企业管理-世联房地产工程全成本管理讲座提纲

房地产工程全成本管理讲座

房地产工程全成本管理讲座提纲

一、房地产工程全成本观念剖析

1 树立全成本观念

①施工阶段

---承建商的全成本、开发商的阶段性成本。

②开发全过程（按控制阶段分：可研、定位、设计、招标、施工、结算；按成本类型分：土地成本、工程成本、财务成本、管理成本、营销成本） ----开发商最关注。 ③产品寿命周期成本

---品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项目）。

对项目整个寿命周期而言，项目开发完毕，交付业主使用，成本的发生还没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险等费用，要全盘考虑。特别是商业地产项目，营运成本尤其重要。

2 项目开发阶段与成本控制的能动关系

2.1 可研阶段

2.2 设计阶段

2.3 招标阶段

2.4 施工阶段

2.5 结算阶段

3 房地产成本管理的发展趋势：核算型－控制型－创造型。

4 提升价值的五种途径：价值工程的基本公式：V=F/C。

5 成本型城市与产品型城市

5.1 成本型城市是指建安成本对项目的赢利有较大影响的城市，比如：重庆、武汉、长

沙、东莞等。成本型城市的特征：房价普遍较低，房价差异性小。

5.2 产品型城市是指项目的赢利主要依靠产品品质的城市，比如：深圳、上海、广州、

北京、杭州等。产品型城市的特征：房价差异性大，产品差异性大。

5.3 成本型城市对工程建安成本的控制要求较高，重点是控制设计阶段成本优化、招投

标、现场签证等。成本型城市对工程管理、工程成本管理的要求较高。

5.4 产品型城市对工程建安成本的控制要求相对降低，对项目档次定位、开发节奏的把

握反而显得重要。

5.5 对于一个新入行的房地产企业，最好先在产品型城市试手。

6 谁是控制工程成本的核心部门

6.1 观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门 。

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6.2 观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门 。

6.3 观点三：项目部是工程成本控制的核心部门 。

6.4 观点四：物资部是工程成本控制的核心部门。

6.5 观点五：配套办是工程成本控制的核心部门。

6.6 营销部？财务部？

7 点评目前流行的工程成本控制观点

7.1 工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段占有70～

80％的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）30～20％，这是目前比较流行的观点。

7.2 传统设计管理局限分析。

7.3 房地产设计阶段管理全新定义：作为房地产公司从事规划设计管理的工程师，除了

要完成传统规划、设计管理的工作外，还要向二个方向延伸，一是土地规划、设计性质的整合，二是甲方另行委托的二次设计和选材用料。

7.4 现阶段规划设计阶段成本技术优化的重点：三个总说明（建筑、结构、设备）、竖

向控制、基坑支护、基础工程、地下室设计、含钢量控制、水电设计参数控制、室外环境景观。

8 工程成本控制的投资理念：房地产成本控制不等于省钱，低成本不等于高利润。

9 工程量清单的威力

9.1 为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业的工程

师算不过施工单位的工程师呢？◆这是信息对称与不对称的问题。

9.2 相对于在建筑市场一线摔打滚爬的承建单位，房地产企业对建筑市场成本把握，永

远都是外行。

9.3 房地产企业控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法－货比三家、

事前控制。

10 工程成本与财务的关系：作为工程成本管理，一项重要而又关键的工作是要配合财务部

门分析现金流，特别是融资能力不强的企业，甚至是要利用工程规律，尽量降低项目对现金流要求。

11 工程成本控制体系中最难的是什么？

11.1 工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会工程资源、市场工程成

本资源的把握。

11.2 在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程质量

也好，最重要和最核心的是对社会工程资源的把握与配置。

11.3 对社会工程资源把握不清楚，源头上都有问题，谈流程管理，谈质量控制，谈成

本控制，都可能是事倍功半的事情。

11.4 坐在办公室研究定额是控制不了成本的。

二、房地产企业全成本管理套路

1 公司经营层面

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1.1 项目的可行性研究（经营方式、营销手法、产品方案、开发沟通），

1.2 高端信息的重要性，探索摊薄地价挖掘土地价值。

1.3 点评不同的经营模式。房地产经营模式，详见链接。

1.4 现金流测算以及融资。

2 2产品定位层面(强化产品定位成本控制 )

2.1 项目营销产品定位，明确产品功能和技术参数，确定产品选材用料标准。

3 3、规划、设计层面(优化设计成本控制 )

3.1 控制项目规划设计指标；控制建筑设计方案的科学合理性；控制结构、水、电、设

备的设计参数；控制二次设计；控制材料、设备的选用。

4 工程层面(固化工程成本控制)

4.1 编制工程成本控制指标，为工程成本动态控制打下基础。

4.2 建立承建商、材料供应商资源库，优选工程资源。

4.3 制定规范的工程成本控制流程，比如：招标程序、签证控制程序、结算程序等。

5 后评估。工程结束后，对工程成本管理进行后评估总结，建立工程成本数据库。

三、项目成本定位与目标成本测算阶段控制

1 房地产工程选材用料程序化——打破策划、设计、工程、成本部门障碍，实现甲方产品定

位，详见链接。

2 房地产工程目标成本设定与动态控制，详见链接1、链接2。

3 房地产设计管理流程的优化，是保证工程大总包的前提，详见链接。

四、房地产工程招标采购与合约阶段的成本控制

1.1 房地产工程招标计划，详见链接。

1.2 房地产工程合同范围管理要清楚，详见链接。

1.3 房地产工程技术措施与质量标准要明确，详见链接1、链接2、链接3。

1.4 坚持用清单招标：施工图出不来，不是回避清单招标的理由。

1.5 房地产工程商务报价筹划，细节决定水平，详见链接1、链接2。

1.6 房地产工程综合费用开口要少——措施费、规费、总包管理与配合费、水电费、甲

材损耗与采保费、零星工程费用、保险费等费用的约定，详见链接。

1.7 房地产工程招标文件与合同模板化，减少人为差错，提高工作效率，详见案例。

1.8 技术标分析：技术决定成本，技术是成本的内核，详见链接。

1.9 商务标分析：在商务标分析中向承建商学习，从而控制承建商，详见链接。

1.10 房地产工程合同交底的重要性。

五、某公司控制工程成本的流程案例

讲师简介

卢卫东先生

??深圳地产知名职业经理人，深圳工程管理与技术创新权威专家，从工程现场一线摸爬滚打出来的房地产工程管理新一代精锐代表，多年中海地产、朗钜地产、金地集团工程管理的高管经验，曾参与或负责了100多万平方米项目的工程管理工作，80多万平方米项目的选材用料工作，现场调研、观摩了国内200多家房地产企业的项目管理工作。卢卫东既具备扎实的理论知识又以其在该领域的丰富经验见长，结合我国房地产行业工程管理实际情况，提出了?产品质量、经营进度、投资控制?的房地产工程管理先进理念，让房地产企业老板、老总和工程管理经理人的思路豁然开阔。他的培训课程深入浅出、生动实用、针对性强、实效性强，是倍受广大房地产经理人所喜爱的实战派专家。 ??1999年12月进入中海地产公司，先后担任地盘技术主管、地盘助理经理、质量管理部副经理、招投标委员会委员、质量管理部经理、中海地产股份公司工程部副总经理等职。 ??2002年12月加盟深圳朗钜地产公司，担任总工程师、副总经理，全面负责公司工程管理工作 ，提出了房地产工程管理三个要素六大体系六个流程四个延伸的管理思路。 ??2005年加盟金地集团，担任集团技术管理部副总经理。

??现任百锐地产研究所所长，专注于房地产项目管理实战研究。 ??曾经接受过培训的部分公司名单：

??上海：复地集团、上海大华、金茂集团、上海三盛宏业、上海汉石投资、上海

中金、上海宝地、上海城开万源、上海保集、上海景瑞、上海上实、上海新建桥、上海长进、上海新锦发、上海聚源城、上海港房、上海昌安、上港房产、上海旭辉集团、上海港、昆山新东方、上海景信······ ； ??广东：中海地产、深圳合生、沙河地产、佳兆业、花样年、宇宏集团、满京华、

深振业、深兰江、长城地产、深圳中洲、龙光集团、联泰地产、益田地产、南方鸿基、深圳城建、深圳华强新城市、深圳置地投资、深圳华溢、深圳九州、深圳祥祺地产、深圳信德丰、嘉码信息、赛普管理咨询、深圳锦峰实业、深圳置地投资、东莞鼎峰、中惠集团、东莞南峰集团、广州合生骏景、广州创明信息、广州新康、广州和富、中山盈丰创建、惠州龙生、千百家、惠州群星······ ； ??北京：北京永泰、华远集团、华润置地、扬子江地产集团、北京城投、北京嘉

恒、北京筑鼎源、北京鑫恒、北京银帆、天创置业、天鸿集团、华瀚投资、京德顺、首开集团、启夏房产、中实投资、中天、盛世兆业、鹏润地产、银帆基业、嘉铭房产、北京建工集团、阳光100、昊辰房产、首创置业、华宝、天鸿宝业、北京敬远、西达地产、三九建业、国瑞兴业、凯德置地、泛海建设、万年花城、嘉德兴业、华润置地、SOHO中国、中体奥园、北京融科置地、中粮集团、福原丽景、北京顺弛······ ； ??浙江：杭州通和置业、野风房产、耀江集团、正达集团、中能控股、莱茵达集

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