如何制定更具有激励性的薪酬方案

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如何制定更具有激励性的薪酬方案

第一讲 薪酬管理的常见问题

1.引言

2.薪酬的本质

3.薪酬管理常见问题汇总 4.薪酬管理常见问题的应对

第二讲 薪酬结构及其解析

1.薪酬结构解析 2.薪酬管理的职能

第三讲 影响薪酬的岗位因素

1.岗位评价 2.岗位薪酬要素

3.薪酬要素的权重及解析

第四讲 薪酬要素的评价方法（上）

1.排序法

2.职位归类分级法

第五讲 薪酬要素的评价方法（下）

1.要素计点法

2.纯粹的岗位薪酬引起的问题

第六讲 薪酬战略（上）

1.人员与岗位的匹配度 2.什么是薪酬战略

3.公司战略与薪酬战略的关系 4.薪酬定位简述

第七讲 薪酬战略（下）

1.如何进行薪酬定位 2.工资水平和人工成本

第八讲 薪酬调查

1.薪酬调查的对象

2.薪酬调查的手段及渠道 3.公平性与竞争性

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4.效率工资理论

第九讲 如何制定薪酬战略

1.薪酬战略的要点 2.影响薪酬的外部因素 3.非薪酬要素及激励方法

第十讲 激励性薪酬方案及其要点（上）

1.提成方案 2.收益分享

3.收益分享计划的步骤

第十一讲 激励性薪酬方案及其要点（中）

1.中高层的激励性薪酬方案 2.生产工人的薪酬激励计划

第十二讲 激励性薪酬方案及其要点（下）

1.员工持股 2.绩效薪酬

3.如何实施绩效薪酬 4.奖金设计

5.如何让薪酬更具激励性

☆ “薪”平才能气和！因为薪酬管理涉及到公司里每一个人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。如何才能让公司现有的薪酬方案更科学、合理？如何应用薪酬管理原理设计薪酬方案，才能有效地控制人力成本？着眼于中国企业在薪酬管理中遇到的疑点、难点问题，运用先进的薪酬理论，通过对实际案例的剖析与解决问题的过程演练，让您自如运用所学方法，真正达到吸引人才、留住人才和激励员工的目的。

第一讲 薪酬管理的常见问题

薪酬管理的重要性

富有激励性的薪酬方案对企业和个人都非常重要。 ( 首先，它涉及到企业里每个人的切身利益。

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( 其次，无论是加薪、减薪，还是年底奖金，所有人都非常敏感。

( 再次，薪酬是企业的重要成本，统计表明，美国企业薪酬占整个公司总收益的 23% 。当然，有些资金密集型、以大型设备为主的公司薪酬所占比例相对较低，而软件公司、顾问公司、律师事务所等，薪酬所占比例则可能高达 70% ～ 80% 。

可见，薪酬是企业的重要成本之一。同时它也关系到个人生活的品质、社会地位以及个人价值的实现。

课程内容及学习要诀

1.课程内容

如何才能进行有效的薪酬管理？本课程将从四个方面探讨这一问题。 ( 第一部分：明确薪酬管理常见的六大错误。 ( 第二部分：剖析薪酬的结构。

( 第三部分：研究薪酬管理的方法、技术及其应用。 ( 第四部分：探讨一些激励性薪酬方案的制定。

2.学习要诀

( 第一，结合实际，用心体会薪酬管理。薪酬管理具有环境依赖性，每个企业薪酬管理的方法都应该跟其他企业不同。照搬照抄不能做好薪酬管理，这就要求每个人都要结合实际，用心体会领悟。

( 第二，随时记录下点滴收获，日积月累，积沙成塔，积水成渊。这样才能够有所收获。

( 第三，积极思考，及时回应。这样收获才能最大。

薪酬管理常见的六大错误

（一）薪酬的本质

薪酬的本质是劳动者付出劳动，雇主付给其相应的经济回报，是一种市场交易行为。

1.薪酬是劳动的价格

薪酬实际上是劳动的价格，劳动的价格由劳动价值决定，因此公司必须对劳动价值进行评估，用评估的结果确定劳动的价格。否则，招聘人员，制定薪酬就没有依据。

2.按劳计酬

企业对劳动者必须按劳计酬，多劳多得，少劳少得，不劳不得。因此，薪酬的本质要求薪酬方案具有激励性，将薪酬与劳动者的贡献密切挂钩。

3.薪酬受供求关系影响

薪酬是一种交易行为，因而必然受市场供求关系的影响。供不应求，价格上涨；供大于求，价格就会降低。在交易时供求双方应该讨价还价，但是许多新员工进企业很久还不知道自己的薪水是多少，这是一种落后的表现。在发达国家，企业聘请员工的时候，双方对月薪多少、休假多少、福利待遇、培训机会等都谈得很清楚。要公平地讨价还价就必须充分掌握信息，否则就是掌握信息充足的一方占优势。

（二） 360 度回报体系

1.工资

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工资是指劳动力每一个月收入的现金，是一种固定的货币薪酬。

2.薪酬

薪酬的范畴比工资大，是包括工资、奖金、提成、分红等以货币形式表现出来的显性收入。

3.报酬

报酬是薪酬及各种福利的总称，如休假、办公环境、医疗保险、住房补贴、交通补贴、通讯补助等。

4.回报

回报是个人求职时，除了考虑报酬之外，还要考虑的公司知名度，未来成长机会等隐性因素。

（三）薪酬管理常见的六大错误

薪酬既复杂又重要，因而企业在管理上往往会存在各种问题，犯各种错误。从下面的案例中，可以看到一些企业常犯的典型薪酬管理错误。

【案例】

制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作，月工资固定 3500 元。他技术好，工作努力深得领导重用。考虑到领导对自己不错，几次 5000 元的跳槽机会他都放弃了。但年初，他得知一位新来的同事月工资居然高达 5800 元，杨军再也呆不下去了，马上向公司领导递交了辞呈，他很快在另外一家运动鞋企业找到了同样的工作，月薪 6000 元，还有月终年终奖。杨军走后两个月内，该企业又有一批骨干辞职，其中好几个都到了杨军所在的企业。

1.市场薪酬调查工作不力

错误一是市场薪酬调查工作没有做好。在上面的案例中，在另外一家同行业企业，杨军做同样的工作，月薪却比原来的高出将近一倍。这种外部的不公平，导致了公司薪酬没有竞争力。

2.缺乏良好的薪酬提升机制

错误二是缺乏良好的薪酬提升机制，员工的薪酬不能和业绩挂钩，没有考核，造成了企业内部不公平。内部不公平是杨军离职的直接原因。杨军的技术水平高，工作态度好，工作时间长，但工资只有 3500 元，而新进的员工却月薪 5800 元。这种不公平直接导致了杨军的出走。

3.工资没有激励性

错误三是薪酬管理没有激励性。在制造业，制样师非常重要，直接关系到企业能不能接到订单。厂家依据样品组织生产、准备原料、核定效率和考核质量。企业的薪酬应该倾向这样的关键岗位，但是杨军所在的企业并没有体现出这种倾斜。没有激励性就意味着干多干少一个样，员工努力要付出代价，可能牺牲时间、亲情，有时甚至是健康，但当员工发现努力之后收入没有增加时，就不会继续努力了。

4.战略导向性不明

错误四是战略导向性不明。杨军及几个骨干的流失对企业是极大的损失，企业本应留住他们，但人才最终还是流失了。特别是有几次外公司 5000 元吸引杨军这一重要事件，老板和人力资源部一点都没有察觉，这说明该企业没有建立起良好有效的沟通机制。一种观点认为人情化管理适合中国国情，但人情化不能代替制度化，一定规模的企业必须以制度化为基础。企业该留的人没有留或没有留住，这是犯了战略导向性不明的错误。

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5.缺乏前瞻性

错误五是缺乏前瞻性。企业的经营方式是波浪式经营，因此必须采用动态的薪酬制度，薪酬管理不能只依据现在的发展情况，还要着眼于未来，薪酬方案必须紧跟经济方案，这样才能获得成功。

6.薪酬万能论

错误六是薪酬万能论。虽然钱多好办事，但钱并非万能，人们除钱之外还有其他需求，持有薪酬万能论的人就大错特错了。

（四）六个错误的简单应对

1.对市场薪酬调查工作不力的应对

进行包括岗位状况在内的薪酬调查，制定有市场竞争力的薪酬管理方案。

2.对缺乏良好的薪酬提升机制的应对

通过岗位评估解决内部不公平问题，对员工按岗位考核，体现多劳多得原则。

3.对工资没有激励性的应对

缺少激励性就要实行绩效薪酬，采取包括奖金、提成、分红在内的系列措施，充分调动员工的积极性和创造性。

4.对战略导向不明的应对

缺少战略导向性，就要明确企业的战略规划，对企业岗位进行战略排序。

5.对缺乏前瞻性的应对

缺乏前瞻性就要实施动态的薪酬管理。

6.对薪酬万能论的应对

批判薪酬万能论，就要用各种方法来分析薪酬结构，针对薪酬方案的不足，找到弥补措施。

第二讲 薪酬结构及其解析

薪酬结构解析

薪酬由工资、激励薪酬、福利薪酬三部分构成。

图1-1 薪酬结构模板

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（一）工资

工资包括基本工资、工龄工资、学历工资、岗位工资四个部分。

1.学历工资

学历工资是企业根据员工学历高低设定的基本工资级别，企业应根据自己吸纳人才的意向设立适当的学历工资，通过学历工资引进企业期望的人才层次。

2.工龄工资

与学历工资一样，工龄工资也要体现企业的意图。如果企业期望获得忠实的员工，就应提升工龄工资，如果希望员工的流动性较大，就应设立较低的工龄工资或者根本不设。

3.岗位工资

岗位工资体现了公司对不同岗位的倾斜，应该根据岗位对企业的影响力和贡献大小设立岗位工资。

（二）激励薪酬

激励薪酬包括分红、奖金、绩效薪酬以及提成等内容。

1.提成

提成一般指以员工销售额为基数乘以固定的百分比，所得数额即为奖励给员工的货币数额。这意味着鼓励员工努力增加销售额。如果提成是以销售量而不是销售额为基数，则意味着企业鼓励员工多多促销，提高企业产品的市场占有率。

2.分红

分红是企业利润的一部分，是员工分享股东的利益，是为了实现股东和员工的利益一致化。分红越高，员工的积极性越高，反之则越低。公司利润与员工利益一致，员工就会更加关心企业利润，更努力工作。

3.奖金

奖金是企业为了奖励有突出贡献的人而设立的。为了鼓励员工技术创新，可以设创新奖，为了鼓励员工节约，可以设节约奖。奖金体现了企业想让员工干什么的价值导向，也是塑造企业文化的重要方式之一。

4.绩效薪酬

企业每个月都要进行考核，把考核结果和薪酬挂钩，这就产生了绩效薪酬。绩效薪酬取决于绩效考核导向，通过绩效考核体现企业的意图。与奖金相比，绩效薪酬可以更系统、更全面地体现企业的战略主张和意图。

【案例】

某企业有3000万元应收款无法回收，造成企业资金捉襟见肘，搞得企业狼狈不堪。为了解决这个问题，企业把应收款列入考核指标，哪个部门应收款收不回来，就取消该部门当月的绩效薪酬，一票否决。绩效薪酬发放多少则根据这个部门收回货款的比例。这一招非常灵验，应收款由2003年底的3000多万元，降为2004年底的200万元左右。

（三）福利薪酬

1.福利薪酬的范围

福利薪酬的范围很广，包括社会保险、公司福利和特殊福利等，但它并不是直接以现金形式支付给员工的。

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2.福利薪酬设计的原因

福利薪酬的存在有三个方面的原因：

? 首先，法律规定企业必须为员工提供福利和社会保险，否则就是违法；

? 其次，发放福利是合理避税，这对企业和个人都有好处，对高薪人群尤其有利； ? 再次，福利可以团体采购，采购成本较低。 有针对性地发放福利是留住核心员工的重要方法，比如给核心员工配车、付买房首期款等，这些都可以调动员工的积极性，使他们安心工作。

3.补贴

补贴也是企业福利薪酬的一种，是就企业员工的特定工作项目发放的非常设激励薪酬，如手机补贴、出差补贴、艰苦岗位的岗位补贴等。补贴视员工的具体情况差别发放。

图1-2 某大企业薪酬结构图

薪酬管理的六大职能

1.保留人才

合理的薪酬管理制度有利于保留企业的人才，让企业的优秀人才安心工作，不被别的企业挖走，更不能被直接竞争对手挖走。

2.吸引人才

合理的薪酬管理制度还可以对人才形成吸引力，让外部优秀人才涌向企业，提高企业的整体素质。

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3.激励人才

通过科学的薪酬管理体系，企业可以创造良好的环境，激发员工的聪明才智，为企业多做贡献。

4.价值牵引

薪酬管理体系可以体现出企业的价值导向，如果企业主张创新，就应该设立创新奖；如果企业主张举荐人才，就应设立伯乐奖；如果企业希望减少高中以下学历的员工，就可以取消高中学历工资。总之，企业要通过薪酬管理，体现出自己的价值取向，实现价值牵引。

5.资源配置

如果企业希望把人才往新的部门配置，如要开拓东北市场，就应给去东北的员工较高的薪酬，实现资源的优化配置。

6.补偿职能

薪酬方案不可能尽善尽美，因而要通过奖金、补贴或其他方式进行调整，让那些贡献大的人能够得到较多的报酬。

第三讲 影响薪酬的岗位因素

影响薪酬的三大因素

图2-1 影响薪酬的三大因素示意图

一般而言，个人能力及个人所处岗位、外部环境、组织情况是影响员工薪酬的三大因素。

影响薪酬的岗位因素（上）

企业各个岗位的职责、重要性和影响力不一样，入职要求、工作环境、工作条件也就不一样。这些因素影响了岗位的价值，使得不同岗位的薪酬大相径庭。

1.岗位价值

企业的不同岗位有不同价值，岗位价值可以通过评估确定，岗位薪酬也应该通过价值评估确定。不同的人从事同一岗位对企业也会产生不同价值。

2.岗位评估

企业不同岗位的价值应由岗位评估来决定，岗位评估的结果是确定岗位薪酬的重要依据。

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【案例】

Ａ企业评估后发现，人力资源总监岗位的薪酬应是11800元，销售总监应是13900元，但现在公司这两个岗位的任职者薪酬分别是8100元和13500元。这让企业老总十分头疼，因为企业里人力资源部是弱势部门，王力总监拿8100元大家还觉得不公，认为他拿多了。于是，企业又做了一个匹配度分析，测定王力总监是否合适这项工作。匹配度分析结果认为王力的薪酬应在9000元～10000元之间，根据任职模型测试，以他的任职能力和经验，担任这个职务是比较合适的，这样，企业就得到了一个对个人比较客观、合理的岗位评估。

3.岗位薪酬

岗位评估只能指导岗位薪酬的制定，而不能决定岗位薪酬。因此，企业在制定岗位薪酬时，应当根据自己的情况决定具体薪酬，多数情况下，销售总监比人力资源总监薪金高。制定岗位薪酬要注意解决内部公平性问题，但由于绝对公平并不存在，所以公司要做得合理，让大家都能接受。

【案例】

Ａ企业的岗位评估发现，人力资源总监王力和销售总监赵强匹配分析的薪酬与他们的实际薪金不一致，那么他们到底应该拿多少薪酬呢？公司经过讨论决定，王力应当定在9000元，给他低一点的薪酬，让他有成长空间。而销售部门对公司影响很大，应当给高薪，但赵强的薪金已接近这个岗位的上限，他的薪酬应当维持不变。

4.薪酬要素

每个岗位有不同职责，企业对不同的岗位有不同的入职要求，有的要求基本学历高一点，有的要求有较长时间的工作经验，有的要求有非常好的体力，有的要求有很强的创新能力。各个岗位的工作环境也不一样，有的岗位需要野外作业（如建筑工作人员、铁路工作人员），有的经常出差，有的常年在办公室工作。这些不同的因素叫薪酬要素，决定岗位薪酬的多寡。

薪酬要素是从岗位分析得出的结果，不同企业的薪酬要素可能不同，相同的薪酬要素在不同企业的重要性排序也可能不同。

【案例】

某企业认为管理岗位的知识、经验、创新能力、体力、工作压力、对企业的影响力、监督责任、沟通要求、工作环境等九大因素是管理岗位的竞争要素。另一家企业的薪酬要素则确定为对企业的影响力、监督管理责任、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度要求、环境条件等七大项。

5.岗位权重

薪酬要素有很多种，各种要素的作用并不一样，因此，每个岗位都有自己的权重，如何设置权重取决于企业性质。不同的企业，不同的岗位，在提取薪酬要素给出权重的时候，要根据需要来决定，如到西藏工作，就应给专门的环境补贴，或者环境薪酬。

【案例】

软件公司要求编程人员有一定的学历基础，又要有一定的编程经验。编程经验一年左右就可以，甚至半年就够了，但是学历要大专以上，甚至本科，因此公司给学历比经验更高的权重。而精品印刷厂印刷古董图片时，印刷内容有瓷器、花瓶、字画等。拍卖字画、瓷器的时候，购买者首先要通过拍卖手册了解拍卖品的内容，拍卖手册必须把拍卖品印得非常逼真，因此印刷厂的调色师岗位非常重要，对这个岗位提取薪酬要素时要首先考虑经验，没有5～8年的经验是不能独立工作的；其次要考虑学历，一般地，中专以上的学历就可以了，大专就比较好了。所以企业对调色师岗位进行评估的时候，经验的权重设臵得很高，其次才是学历。

第四讲 薪酬要素的评价方法（上）

影响薪酬的岗位因素（中）

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6.岗位评估方法 ? 排序法

① 排序法的步骤

排序法是企业把每一个岗位的价值从高到低依序排列出来，这需要通过五个工作步骤来实现。

第一，工作分析，主要分析管理岗位的知识、经验、创新能力、体力、工作压力、对企业的影响力等薪酬要素信息。

第二，将排序在内部和外部进行对照，看看公司薪酬的市场排位。 第三，把要素单列出来，根据要素进行排序，确定它们各自的权重。 第四，对职位进行排序，确定各类职位在企业的影响力。

第五，调整排序结果，将排出来的序与企业的实际情况对照，根据需要进行调整。 ② 排序法的特点

排序法的优点是简单、快捷、成本低、企业可以独立完成。它广泛适用于小企业，对大企业却不适合。

【案例】

某小型人力资源公司由14人组成，公司业务包括招聘、人力资源派遣等。公司职位有总裁、执行总裁、副总裁等，总裁价值25000元，常务副总裁是20000元，副总裁是16000元。公司排序时，首先找一个最值钱的岗位，找出一个最不值钱的岗位，然后在剩下的岗位中找出最值钱和最不值钱的岗位，如此反复类推，直到14个岗位排完为止，这就是排序法。

表2-1 某公司岗位排序 级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 低位值 ￥200,000 ￥160,000 ￥128,000 ￥104,000 ￥88,000 ￥78,000 ￥68,800 ￥60,800 ￥52,800 ￥46,400 ￥40,000 ￥33,600 ￥28,000 ￥22,400 中位值 ￥250,000 ￥200,000 ￥160,000 ￥130,000 ￥110,000 ￥98,000 ￥86,000 ￥76,000 ￥66,000 ￥58,000 ￥50,000 ￥42,000 ￥35,000 ￥28,000 高位值 ￥300,000 ￥240,000 ￥192,000 ￥156,000 ￥132,000 ￥117,600 ￥103,200 ￥91,200 ￥79,200 ￥69,600 ￥60,000 ￥50,400 ￥42,000 ￥33,600 标准职位 总裁 执行总裁 副总裁 业务总监 市场总监 首席顾问 财务经理 高级顾问 顾问 招聘专员 市场专员 网络管理 会计 前台 ? 职位归类分级法 ① 职位归类分级法简述

职位归类分级法是把不同的岗位分成若干个类，在每一类里分出若干个等，又在每一等里划分若干个级，使企业的各种岗位形成有序网络。类和级是两个不同的概念，“类”是指岗位相似，复杂程度不同的岗位，如开发、销售类等，“级”是指复杂度相似，岗位不同的岗位。职位归类分级法可以按岗位分类，如技术研发类、销售类、行政类等，这是简单的归

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类分级法。也可以按价值系列分类，如A系列、B系列、C系列、D系列、E系列、F系列等，这是将不同的岗位按价值分成若干系列，只要某岗位具备了一定的价值特征，就可以将它归入一定的类别。

【案例】

图2-2 职位归类分级示意模型

【图解】

很多企业都有自己设计的职位归类分级模型，通常的做法是做成如上图所示的图表。在这个图表中，体现出了公司的职位、相应的等级、工资的波动状况。一般情况下，公司在制定出自己的模型后，就可以把员工对号入座，给出较为合理、公平的薪酬。

② 归类等级薪酬体系职级的升降 级别根据什么升降，是归类等级薪酬体系中的一个重要问题。级别升降一定要根据绩效考核来确定，这样员工就关注绩效考核的内容，因此，企业一定要把关注的事情作为绩效考核的指标，并把绩效考核的结果用于职级的升降。

级别调整可以三个月一次，也可以半年一次，如果员工连续得了三个A，或者累计四个A，可以升一级。如果是两个E，或者累计三个E，就可以降一级或者降两级。也就是说，级别可以升，也可以降，不是固定不变的，升降根据考核的结果决定。

归类等级薪酬体系职级的升降还涉及到职等的晋升，即职务类别的改变和晋升，这个问题十分复杂，不仅要依据绩效考核的结果，还要依据任职资格的测评、综合表现。这项工作必须每年开展一次，不能搞干部终身制。职等的升降，可以通过行政级别和工资级别体现出来。

③ 归类分级法的优点

第一，它的激励性很强，职位、职务能升能降，可以充分调动员工的积极性； 第二，它综合了岗位能力、员工绩效和员工业务素质，是比较全面和客观的考查； 第三，归类分级法更加人性化，操作时方便简单。即它把很多岗位放在不同框架里，每个框架可以单独操作，简化了操作的难度；

第四，归类分级法配套好，它把个人的发展、未来的前景在企业里的排序和前途规定得清清楚楚；

第五，归类分级法将员工个人职业生涯规划也综合考虑在内，有利于员工今后的发展。 ④ 归类分级法的操作要点

第一，以绩效考核为前提。归类分级法必须依靠绩效考核才能发挥作用，如果员工的工作好坏与工资和职位进退无关，设置的级别就没有任何意义。

第二，升降要平衡。企业里能升不能降的情况普遍存在，这不利于企业的长远发展。因此，事先一定要把制度制定好，把标准规定好，该降的一定要降，该升的一定要升，升降要

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平衡。

第三，要保持工资总额的增长低于公司利润的增长。如果公司利润低，而员工的工资盲目上涨，这不利于企业的稳步成长。

第四，人均工资的增长要低于人均利润的增长。人均利润一定要适应工资增长，把员工工资和公司效益联系在一起。

第五，如果要想提升激励效果，要么增加级数，要么增加每一级的级差，还可以加快调整次数。

第五讲 薪酬要素的评价方法（下）

影响薪酬的岗位因素（下）

? 要素计点法 ① 知识要素

在职位评估模型里，可以把知识简化成学历，尽管它们不完全等同，但为了操作方便，可以简单地将它们划上等号。一般认为，高中与职高学历相等，知识要素是一级，中专或同等级培训的是二级，大专和本科是三级，硕士是四级，博士是五级。不同级别分数不同。一级15分，二级30分，三级45分，四级60分，五级75分。营销总监和人力资源总监都需要本科学历，即45分以上。

② 经验要素

经验要素对营销总监岗位非常重要，营销总监不仅要擅长经营客户，还要带好营销队伍，这需要至少8年以上经验。尽管经验和经历不完全一致，但是在实践中仍然把它们等同起来，经验要素也分五级，1年经历为一级，8年以上经验就为五级。一级10分，二级20分，依此类推，所以营销总监岗位至少50分。

③ 其他要素

其他要素还有很多，企业可以将自己关注的事情全放在里面，例如创新能力、体力、沟通能力等，评估时要将这些要素全部评定。

全部要素评完后，将所有的分值相加，最后算出营销总监得分是745分，这就是薪酬要素计分计点法。评级打分是一项非常重要的工作，具体评价者、评价小组人数应由所评项目的实际情况决定。打出的分数叫做薪点，企业可以给每个薪点设定价值，并以此为依据确定薪酬。

纯粹的岗位薪酬引发的问题

（一）消极影响

纯粹的岗位薪酬会造成企业薪酬制度的僵化，不利于调动员工的积极性，造成消极影响。

1.员工逃避责任

僵化的薪酬制度会使员工普遍抱有雇佣思想，利用纯粹的岗位薪酬制度僵化的缺陷逃避责任，企业无法追究其相应的责任。

2.成本耗费

企业的根本目的是赚钱，但如果只有纯粹的岗位薪酬，企业就会在工作描述、工作分析、岗位评估上花费大量的时间和金钱，使企业的成本增加。

3.薪酬失当

任何评估不可能做到完全合理，评估出来的薪点、价值不能够作为实施方案，只能作为基础，供企业参考。当企业管理层的想法和评估的结果差距比较大时，就要按管理层的意图

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进行调整。因此纯粹的岗位薪酬可能因评估无法完全合理而导致薪酬失当。

4.不利于岗位调整

纯粹的岗位薪酬是将岗位与薪酬联在一起，调整岗位时，薪酬也将随之变动，这并非企业愿意看到的情况。为了解决这个问题，可以将薪酬与人结合起来，即在岗位之外，薪酬还与个人技能、特征结合，员工获得了何种技能，就能获得专项的技能薪酬。

（二）解决办法

1.综合运用多种薪酬方式

要避免纯粹的岗位薪酬引发的消极影响，企业就要综合运用多种薪酬方式，而不仅仅使用岗位薪酬。任何一种管理手段都是企业的工具，可以多个工具同时使用。企业使用这些工具的目的只有一个，就是解决企业中存在的问题，提高企业的竞争力。

2.建立加薪网状通路

将僵化的“晋升”才可以加薪的传统通道改变为网状通路，以保证激励效果的提高，也是避免纯粹的岗位薪酬引发的消极影响的一种办法。

3.改变工资内容

将纯粹对岗位的薪酬改成对人支付的工资，使个人因其能力、技能、能量不同而有不同的工资水平。人各有特点，不同的人在同一岗位上可以有不同的绩效，根据人的特点支付薪酬能够缓解纯粹岗位薪酬带来的压力。

第六讲 薪酬战略（上）

“人员——职位”匹配度

企业在制定薪酬方案的时候还要考虑人员和职位的匹配度，匹配度是任职标准加人事测量，或者叫能力胜任模型，企业应根据匹配度测量的结果确定员工工资。要处理和解决好这个问题，就要做好人员的岗位匹配度工作，即将员工安排在合适的岗位上。“人员——职位”匹配问题可能在企业的多个运作环节出现，如招聘、晋升等。确定员工能不能适合新的岗位，就要有一套任职能力模型，建议企业使用人力资源管理中著名的三P模型——P1是岗位分析，P2是绩效考核体系，P3是薪酬。科学的薪酬管理体系是这三项内容的有机结合。

薪酬战略分析（上）

（一）公司战略与薪酬战略

1.政策选择 ? 高薪酬战略

高薪酬战略即企业薪酬高于同行业平均水平。实行高薪酬战略可以留住优秀人才，让他们安心工作。在两种情况下企业可以实行高薪酬战略：一是企业盈利状况良好，效益外溢；二是企业希望吸引优秀人才。

? 平均薪酬战略

平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。长江三角洲、珠江三角洲的制造业大多采用这种战略。

? 低薪酬战略

低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产

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品的竞争力。劳动密集型企业往往采用这种战略。

【自检3-1】

您认为是否应该给予公司普通员工高出行业平均水平的工资？

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________

见参考答案3-1

2.薪酬定位

薪酬定位首先是指特定岗位（如财务经理、营销总监等）在企业薪酬阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低。其次是指确定企业在同行业，甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。不同企业有不同的薪酬定位。

【案例】

薪酬设计的专用术语是２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ等，其含义是，１００家公司（或职位）参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代表着第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）和第７５位排名（高位值）。

第七讲 薪酬战略（下）

薪酬战略分析（中）

3.结构性倾斜

在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同，有些岗位可以高达75P甚至更高，有些岗位却可能连25P都无法达到。不同企业的薪酬定位决定了不同的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略的结构性倾斜。实行这一战略的前提是，企业构建了良好的文化氛围，所有的员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致，这有利于促进企业制度的执行。

实行结构性倾斜战略的原因主要有： ? 战略、工作环境、业务不同

中层干部是企业管理的核心，他们工作繁忙，劳动强度大，一周多数工作7天，一天工作10小时以上，休息日可能还要参加培训。中层干部工作成绩的好坏直接影响到企业战略能够实现与否，因此，薪酬向他们倾斜可以使他们安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。

? 避免盈利水平平均享有

企业的员工可能很多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不能对一些关键性岗位进行有效激励。因此，企业必须实施结构性倾斜战略。

4.工资水平和人工成本

工资水平和人工成本是两个不同的概念，它们相互作用，相互影响。高工资对成本肯定有影响，但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的工资水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。

【案例】

某公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。软件制造工序是动画制作的重要

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程序之一，平均下来，该公司每件作品完成这道程序要2个工作日，员工一天的薪水是350元，因此，人工成本是700元。而相邻一家同行企业的员工工资水平较低，一天200元，但是完成同样的程序却需要4个工作日，其人工成本是800元，反而较高。

第八讲 薪酬调查

薪酬战略分析（下）

（二）薪酬战略与薪酬调查

薪酬战略是企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，企业要了解自己的薪酬战略是否正确，就必须进行薪酬调查。薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。

1.调查对象

薪酬调查的第一个对象是企业产品的竞争对手，特别要调查那些主要竞争对手的薪酬状况。第二个调查对象是劳动力市场，不管是网上招聘还是现场招聘，都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。

2.调查方法 ? 访谈

可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短，还可以对专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。

? 问卷

企业可以有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意度以及对未来薪酬的期望值。

? 公开信息

企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站，或政府的资料库，从中获取需要的信息。

3.调查渠道 ? 网络

网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息都可以在网上查到。

? 面谈

与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，通过面谈能获得许多有用的信息。

? 招聘

企业在招聘员工时要公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，招聘人员在与应聘人员面谈后会得到一些新的信息，企业可以根据这些新信息进行薪酬调整。

? 委托

企业还可以委托专业机构调查薪金状况。委托专业机构有独特的获取信息的方法，可以系统地向企业提供需要的信息，但企业应先对这些信息进行分析，再决定是否采用。

【案例】

某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是1100元，但企业从同行中获取的是另外一组数据。后来，该企业采用了后一组数据，因为它认为，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有限，数据支撑还不够。而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息更加准确。

? 行业协会

企业还可以通过参加行业协会，在协会内部搜集信息。在市场经济发达的国家，行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。

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（三）公平性与竞争性的矛盾处理

【案例】

某企业在进行岗位评估时，对营销总监岗位分析的结果是薪酬13900元，而薪酬调查结果显示，该岗位的合理薪酬是11000元，面对这两个差别较大的结果，企业茫然了，不知何去何从。

岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题，这时，应根据企业的实际情况灵活处理。

1.强调外部公平性

如果该岗位是企业的核心岗位，不允许有任何闪失，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部公平性为准。

2.强调内部公平性

如果涉及到的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数员工，有利于创建良好的企业文化。

3.以市场为主要导向

薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。

（四）效率工资理论

在同一企业，有的员工工资很高，有的员工则工资很低，那么，企业应该给哪些员工提供高工资呢？

1.高度依赖的员工

对那些企业在技术上或组织结构上高度依赖的特定人员，必须提供高工资。

【案例】

某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、防高温低温等。设计主板还需要编写软件、设计硬件，这些都需要高技术人才。因此，企业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。

2.替代性很低的员工

企业中总是有少量替代性很低，企业非常需要的员工，如果他们离开企业，企业就会蒙受巨大损失，企业必须给这样的员工提供高薪。

【案例】

中餐的好坏取决于大厨的水平高低，好的大厨就是中餐厅的稀缺资源，是不可替代的，因此，中餐厅必须给好的大厨相当优厚的薪水，把他留在企业。

3.组织无法监督的人员

企业中还有一些组织无法监督，或者无法考核业绩的人员，他们工作积极与否基本取决于其心态，对这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励他们好好工作。

第九讲 如何制定薪酬战略

薪酬战略的要点

（一）制定薪酬战略的六大要点

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制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。企业要制定好的薪酬战略，可以遵循以下五个步骤：

1.明确企业战略

企业首先应明确定位企业的宏观发展战略，然后才能据此指导薪酬战略。

【案例】

某企业希望自己成为一流的企业，因此，企业必须给员工提供一流的薪酬，企业的薪酬应当在75P、80P以上。员工有较高的工资，受到激励，努力工作，企业才有可能达成既定的战略目标。如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工提供二流的薪酬，企业的平均薪水在50P到75P之间。如果企业采用低薪酬战略，就可以给低工资，薪酬在50P甚至25P以下，从而降低成本。这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，但在实践中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。

2.了解本企业的业务特点

企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 ? 劳动密集型企业

劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品具有同质性。因此，企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要给两类工作人员提供高工资，一类是管理人员，一类是销售人员。

? 资金密集型企业

资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。熟练专业的工作人员对企业而言十分重要，如果他们操纵设备的时候出现差错，就会给企业带来极大损失。因此，企业应当采用高薪战略，对直接接触设备的维护、操作人员给予高薪，而对其他不接触设备的配套人员，可以给低薪或者市场平均水平的薪酬。

? 知识密集型企业

技术型或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要，企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制等，激励员工，留住员工。

3.知道谁是你的竞争对手

在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况，据此制定本企业的薪酬战略。企业有时可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才。同时应对自己的薪酬水平严格保密，否则，企业就会处于不利地位。

4.清楚哪些企业在同你争夺人才

企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，或者说，清楚哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失，保有人才。

5.分析本企业的发展阶段

处于不同时期的企业发展阶段不同，因此，企业必须据此制定适应不同发展阶段的薪酬战略。

【案例】

某新办企业资金雄厚，要想在一两年内迅速崛起，因此，企业最需要三种类型的人才。第一种是具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开局面，占领市场；第二种是负责招聘的人力资源经理；第三种是能够精打细算的财务经理（COO），这样才能控制成本。而另一个新办的小企业，由于其所处发展阶段不一样，就采取了不同的薪酬战略，采用了低薪高提成战略，既可以降低企业成本，也可以吸引人才。

6.盘点本企业的人力资源状况

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企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，只有做到心中有数，才能为今后的人才调整打下基础。

影响薪酬体系的外部环境

1.地区工资水平

不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。因此，同一企业在不同地区招聘，即使同一岗位的薪金也有可能不同。

【案例】

苏州的某一美资软件公司的关键技术人员都是从美国派过来的，这些技术人员的月薪都是12万美金，大大高于苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。

2.生活费用和物价水平的变化

企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平，通胀很快和没有通胀时，企业的薪酬调整幅度绝对不一样。

3.行业通行的工资水平

不同行业的薪金水平不同，如IT业和零售业的薪金水平就差别很大。

4.劳动力市场供求状况

如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平可以偏低；如果企业要聘用稀缺人才，薪金水平就应该偏高。

5.劳动力潜在替代性

企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而对那些具有潜在替代性的劳动力，企业则可以提供较低的薪金。

6.生产的需求急迫程度

企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平，一般而言，在企业接受任务较为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪水。

【案例】

如果企业刚好压了一批货要卖，就得给销售人员比较高的薪金，刚好要赶活，就得给生产人员比较好的薪酬待遇。

7.员工议价能力

在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇。在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。

8.法律环境

法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇，在最低工资标准低的地方，企业可以给出较低的薪酬待遇。

9.行业/职业的全球化程度

行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参考国际大市场的行情。

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薪酬并非万能

薪酬管理是企业良好运营的最重要的因素，但它不是万能的，不能解决所有问题。

（一）薪酬管理是有效的管理手段

1.人员调整

企业可以通过薪酬管理，实现企业的人事安排目的，很好地调整企业的人力资源。

【案例】

某特大型国有企业员工老化，一是年龄大，45岁以上的员工较多；二是这些人学历普遍较低，已不适应企业的发展要求，企业需要他们退下来，但如何安臵这些人就成了一个问题。通过周密的调查研究，企业制定了这样的薪酬调整方案：首先，企业的一些重要岗位要求学历高，岗位薪酬定得较高，大专以上学历和高中学历之间的薪水差距较大，使学历低的老职工退出这些岗位。其次，企业以45岁为界，45岁以上和44岁以下的薪水差距较大。通过实施该方案，企业顺利完成了人员调整。

2.降低生产成本

良好的薪酬管理可以给关键岗位分配高薪，给次要岗位分配低薪，用较小的成本获得较好的收入，使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态。

3.激励员工

薪酬管理具有激励性，企业可以通过调整薪酬调动员工的积极性。

（二）薪酬管理并非万能 离开了良好的薪酬管理，企业不可能搞好，但是只用薪酬激励员工，企业也不可能搞好。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合，效果才会更加明显。非薪酬因素包括一些人性化管理措施，例如企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女入学等问题，解决他们的后顾之忧，这样员工就能心情愉快地工作，为企业创造更高的经济效益。

【案例】

王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时，还有许多意见，主要有以下几个问题：

王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口，或者调整一下座位，但主任都不当一回事；

李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装一个料架，把配件放在料架上，免得不停地弯腰，又费力又费时，但是一直没有下文；

赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，她希望厂里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会；

杨梅抱怨她已经在同一岗位上工作了5年，一点意思都没有；

罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，她的薪水虽然并不少，但只是个组长，感觉不好意思。

由此可见，加薪不能解决所有问题，企业还需要一些非薪酬因素激励员工。

（三）激励的理论依据

1.ERG理论

ERG理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行激励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某个方面有所欠缺，就会注重其他方面的发展，企业据此偏好对员工进行激励，效果会更好。

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2.三种需求理论

该理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场里有三种重要需求。一是权利需求，希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力。二是成就需求，看重个人工作的成果归属和成果评价。三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。

【案例】

三种需求理论的另一个著名的说法是，最出色的领导是高权力低亲和的人，他首先必须有权力欲望，没有权力欲望的人当不了领导。第二不能太注重情感，太注重情感的人超脱不了人情关系，不够理性，处理事情就不干脆，拖泥带水。

3.目标设置理论

该理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完成的目标。不同的时段有不同的目标，每天有每天的目标，每周有每周的目标，每月有每月的目标。这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。

【案例】

可以完成的目标是指有小部分人完成不了、大部分人经过努力能完成、15%工作非常努力的员工可以超额完成的工作任务。管理出色的保险公司或者是直销公司，都制定了有难度的可以完成的目标，这个目标不一定与薪酬挂钩，但是可以激励员工努力工作。

4.强化理论

强化理论要求公司要设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手段，如罚款、制度等，引导员工的行为，告诉他们什么事不能做，什么事可以做。做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。

5.期望理论

该理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工作任务，就应该给他一种奖励，以示激励。

第十讲 激励性薪酬方案及其要点（上）

常见激励性薪酬方案（上）

常见的激励性薪酬方案有许多种，下面分别加以分析和介绍。

（一）提成方案

【案例】

某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，公司新聘了一位名叫王强的业务员。王强到这家公司之后，工作非常努力。但过了一段时间，他发现无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而公司的两个老员工，总是有很好的业绩。公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，这样，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和他们一样高的薪酬待遇。然而，又过了一段时间，王强发现在这家企业里，他根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。公司在众多的平面媒体上进行了广告宣传，但留下的两个联系电话都放在两位老业务员的桌子上，只要电话一响，他们就会接听，他们当然先接触客户。企业规定，谁接到客户谁来盯。这样，新员工就无法享有企业资源，只能到处跑业务，但这样做业务额的提升十分缓慢。为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司也不敢轻易得罪他们，所以对这一问题一筹莫展。

1.案例问题分析

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