 种类(轿车,MPV,SUV...),车型…. 但信息量并不是越多越好. 切入点? 小A为了研究应当报告的信息, 对现状进行了调查.

按地域分 按种类分 按车型分

业绩

(辆)

18093 56724 89623 9874 22455 47688

计划比(%) 92 92 93 95 94 92

业绩(辆)

223044 50987 7896 866 2877

计划比(%)

91 91 92 94 95

A车 B车 C车 D车 E车 F车 G车 H车

业绩(辆) 65869 4545 2356 35656 4567 63656 3567 5676

计划比(%) 100 85 90 100 100 98 94 95

华南

中南 西北

轿车 SUV MPV 大客车 其它

西南

东北 华北

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销售日报的改善 练习2

将销售业绩的项目分类,应尽可能多的列出:

经销店的大小

选定自己要着手解决的问题:

办公用或休闲用 平时或周末 购车人的年龄,性别 第一辆车还是第二,三辆车

小A仔细分析了以上分解后的问题后发现: (1)按种类和按地域分的计划完成率差距不大; (2)按车型分每天的销售计划完成率差距很大.

要着手解决的问题: 各车型每天的销售计划完成率

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销售日报的改善 练习2

为了发现问题点, 小A开始调查分析销售日报的制作流程

根据各车型的月度销售计划, 确 第一步 明确目标值 各车型每天的计划完成数是由各车型经理各自做的,且没有集中统一的格式,也没有集中管理 定每天应完成的销量 第二步 把握现状 汇总各经销商上传的实销辆数 将各车型每天的计划数与实销数问题点:计划销售辆数与实际销售辆数据的收集,录入,加工 第三步 将问题数据化 作对比 第四步 将问题可视化 将日报从电脑中打印出来 第五步 比较目标与现状 报告总经理,使管理层知道各车型 实销与计划之间的差距

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步骤3. 设定目标

? 朝着解决问题的方向努力,设定较高的目标.

在通往实现梦想的路上,怀着满腔热忱,带着欣喜和勇气去挑 战,一定能取得较大的成果。同时也能实现自身的成长。

? 制定中长期的目标，并为达成最终的目标，制定一系列连续的

为什么在分解问题,确定了 [要着手解决的问题] 后就设定

短期目标

目 标 ?到什么程度？ ?到什么时侯？ ?是否定量，具体？ ?是否具有挑战性？ 要着手解决的问题点 目标 , 而不是在分析原因后再设定目标?

? 目标是为解决“问题点”而设定的. 如果在 [分析原因 ]后,再设定目

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标,那么目标就是为了解决原因。如果有多个原因，就得设多个目标。 万一原因分析错误，

? 在把握了[要着手解决的问题] 后就设定目标，那么之后的[真因

分析]中哪个原因是真正的原因就好判断了----- 消除了这个原 因，是否可以达到目标？

例：小S的身体脂肪增加了5%。

小S先分析真正原因是“饮食不调”，为此设定了目标。

但是，后来发现真正的原因却是“运动不足”，为“饮

食不调”而设定的目标就没用了。

(1) 要有解决问题的坚定意志

? 带着“我一定要解决这个问题”的挑战精神，去设定目标 ? 具有“我”来负责的责任感

? 在困难面前始终保持解决问题的满腔热情

(2) 设定 定量 ? 具体? 有挑战性 的目

? 目标要明确: 到什么时侯, 解决到什么程度.

? 任何工作,包括事务性的工作, 都一定可以设定定量的目标 KPI—Key Performance Indicator ? 挑战性 + 可行性 ? 有意识地考虑下一个目标

? 对于已有行业标准的问题, 以行业标准为目标就可以了

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设定目标时容易犯的错误:

? 把行动作为目标. 例: “与成员一起团结合作,进行降低成

? 把手段作为目标. 例: “学习管理的技巧”, “收集客户的

? 与“理想状态”相混淆.

目标------针对问题点明确到什么时候,解决到什么程度. 理想状态—为达成目的明确自己工作的理想状态

本的活动”?.

信息”?

研 发

理想状态

新产品开发时间比上年缩短2个月

新产品开发时间比上年缩短2个月

“设计”时间比上年缩短 1个月

营 销 国内销售额比上年增长20% 国内销售额比上年增长20% 对“城市年轻白领客户”的销售额比上年增长35%

人事.教育 培训出席率比上年提高30% 培训出席率比上年提高30% “没有认识到重要性”

“工作繁忙”的缺席理由各减少50%

错误的目

标 正确的目

标

? 使用抽象的语言: “努力提高”, “有效的..”, “彻底?”,

“妥善..” ???.

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销售日报的改善 练习3

研究到这里，小A想，“要追加各车型每天的销售计划完成 率….. 数据的收集和录入是一个比较大的问题, 我一定要想办法

但是,仅仅在日报里加入各车型每天的销售计划完成率就够

了吗? 工作的最终目标是报告有用的信息, 使公司领导能够及时

采取对策。

日报形式的具体研究和系统制作大约需要一个月时间。

小A按照 ”到什么时候“, ”解决到什么程度“ 设定了具体的

目标：

在未来一个月里，使日报能够反映各车型每天的销售计划 完成率，成为“使问题一目了然，便于公司领导能够迅速地 对变化制定出对策” 的，有效的信息反馈工具

41

步骤4. 把握真因

? 调查为什么会发生问题, 不断地追问“为什么?”, 抓住发生

问题的真正愿因。

? 追查原因不能想当然,也不把责任归咎于他人,而应实事求

是,反复追问“为什么?”

是否会产生连续的成果?

要着手的问题点 为什么? (推定原因) × 原因 原因 × 原因 原因 原因 当通过事实确认因果关系不 立时,放弃成继续追问“为什 ” 么

原因 × × × 原因 原因 原因 原因 真正原因 采取对策 42

(1) 抛弃先入为主的观念, 多方面思考原因

? 基于事实来思考愿因. 要避免:

? 领导或有经验的人说过,“这里不可能有问题” ? 过去以来一直是这样做的

? 首先从自己工作责任范围内寻找原因, 不要武断地将原

现地现物的确认事实,活用经验和感觉,反复追问“为什么” (2)

? 推测可能构成原因的事实

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因推到别人身上

? 公司资源---人, 财, 物, 信息

? 产品生产---QCD (Quality质量, Cost成本, Delivery交货期)

? 生产现场---4M (Man人, Machine设备, Material材

料, Method方法)

? 人的能力---思想, 技术, 身体

? 销售 ---产品,价格, 销售渠道,促销政策

? 确认事实

? 检验真因

确认点:

? 针对这个原因采取对策,问题是否可以解决,并取得

持续性的成果

? 是否是引起问题连锁反应该的终极原因

? 按“因为…所以…”追溯,是否可以说明问题的发生

? 对该愿因继续追问“为什么”, 问题会不会扩散?

44

? 在自己思考的基础上,向一线人员访问调查,或亲赴 现场观察

? 确认构成原因的事实

? 通过事实确认,如因果关系不成立,停止继续追问“为 什么”

? 反复追问“为什么”

? 一旦事实假说被推定为原因,开始下一个“为什 么”---构成事实的原因为什 么会发生,反复追问“为 什么”…………

? 在丰田常说要问五个“为什么”

? 如果在步骤2中已将问题充分分解了,就不要反复问 了.

是“意见” 还是 “事实”?

把握真因时,要分清哪些是意见, 哪些是事实.

比如有人说: “今天会下雨”. 是事实,还是意见呢?

再比如: “天阴了,所以今天会下雨”. “天阴了”是事实, 但

“会下雨”只是在这个事实基础上的意见. 要特别注意这些看似

事实的意见.

把握真因 小节

(1) 抛弃先入为主的观念, 多方面思考原因

(2) 现地现物的确认事实,活用经验和感觉,反复追问

“为什么”

(3) 把握真因 (真正的原因)

注意事项:

? 将状况影象化,筛选出所有的可能原因 ? 现地现物的进行分析,筛选

? 总结归纳真因,尽量详细, 并且少而精炼

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例. A公司销售部小李最近两个月加班过多的问题

人

准备不充 分,项目 计划书总 × × 写项目计划书的技巧不够 设备 电脑经常死机 材料 没有关于项目的足够信息 × 没有时间去收集信息 收集到的信息有些是没有用的 对项目缺少正确的理解 小李缺少关于该项目的专业知识 × 不知道如何收集信息 现场调查不充分,有些信息是错的 真因 方法 寻找的切入点错误 × 对项目背景的深入研究不够 × × 找错了调查对象 现场调查时间不够 46 对项目的理解有偏差

销售日报的改善 练习4

分析现状,把问题分解后,小A明白了,为使销售业绩管理能真正为公司领导的经营管理和决策有帮助,应提供各车型每天的销售计划完成率数据。但这些数据在

人 设备 不能及时收集,归纳和整理销售计划辆数和实际销售辆数 × × 制作技巧不够 系统中没有数据输入栏 没有足够的信息 材料 不能取得每天的各车型销售计划和实销数 没有向各车型销售经理收集各车型每天的销售计划数 不明确应归纳整理哪些信息 × 没有想到… 真因 × 没有人手 47

方法 信息加工的形式不明确

步骤5.制定对策

? 在制定对策的时侯,不拘泥于固有观念以及自己的工

作范围,不因困难而放弃,广泛地从公司内外寻求建设 性意见。

? 从“效果”， “成本.时间”， ”风险“的观点来商讨对策

制定实施计划。

要与相关人员和相关部门达成共识。 真因

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对策方案 对策方案 对策方案 对策方案 能否消除? 效果, 成本.时间, 风险？ 固有观念框架 本职工作框架 相关人员共识? 相关部门共识? 对策方案 对策方案 对策方案 思考尽可能多的对策 (1)

? 针对每个真因,尽可能准备多个对策 ?克服思维框架束缚, 大胆提出各种对 策构想. 如: “因为…所以不行”, “我干不了” ? 思考对策的要点: ? 预想一下,采取这样的对策,谁会 对策c 对策a 对策e 对策b 受益? ? 思考 “对策的实施会关系到谁?”, “后道工序是否适用?”, “能否固定化?” ? 善于从上司,前辈,以及业界其它 公司类似情况寻找可借鉴的有效方 法 消除真因 对策d a b ? 整理对策方案

A c ? 将类似的方案放在一组,整理成树状 ? 针对真因,提炼对策 ? 避免一下子提出过于具体的对策, 对想到的对策进行梳理,可以帮助 找到方向 B d e 49

? 确认没有重复和遗漏, 将对策具体化

例: 强化CR活动的对策 (CR—Customer Relations 建立良好客户关系)

[人物] [内容] [时间] 访问顾客

员工

询问新车情况 每月 请顾客来店

3个月1次 工程师

建议改装 根据需要

如何保险更新

强化C打电话给顾客 员工 询问新车情况 每月 R活工程师 请顾客来店 3个月1次 动?

理赔人员 建议改装

根据需要

支援人员

寄邮件给顾客 员工 询问新车情况 每月 明信片

工程师 请顾客来店 3个月1次 信件 理赔人员

建议改装

根据需要

E-mail

支援人员

50

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/dxpp.html