组织文化与组织环境

第三章 组织文化与组织环境

学习目标

通过学习本章内容你应该能够: 1．阐释组织文化的含义及特征； 2．说明组织文化对管理的作用；

3．描述建立组织文化的基本步骤

4．描述组织的一般环境因素和特定环境因素； 5．解释环境的不确定性的含义； 6．阐述管理与环境的关系。

管理是万能的还是象征的？

管理者对组织的成败究竟有多么重要，对这一问题有两种不同的观点，一种观点是：管理者对组织的成败负有直接责任，我们称其为“管理万能论”；另一种观点认为，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，这种观点则被称为“管理象征论”。

管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。管理象征论认为，管理者影响组织结果的能力受外部因素的制约和约束。因此，期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。相反，一个组织的成效受管理者无法控制的因素影响，这些因素包括经济、技术的变化、市场变化、政府政策、竞争者行动、特殊行业的环境以及前任管理者的决策。按照管理象征论的观点，管理者对组织成果的影响是有限的。管理者的作用被看作是对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断，或者是进行创新和修改。

一个组织运作的好与差、成与败，不仅与管理各职能部门的工作质量有关，而且，还与组织所建立的文化和组织所处的环境有关。组织文化和组织环境从多个方面约束着管理者和领导者的决策选择，影响着组织的生存和发展。美国通用公司前总裁杰克韦尔奇认为：健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。我国著名企业家张瑞敏说：企业文化是海尔的核心竞争力。

第一节 组织文化

任何一种组织都是由多个要素构成的，把这些要素有机地整合起来，高效率地运行，除了要建立“硬性”的规章制度之外，还要有一 种“软性”的协调力和凝聚剂，它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力，这种力量就是管理的组织文化。

一、 组织文化的概念和基本特征

（一）组织文化的概念

一般而言，文化有广义和狭义两种解释，广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。文化具有民族性、多样性、相对性、积淀性、延续性和整体性的特点。

组织是按照一定的目的和形式而构建起来的社会集团，为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及与之相适应的机构和制度，否则组织就会是一盘散沙。组织文化的任务就是要努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。

对于任何一种组织来说，由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，从而也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每种组织也都具有自己特定的组织文化。因此， 组织文化就是指组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思想模式的总和。

（二）组织文化的基本特征

组织文化本质上属于“软文化”管理范畴，是组织的自我意识所构成的精神文化体系。组织文化是整个社会文化的重要组成部分，既具有社会文化和民族文化的共同属性，也具有自己的不同特点，其基本特征有： 1．组织文化的核心是组织价值观

任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为组织追求的最高目标或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内部的凝聚力和整合力，成为组织成员共同遵守的行动指南。因此，组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求的目的，它是组织文化的核心。

2．组织文化的中心是以人为主体的人本文化

人是组织中最宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律。因此，组织只有充分重视人的价值，最大限度地尊重人、关心人、理解人、培养和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织全体成员的社会责任感和使命感，使组织和成员真正成为命运共同体，才能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目标。 3．组织文化的管理方式是以软性管理为主

组织文化是以一种文化的形式出现的现代管理方式，也就是说，它通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群氛围，自动地调节组织成员的心态和行动，并通过对这种文化氛围的心理认同，逐渐地内化为组织成员的主体文化，使组织的共同目标转化为成员的自觉行动，使群体产生最大的协同合力。 4．组织文化的重要任务是增强群体凝聚力

组织成员由于生活的经历、价值观、教育程度、个性心理、年龄和民族等方面的不同，往往会导致成员之间的冲突甚至对抗，这不利于组织目标的顺利实现。而组织文化通过建立共同的价值观和寻找观念的共同点，不断强化组织成员之间的合作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合。在达成共识的基础上，使组织具有一 种巨大的向心力和凝聚力。

二、 组织文化的基本要素

组织文化是一个有着丰富内涵的系统体系，其中包括许多相互联系、相互制约的基本要素。美国学者彼德斯和沃特曼认为组织文化有七种要素组成：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值，这七种要素称为“麦金瑟7－S结构”，如图3-1所示。

结构

战略 共 同 价值观 技能 人员 作风 体制

图3-1 麦金瑟7－S结构

如果从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三个：表层文化，中介文化，深层文化。组织文化的表现形态有：物化文化，管理文化，制度文化，生活文化，观念文化。组织文化的构成要素有：组织精神，组织理念，组织价值观，组织道德，组织素质，组织行为、组织制度，组织形象等，由此构成一个有着内在联系的复合网络图，如图 3-2所示。 组 织 文 化 结构 表层文化 中介文化 深层文化 层次 物化文化 1． 制度文化 观念文化 工作场所 规章制度 组织目标 办公设备 组织结构 组织宗旨 表现 建筑设计 2． 管理文化 组织精神 形态 造型布局 管理机制 价值标准 社区环境 管理水平 组织道德 生活环境 团体意识 3． 生活文化 教育培训 娱乐生活 组组组组组组组组 织织织织织织织织构成 精理价道素行制形要素 神 念 值德 质 为 度 象 观 等 图3-2 组织文化复合网络图

（一）组织精神

组织精神是指经过精心培养而逐步形成的，并为全体组织成员认同的

思想境界、价值取向和主导意识。它反映了组织成员对本组织的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴含着对本组织的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个组织的整体素质和精神风格，成为凝聚组织成员的无形的共同信念和精神力量。组织精神一般是以高度概括的语言精练而成的，如日本松下公司的“七精神”：“产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼节谦让、适应形势、感恩报国”。美国国际商业机器公司的精神：“IBM就是服务”。

(二) 组织价值观

组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它的基本特征包括： 1．调节性

组织价值观以鲜明的感召力和强烈的凝聚力，有效地协调、组合、规范、影响和调整组织的各种实践活动。 2．评判性

组织价值观一旦成为固定的思维模式，就会对现实事物和社会生活作出好坏、优劣的衡量评判，或者肯定与否定的取舍选择。 3．驱动性

组织价值观可以持久地促使组织去追求某种价值目标，这种由强烈的欲望所形成的内在驱动力往往构成推动组织行为的动力机制和激励机制。

(三)组织形象

组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。

组织形象包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场所和组织外貌等内容，其中对组织形象影响较大的因素有五个方面：

1．服务(产品)形象

社会公众主要是通过企业所提供的产品和服务来了解企业的，是在使用产品和享受服务的过程中不断形成对企业的感性化和形象化的认识。因此，那些能够提供品质优良、造型美观的产品和优质服务的企业，总是能够赢得良好的社会形象。 2．环境形象

环境形象主要指组织的工作场所、办公环境、组织外貌和社区环境等，它反映了整个组织的管理水平、经济实力和精神风貌。整洁、舒适的环境条件不仅能够保证组织工作效率的有效提高，而且，它还有助于强化组织

的知名度和信赖度。 3．成员形象

成员现象是指组织成员在职业道德、价值观念、文化修养、精神风貌、举止言谈、装束仪表和服务态度等方面的综合表现，它是组织人格化的体现。组织成员整洁美观的仪容、优雅的气质、热情服务的态度，再加上统一鲜明的服装，既反映了个人的不俗风貌，也反映了组织的高雅素质，有利于在社会公众之中树立良好的组织形象。 4．组织领导者形象

组织领导者的形象是指体现在领导者的领导行为、待人接物、决策规划、指导监督、人际交往乃至言谈举止之中的文化素质、敬业精神、战略眼光、指挥能力的综合体现。 5．社会形象

社会形象是指组织对公众负责和对社会贡献的表现。组织要树立良好的社会形象，一方面有赖于与社会广泛的交往和沟通，实事求是地宣传自己的社会形象；另一方面在力所能及的条件下，积极参与社会公益活动，如支持教育事业，开展社区文明共建活动等。这样，就会使组织在社会公众的心目中更加完美，使之增加对组织的认同和理解。

三、组织文化的功能

组织文化作为一种组织系统，具有许多独特的功能，其中突出的功能有以下五个：

（一）自我内聚功能

组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，朝着组织的共同目标而努力。

（二）自我改造功能

组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，就会在不知不觉中做出符合组织要求的行为；倘若组织成员违反了组织规范，就会感到内疚、不安或者自责，这时他就会自动修正自己的行为。从这个意义上说，组织文化具有某种程度的强制性和改造性。

（三）自我调控功能

组织文化作为团体共同价值观，并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束。它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动地生成一套自我调控机制，以“看不见的手”操纵着组织的管理行为和实务活动。这种以尊重个人思想、感情为基础的无形的非正式控制，会使组织目标自动地转化为个体成员的自觉行动，达到个人目标与组织目标在较高层次上的统一。组织文化的这种软性约束和自我协调的控制机制，往往比硬性的规定有更强的控制力和持久力。

（四）自我完善功能

组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，随着组织文化的不断深化和完善，一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的发展。

（五）自我延续功能

组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到社会的、人文的和自然环境等多因素的影响。因此，它的形成和塑造不是一朝一夕就能实现的，必须经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。同时，组织文化也与其它文化具有历史继承性一样，一旦形成之后，也会有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且，不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。

四、组织文化的评价标准

关于组织文化的评判标准，目前还没有明确统一的方法，但经过学者们的初步研究认为，可以通过以下十个方面来评估组织文化，这十个方面包括：

1．个体主动性，它包括个体的责任感、独立性、灵活性等；

2．风险承受力，它是指组织能否激励员工不畏风险、积极进取、勇于革新；

3．方向性，是指组织能否确立明确的组织目标和期望值； 4．整体性，是指组织能否激励组织内各部门各单位协调一致； 5．上层支持力度，是指管理人员能否与下属人员取得沟通并给予支持协助；

6．控制力度，是指各种规章制度的数目多少，管理幅度的大小等； 7．认同感，指组织成员是将自己视为组织整体的一部分，还是仅视作

特定工作部门中的一员；

8．奖励制度，指奖励分配是基于员工工作表现，还是基于资历、偏爱等； 9．冲突承受力，指员工能否将冲突或批评公开化，并正确对待和处理； 10．沟通模式，指组织的沟通渠道是否仅限于正式的权力等级链。

上述每一条评价组织文化的标准都是随程度不同由低到高的连续区，如图3-3所示。不同的组织，在这十个连续区中的程度均会有所不同，从而形成各自不同的组织文化特色。

1．低 2．低 个体主动性 风险承受力 高 高 方向性 3．低 整体性 高 高 上层支持力度4．低 5．低 控制力度 高 高 认同感 6．低 7．低 奖励制度 高 高 冲突承受力 8．低 9．低 沟通模式 高 高 10．低 图3-3 组织文化的判定

五、组织文化对管理实践的影响

组织文化对管理行为有较大的影响。由于组织文化具有特殊的强制渗透功能，所以，它既是管理人员从事管理活动的依据，也是管理人员进行管理活动的限制因素。在一个组织中，管理的各项职能，如决策、计划、

组织、领导和控制等无不受到组织文化的影响，都带有一定程度的文化色彩，这些影响如表3-4 所示：

表3-4 组织文化对管理职能的影响

计 计划中所含风险的大小 划 决策的长、短期选择 员工目标是否明确 组 分权程度 织 员工工作的自由度大小 程序和政策的实施程序 领 激励手段的选用 导 领导风格的选用 对不同意见的态度（完全排斥还是有选择地保留） 控 控制方式地选用（自行控制还是外部制） 制 评价员工工作表现标准的选取 对预算超支的反应

六、 组织文化的塑造

（一）选择价值标准

组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。选择组织价值观有两个前提：一是要立足于本组织的具体特点。不同的组织有不同的目的、环境和组成方式，由此构成千差万别的组织类型。因此，必须准确地把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织文化模式。二是要注意组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。

（二）强化员工认同

组织价值观和组织文化模式一旦确定，就应通过一定的强化灌输方法使其深入人心，具体方法包括： 1．大力宣传

组织要充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以营造浓厚的环境氛围。 2．树立英雄人物

典型榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身和形象缩影，

能够以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体榜样；而组织成员也正是从英雄人物和榜样的精神风貌和言行表现之中，深刻理解到组织文化的实质和意义。 3．培训教育

有目的的培训与教育，能够使组织成员系统地接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。但是，培训教育的形式可以多种多样。当前，在健康有益的娱乐活动中，恰如其分地揉进组织文化的基本内容和价值准则，往往成效显著。

（三）提炼定格 1．精心分析

在经过群众性的初步认同之后，应当将反馈回来的意见加以分析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案之间的差距，必要时还可吸收有关专家和员工的合理化意见和建议。 2．全面归纳

在系统分析的基础上，进行综合地整理、归纳、总结和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法，去除落后的、不为员工认可的内容和形式，保留那些为员工所接受的、卓有成效的形 式和内容。 3．精练定格

把经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化和格式化，在加以必要的理论加工和文字处理后，用精练的语言表述出来。

（四）巩固落实 1．必要的制度保障

在组织文化成为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉地按照组织文化和组织精神的标准去行事，这是不可能的。即使在组织文化已经成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也是经常发生的。因此，必须建立某种奖优罚劣的规章制度，以保证组织文化的落实。 2．领导的率先垂范

组织领导者在塑造组织文化的过程中，起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，对广大员工会产生强大的示范效应。所以，任何一个组织如果没有组织领导者的以身作则，要想培育和巩固优秀的组织文化都是非常困难的。这就要求组织领导者观念更新、作风正派、率先垂范，真正肩负起带领组织成员共建优秀组织文化的历史重任。

（五）丰富发展

任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，不失时机调整、更新、丰富和发展组织文化的内容和形式是非常必要的。这既是一个不断淘汰旧文化，不断生成新文化的过程，也是一个认识和实践不断深化的过程，组织文化由此经过循环往复达到更高的层次。

第二节 组织环境

任何组织都不可能脱离其所处的环境而孤立地存在，组织的生存和发展必然会与环境发生着千丝万缕的联系，从购进原材料到售出产品，组织作为一个系统不断地在与环境进行输入和输出的转换。因此，组织的管理活动必然会受到与之息息相关的环境的影响，环境是影响组织管理人员管理行为的一个重要因素。

一、环境的含义

环境是指影响组织运作的外部力量或机构。有人从数学集合的角度来描述环境为：“从整体中减去代表组织的子集，剩下的就是环境”。当然，组织与环境的关系绝不仅仅这么简单。

组织环境可分为一般环境与特定环境。组织的一般环境是指组织之外的一切潜在相关事物，如经济因素、政治状况、社会背景和技术因素等。它是在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境。组织的特定环境是指直接影响组织目标实现的具体环境，包括那些能对组织效率产生正面和负面影响的重要因素。对于不同的组织，其特定环境也不同。一般来说，组织的特定环境包括供应商、顾客、竞争对手、有关政府部门及社会组织等。

二、组织的特定环境

不同的组织面临着不同的特定环境，对于一般组织来说，供应者、顾客、竞争对手、有关政府机构和社会组织等都是导致不确定性的外部因素。

（一）供应者

这里所说的供应者，不仅包括提供物料、设备的单位，而且还包括那些提供人力、资金供应的单位。组织需要股东、银行、保险公司以及其他类似机构来确保资金的持续充足供应，需要工会、职业协会、当地劳动力

市场等提供人力资源。组织对所需要的物资、人力、资金等一般都应有稳定的渠道，并应与供应方订立合同。

（二）顾客

组织存在的意义是能够满足社会的某种需要，或者说是顾客的需要。特别是对企业这样的组织，其成功的关键在于能否 满足顾客需求，并使顾客满意。但是，顾客的需求是在不断发生变化的，这就意味着企业存在着潜在的不确定性。因此，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就要树立“顾客至上”的经营理念，培养和巩固顾客的忠诚度，以获得更大的市场份额和利润的回报。

（三）竞争对手

企业面对的市场通常是一个竞争市场，同种产品的制造和销售通常不止一家企业。多家企业生产相同的产品，必然会采取各种竞争手段来争夺用户，从而形成市场竞争。竞争是多方面的，不仅限于争取顾客、原材料、贷款等，而且还包括技术的竞争和人才的竞争。因此，管理人员必须保持清醒的头脑，深入研究组织所面临的竞争状况，并及时采取适宜的竞争战略和策略。

（四）有关政府部门和社会组织

在我国，企业的经营行为要受到国家相关部门和社会组织的监督，如财政局、税务局、劳动局、质检局、消费者协会等，除此之外，作为国有企业还要受到拥有其所有权的主管部门的监督。在西方国家，主管部门为了社会利益，在有些方面也对企业进行严格监督，如航空局对飞机是否合格、能否飞行 等实行严格监督；食品、药物管理局对食品和药物生产进行严格监督，未获批准发证，不准进行生产。因此，企业管理者必须理顺同这些部门组织之间的关系，在它们的监督约束下进行管理活动。

三、组织的一般环境

组织的一般环境对组织的运作也会产生一定的影响，尽管其影响程度没有特定环境那么大，但管理者也必须认真加以分析和研究。一般环境包括政治、社会文化、经济、技术、自然等五个方面因素。

（一）政治环境

政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活

动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一个国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。对于这些变化，组织可能无法预测，但一旦变化产生后，它们对组织活动可能产生的影响，组织是可以分析的。组织必须通过政治环境研究，了解国家和政府目前禁止组织干什么，允许组织干什么，鼓励组织干什么，从而使组织活动符合社会利益，受到政府的保护和支持。

（二）社会文化环境

社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

（三）经济环境

经济环境是影响组织，特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素，它主要包括宏观和微观两个方面的内容。

宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况，国民经济发展水平和发展速度。经济背景的繁荣，为经济组织的发展提供了机会，而宏观经济的衰退则可能给所有经济组织带来生存的困难。

微观经济环境主要指企业所在地区或所需服务地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。假定其他条件不变，一个地区的就业越充分，收入水平越高，那么，该地区的购买能力就越高，对某种活动及其产品的需求就越大。

（四）技术环境

任何组织的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件反映着一定的技术水平。社会的技术进步会影响这些物质条件的技术水平的先进程度，从而影响利用这些条件的组织活动的效率。技术环境一般包括技术装备水平、技术发展状况、技术政策和法规等。

（五）自然环境

自然环境包括地理位置、气候条件和自然资源状况，这些因素会对企业的经营活动产生一定影响。组织所在地的国家优惠政策和地方发展经济的政策，会对组织的发展起到促进或制约作用。组织所在地的交通运输情

况，会影响到资源获取的难易程度和运输成本。组织所在地的气候条件，不仅对组织的运营产生影响，同时，也对组织的顾客的消费行为产生影响。组织所在地的资源，特别是稀缺资源的蕴藏情况为组织的发展提供了机会。资源的分布通常影响着工业的布局，从而可能决定着组织的命运。

组织所面对的环境可以概括为图3-4。 经 济 政 供应者 顾客 社 治 会 组织 竞争 政府部门 文 对手 和社会组织 化 自 图3-4 组织环境图 然

技 术 图3-4 组织环境图

四、环境对管理者的影响

管理者之所以要重视研究分析环境，就是因为组织运行所处的环境是不同的，而环境的不同是由于环境具有不确定性程度不同造成的。不确定性是指环境变动难以预先确知。这种难以确知性一方面是因为环境变动是多种因素作用的结果，可能有规律，也可能无规律；另一方面是因为组织成员的认识能力的有限性，即人是“有限的理性人”。因此，环境的不确定性程度由两个维度决定：一是环境的变化程度，二是环境的复杂程度。如果组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态环境；如果变化很小，则称之为稳态环境。复杂程度环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。组织所面临的顾客、供应者、竞争对手、有关政府机构及社会组织等要素的数目越少，环境的复杂程度就越低，相应的不确定性也就越小。

环境的不确定性是如何影响管理者的呢？我们可以通过图3-5来分析，图中每个单元代表了变化程度和复杂程度的不同交点。单元1（稳定简单的

环境）代表了不确定性水平最低的环境，单元4（动态复杂的环境）的不确定性水平最高。毋庸置疑，单元1中的管理者对组织成果的影响最大，而单元4中的管理者的影响最小。

变化程度 稳定 动态 单元2 动态的和不可预测的环境 要素少 要素有某些相似但处于连续的变化过程中 对要素的复杂知识的要求低 复杂程度 简单 单元1 稳定的和可预测的环境 要素少 要素有某些相似并基本上保持不变 对要素的复杂知识的要求低 复杂 单元3 单元4 稳定的和可预测的环境 动态的和不可预测的环境 环境要素多 环境要素多 图3-5 环境不确定性程度分析图 要素间彼此不相似但单个要要素间彼此不相似并且处于素基本保持不变 连续变化中 对要素的复杂知识的要求高 对要素的复杂知识的要求高 图3-5 环境不确定性矩阵

由于环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此，管理者应尽力将这种不确定性减少到最低程度。如果可以选择，那么管理者都愿意在单元1那样的环境中经营，但他们却很少能完全控制这种选择。

第三节 组织对文化和环境的影响

组织的文化和环境不是固定不变的，组织一方面要适应文化和环境的影响，另一方面也可以在一定程度上改变文化和环境，以实现组织的目标。

一、组织对文化的影响

组织文化是在组织的长期发展过程中逐步形成的，一旦形成便在较长

的时间内保持不变。因此，如果某组织的文化随着时间推移变得与组织不相适合，成为组织运行的障碍，很少有管理人员能够改变它，短期内更是如此。即使在最合适的条件下，文化变更也要经历几年。由此可见，组织文化的改变是一项比较艰难的过程，但它由是组织必须进行的工作。据调查研究表明，当组织在以下大部分条件存在的情况下，最容易发生组织文化的变更。

（一）出现严重危机

当组织发生资金周转困难，失去某个主要客户，竞争对手有了惊人的技术突破等等，这些危机的出现，会对原有的组织文化形成冲击，产生削弱作用。

（二）领导班子换人

组织的领导班子换人时，新的领导可能带一些新的价值观，员工也会随之产生他们能够带领大家渡过难关的感觉。

（三）组织年轻且规模小

组织成立的时间越短，组织的文化就越不稳固。同样，组织规模越小，管理层对于新的价值观等就越容易交流和沟通。

（四）组织文化尚未得到普遍认可

组织文化如果为员工普遍认可，那么要想改变组织文化就相当困难；反之，如果组织文化尚未被员工广泛认可时，就比较容易改变。

值得注意的是，即使上述这些条件存在，也并不意味着组织文化一定会发生变化，而且，任何较为显著的组织文化的改变都需要很长一段时间。

二、组织对环境的影响

大多数组织对于改变环境都是无能为力的，显然是环境作用于组织，而不是组织作用于环境。但是，对于某些组织，特别是大型有实力的组织，能够对环境因素施加影响，以此削弱环境对管理的限制力量。一般来说，组织对环境的影响主要是针对特定环境采取的一些对策，而不是针对一般环境，要改变一般环境是相当困难的。

（一）组织对供应者的影响

对于供应者，组织应联系多家供应者，为自己争取主动地位和有利条件，以避免供应来源单一所带来的弊端，如停工待料的危险和高于市场的

价格等。对于只有一家供应来源，可以通过与供应商签订长期合同，或对供应来源投资等办法增强对它的 控制。在资金来源方面，应注意筹资渠道筹资方式的多样化，以分散风险，搞活资金。

（二）组织对竞争对手的影响

对于竞争对手，首先，组织可以采取价格手段进行竞争，如我国彩电行业中“长虹”、“康佳”等的价格大战；在新产品上市时采取低价“渗透战略”，限制其他竞争对手的进入。其次，组织也可以通过非价格竞争手段进行竞争，如广告、促销、优质服务等措施，树立品牌形象，这是企业竞争的重要手段，也是未来市场竞争的发展方向。

（三）组织对顾客的影响

组织对顾客的影响，就是通过各种方法吸引顾客，使其购买本企业的产品或提供的服务。这些方法具体为：一是要提高产品质量并做好售后服务工作；二是要不断通过市场调查及时了解顾客需求变化，以及对产品的反应，开发新产品满足市场需要；三是要使产品用途多样化，为自己的产品开辟新用途；四是要通过各种途径，如广告、促销活动等巩固顾客的品牌忠诚度，并努力开发新市场。

（四）组织对政府部门和社会组织的影响

组织可以聘请有影响的专家或退职的前任官员作公司顾问或咨询专家，发挥他们对政府部门的沟通作用或政府咨询作用。对社会组织，要加强同新闻媒体、消费者协会等和自身密切相关的社会组织的联系，做好公关工作。

总之，组织对环境并非无能为力，管理者可通过上述对策改善环境，减少环境制约。但是，只有规模大、实力雄厚的知名企业才能在一定程度上改变环境，而对于大多数的管理者，在短期和中期内仍然需要将环境视为固定不变的制约因素，通过组织内部调整来适应外部环 境。

复习思考题

1．什么是组织文化，它有哪些特征？

2．根据复合网络图组织文化的基本要素有哪些？ 3．组织文化有哪些功能？它对管理者有什么意义？ 4．如何评价组织文化的优劣？

5．如果你是高层管理者，你将怎样塑造良好的组织文化？

6．什么是组织的一般环境和特定环境，它们各包括哪些要素？ 7．环境的不确定性程度由什么决定？结合实际谈谈组织应如何采取对策以减小环境的不确定性对组织的影响。

8．一家大型超市与一家政府机关所处的环境相同吗？为什么？ 9．你认为造成组织不确定性的最重要的环境因素有哪些？ 10．你如何理解组织既要适应环境的变化，又要适当改变环境的不利影响？

开放式讨论:

案例一：华为基本法

华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22000多人，其中85%的员工具有大学以上学历。

总结华为二十多年来的迅速发展，其独特的企业文化功不可没。1996年初开始，华为公司开始了“华为基本法”的起草工作，以下是《华为公司基本法》的摘要。

1．核心价值观

（追求）第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

（员工）第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

（精神）第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

（利益）第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们绝不让雷锋吃亏，奉

献者定当得到合理的回报。

（文化）第六条 资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧分行的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

（社会责任）第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈地努力。

2．基本目标

（质量）第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

（人力资本）第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

（核心技术）第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。

（利润）第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

3．公司的成长

（成长领域）第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。

（成长的牵引）第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。

（成长速度）第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化，我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

（成长管理）第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是使自己变得更优秀。因此，高层领导者必须警惕长期高速增长有可能给公司组织

造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。

4．价值的分配

（价值创造）第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

（知识资本化）第十七条 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

（价值分配形式）第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

（价值分配原则）第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。

（价值分配的合理性）第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公司竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

讨论题：

1． 华为文化的主要特征是什么？

2． 企业应如何发展有自身特色的企业文化？

案例二：海尔文化激活“休克鱼”

红星电器厂和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。原红星厂拥有3500名员工，曾为我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。但在同样的起跑线上，海尔越跑越快，摘取了中国家电第一名牌的

桂冠 ，而红星的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资不抵债。95年7月，青岛市政府决定将红星电器整体划归海尔集团。

划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔经过十多年发展，最大的成功是建设了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可的价值观，形成了自己的文化——海尔文化。只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。

海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业、资产管理等五大中心的人员，在划归第二天便来到红星电器，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”灌输关键的少数决定非关键的多数这个“人和责任”的理念。

张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC（overall , Every one, Every thing, Every day, Control, Clear）管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。他提出，当前要群策群力，从三方面做起：一是以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做；二是降低成本，增加赢利能力，用最小的投入得到最大的产出；三是从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要 在2到3年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上的管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”他们引用中华民族的古训：“德，才之帅也：才，德之资也”等道理，唤起红星干部的思考。

海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森，奉命来到由红星电器更名而成的海尔洗衣机有限公司，就任总经理。柴永森用海尔的管理模式去同化红 星，迅速开展了市场、产品、人员和内部组织结构等方面的调整，促进企业很快出现热气腾腾的创业气氛。

海尔管理的指导思想立足于“以人为本”。因此，以柴永森为代表的新的领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例，来启迪人们自觉地进行观念上的转变。

一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事：一位质检员由于责任心不强，造成漏检，被罚款50元。这原本是件顺理成章的事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但是，若用海尔的管理理念来看这件事，则不应该如此简单地处理，当事者周围的干部更应当逐级承担责任。集团主办的《海尔人》敏锐地意识到此事背后的意义，于95年7月12日在头

版发表文章《××的上级负什么责任》。

《海尔人》为此发动了一场大讨论：罚这位质检员对不对？如果她出错了，她的上级应该负什么责任？出了质量问题不仅仅是检查员和操作者的事。检察员是否经过严格的培训？上级是不是对他进行了复审？是不是对她进行了检查？不能出了问题都推到具体工作人员身上。

通过这个讨论，要灌输一种什么思想呢？就是海尔企业管理中一个非常重要的原则——管理人员与员工责任分配的“80/20原则”。《海尔人》为讨论配发了评论“动真格的，先从干部开始——兼说80/20原则”，文章中指出：“企业没发展上去，关键在于人；人的问题关键在于干部；干部的问题，关键在于从来没有动真格的。对干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。…… 企业里发生的任何一件过失，管理者都要承担80%的责任，具体操作者承担20%的责任”

强调“80/20原则”的意义在于，干部自己要认清自己的责任，不要回避矛盾，不要逃避责任。从某种角度讲，只有对干部动真格的，企业才有勃发生机的希望。出了问题，首先管理人员应该负责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了。系统抓起来了，整个企业才能有效地运转。

全新的海尔观念，使原红星电器的员工受到了强烈的震撼，尤其是干部，开始认识到管理的责任与差距，每个人都开始从自己身上找不足。抓住这一时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱公司等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的现场管理，领略OEC管理的真谛，寻找自身的差距。

海尔现场管理的精髓是“责任到人”，人人都管事，事事有人管，除去生产环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责。而洗衣机公司现场管理的最大弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责任。

“质检事件”之后，海尔的OEC管理模式在红星全面推行，红星人真正进入了“日清日高”的大系统，红星公司生机盎然。这正好印证了张瑞敏抓工作的思路：发现关键的、能影响全局的趋势的小事，一抓到底，再复杂的事也变得简单了。

观念一变天地宽，加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就盈利150多万元。短短的两年时间，海尔洗衣机公司已经成为行业第一名牌。

海尔成功的八大秘诀： 1．“要么不干，要干就要争第一”

——追求卓越的企业文化

2．“明天的目标比今天的更高”

——日清日高的素质管理

3．“人人是人才，赛马不相马”

——重在行动的人才观念

4．“先谋势，后谋利”

——高屋建瓴的品牌方针

5．“否定自我，创造市场”

——以变制变的创新策略 6．“卖信誉而不是卖产品”

——真诚到永远的服务 7．“内有文化，外有市场”

——“吃休克鱼”的扩张方式 8．“国门之内无名牌”

——先难后易的国际化战略

讨论题：

1． 海尔企业文化的主要特征是什么？它与华为所建立的企业文化有

什么异同点？

2．海尔塑造企业文化的基本思路是什么，采用了哪些方法？

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