卓越绩效与对标

卓越绩效与对标

卓越绩效管理模式是企业的\诊断仪\实施卓越绩效管理模式,对

照GB/T19580《卓越绩效评价准则》，在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管理水平奠定基础。

对标作为一种管理工具，可以改进这些“不足”，卓越绩效的各模块都可以通过对标来实现改善。-----精细化对标的目的，实现卓越绩效。

卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模

式，有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效能。

标杆管理法-企业追求卓越的方法

第一部份第一部份第一部份第一部份 标杆管理的起源标杆管理的起源标杆管理的起源标杆管理的起源 为何要进行标竿管理为何要进行标竿管理为何要进行标竿管理为何要进行标竿管理 一般说来，企业会进行标竿管理的原因通常是为了解决目前营运上的问题。但也有许多企业将标竿管理当作是主动出击的手法，藉此来创造成长的机会。无论如何，标竿管理和其它的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。然而在众多的管理方法中，为什

幺要特别推荐标竿管理？我们的理由除了标竿管理可以与其它的品管工具结合互补外，还可以归纳出四个优点：追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势。 一一一一、、、、追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越 标竿管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。会被其它企业选中来进行效法学习的组织，就标竿管理的主题而言，绝对是卓越超群的。之所以会选择这些组织来进行学习，目的便是要效法这些翘楚，使自己的企业也能够达到同样的境界，成为其它企业学习模仿的对象。这样的学习之所以可行，是因为所谓的「卓越」，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。因此，不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估。如果某些组织的销售作业已经声誉卓著，我们或许可以详加调查，并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进行比较，分析是否有哪些作法可以实行到自己的组织中好让自己可以做得更好。这种透过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标竿管理的精神。 二二二二、、、、流程再造流程再造流程再造流程再造 标竿管理的另一个重要的精神就是针对流程（process）予以再造。乍看之下，标竿管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析。但事实上，这两者在观念上却是有其差异之处的。一般企业很自然的会将本身的产品或服务方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析而非标竿管理。在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比，而标竿管理则是着重在去分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流

程的弱项予以强化。从这角度来看，标竿管理探讨的范畴远较竞争者分析来的深入。它强调的是追本溯源，去深度思考在作业流程中究竟是哪一个组件的差异会造成产品或服务品质会有如此的差距，并且积极去重新设计流程以弥补这样的差距。也就是将比较重心放置在提供产品或服务背后的作业方式或是工作流程而非产品或服务本身。 「将焦点放在过程上而不是结果上」，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具实效价值。

三三三三、、、、持续改善持续改善持续改善持续改善 所有管理工具都是在寻求提振组织绩效的方法，而标竿管理与其它的管理工具最大的不同之处，就在于标竿管理特别强调「持续」改善的观念。在接下来的说明中我们将会提到标竿管理具有循环再生特性的流程，这个循环的特性说明了标竿管理不是一个短期的活动，也不是一次就完成的活动。只有在较长期的架构之下，所得到的信息才会更具价值。任何实行标竿管理的企业如果只将它视为一个项目或是单一的事件，那很遗憾的，这个企业所能从标竿管理活动中得到的获益也仅是有限的改进。绝对远远不及那些已将标竿学习融入体系，视为企业经营活动之一的组织。 「追求完美的过程是永无止境的」，这是任何一个想要藉由标竿管理来提升绩效，臻于卓越的企业都必须体认到的事实。如果我们能够将标竿管理的对象视为一个移动的标靶，那我们就能够体会到为何标竿管理会是一段必须持续的过程。举个例子来说，当某个公司成功的进行完一次标竿管理项目后，由绩效衡量指针也明

显的看出实行后丰硕的成果。如果这间公司就心满意足的到此告一段落，那它的进步也就到此结束了。但是，如果这间公司能够再选择其它的学习主题、对象继续进行一次标竿管理活动，我们可以相信，它的绩效绝对能够更上一层楼。我们必须了解到「顾客是越来越挑剔的」。每当我们的表现比以前更好时，顾客的期望就会跟着提高。所以，不管我们有多好，我们都必须更好。 除此之外，持续进行最佳作业典范的调查还有助于企业了解最先进的信息科技、作业技术及管理方式。使企业不致于闭门造车，跟不上知识的潮流。 四四四四、、、、创造优势创造优势创造优势创造优势 标竿管理是企业创造竞争性优势的快捷方式，原因来自于下列几点： 1. 帮助进行策略性定位：企业想要建立竞争优势首先必须进行策略规划。进行策略规划的基础在于了解竞争情势，然而必须先搜集充分的信息才能帮助企业做好竞争分析。标竿管理本身即为一种搜集信息的过程，不论是本身或是竞争者的信息都是标竿管理着重的焦点。若进行标竿管理计画的对象是本身所处行业内的佼佼者的话，则搜集到的信息的除了自己与标竿企业的作业方式外，自然也会包括目前的产业内竞争形势的优劣势分析。企业透过标竿管理可以更明了本身与产业中其它竞争对手之间的绩效差距。因此，标竿管理可以协助企业进行本身的策略性定位。 2. 塑造本身的核心能力：企业存续的关键在于为顾客创造价值的能力，这种能力可以称之为核心能力。标竿管理有助于企业去强化自身的资源基础，发展本身的核心能力。原因就在于标竿管理的重点不仅在于了解标竿企业到底生产或提供了什幺（What）比我们还

要好的产品或服务，更重要的是去了解这项产品或服务是如何(How)被设计、制造或提供的。如果一个企业能够彻底的分析这样一个最佳作业方式所提供的信息，并且经过内化（internalization）吸收(assimilate)，成功的转换应用到自己的组织内，发展出一套独特的作法与技术（know-how），就可以塑造出本身的核心能力，为企业创造竞争性优势。这样的思考逻辑可以用以下的示意图来表《示意图说明》传统的竞争者分析只注重竞争对手到底生产或提供了什幺（What）比我们还要好的产品或服务，而标竿管理的重点更进一步深入去了解这项产品或服务是如何(How)被设计、制造或提供的。如果一个组织能够成功的转换转换转换转换(不同于抄袭模仿)最佳作业典范到本身的工作流程内，就等于是强化了组织的内隐技术，便可以为组织发展出核心能力，创造竞争性优势。 3、来，学习性组织（learning organization）的观念一直被强调，并被视为企业创造竞争性优势的重要因素。原因就在于企业的学习能力将是未来环境发生不连续变动时的生存关键。学习性组织有一个很重要的观念就是要组织跳出内部的藩篱，到外界学习新事物，并且将新观念带进组织内来刺激组织的变革。这与标竿管理的观念可以说是完全吻合的。除此之外，标竿管理所提倡的「到外界看看他人的作法」还有助于激发企业经营的创意，给予企业思考不同经营方式的机会。另外，对于那些将标竿管理视为全体员工日常工作的一部份的企业(如:Xerox)而言，由员工自行决定主题来主动进行标竿管理的方式便如同企业无时不刻处于脱胎换骨的蜕变中。因此，标竿管理可以帮助企业强化本身的学习能力，甚至

引领企业发展成学习性组织，使企业更能掌握环境的脉动。 基于标竿标竿管理具有以上众多的优点，因此我们特别推荐标竿标竿管理来作为企业最应立即实行的管理工具。 第二部份第二部份第二部份第二部份 何谓标竿管理何谓标竿管理何谓标竿管理何谓标竿管理 一般企业在运作的过程中最常问的问题莫过于「我们做的如何？」，而接下来所必须问的另一个问题便是「要跟谁比较？」。在此有两个方向可以提供这个问题的答案。一个方向是与这个企业过去的绩效相比较:“今年的利润是否比去年高？”;“这个月的产量是否比上个月高？”等等诸如此类的比较。但是，这样的回答往往无法令人满意，因为光与自己过去的绩效相比犹如画地自限、井底之蛙，无法给予这个问题完整而全貌的回答。唯有从另一个方向思考，也就是与其它拥有类似作业方式且表现杰出的组织比较，分析彼此间展现出的成果差异，才有办法真正深入这个问题的核心。而这正是标竿管理。 何谓标竿何谓标竿何谓标竿何谓标竿？？？？ 所谓的标竿（benchmark）最早指的是地理研究中用来测量相对距离前所必须先决定的某个参考点。在品质改善辞典中，标竿指的是同侪中最好(best-in-class)的成就(achievement)。这样的成就会成为其它拥有相似作业流程的企业作为参考学习的典范。 何谓标竿管理流程何谓标竿管理流程何谓标竿管理流程何谓标竿管理流程？？？？ 标竿管理是一项透过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，透过持续改善来强化本身的竞争优势。根据美国生产力与品质中心（APQC）对标竿管理的定义如下：「标

竿管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。」由以上的定义我们可以知道，所谓的标竿管理就是先决定出某些企业功能领域（例如生产、行销、财务、服务?等等）的绩效衡量标准，然后再去寻求在这些特定的领域内表现卓然有成的其它组织，比较企业本身与这些标竿组织之间的绩效差距，并透过分析转换其作业流程的作法来达到改善绩效，缩短差距的目的。也就是以一种系统化、架构化的方式来持续寻求最佳作业典范，并将其作为学习对象，汲取对方精华的过程。目的在使企业能够藉此过程有效的提升营运绩效，以祈与最佳作业典范并驾齐驱，甚至凌驾其上。 第三部份第三部份第三部份第三部份 为何要进行标竿管理为何要进行标竿管理为何要进行标竿管理为何要进行标竿管理 一般说来，企业会进行标竿管理的原因通常是为了解决目前营运上的问题。但也有许多企业将标竿管理当作是主动出击的手法，藉此来创造成长的机会。无论如何，标竿管理和其它的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。然而在众多的管理方法中，为什幺要特别推荐标竿管理？我们的理由除了标竿管理可以与其它的品管工具结合互补外，还可以归纳出四个优点：追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势。 一、追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越 标竿管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。会被其它企业选中来进行效法学习的组织，就标竿管理的主题而言，绝对是卓越超群的。之所以会选择这些组织来进行学习，目的便是要效法这些翘楚，使自己的企业也能够达到同样

的境界，成为其它企业学习模仿的对象。这样的学习之所以可行，是因为所谓的「卓越」，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。因此，不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估。如果某些组织的销售作业已经声誉卓著，我们或许可以详加调查，并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进行比较，分析是否有哪些作法可以实行到自己的组织中好让自己可以做得更好。这种透过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标竿管理的精神。 二二二二、、、、流程再造流程再造流程再造流程再造 标竿管理的另一个重要的精神就是针对流程（process）予以再造。乍看之下，标竿管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析。但事实上，这两者在观念上却是有其差异之处的。一般企业很自然的会将本身的产品或服务方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析而非标竿管理。在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比，而标竿管理则是着重在去分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流程的弱项予以强化。从这角度来看，标竿管理探讨的范畴远较竞争者分析来的深入。它强调的是追本溯源，去深度思考在作业流程中究竟是哪一个组件的差异会造成产品或服务品质会有如此的差距，并且积极去重新设计流程以弥补这样的差距。也就是将比较重心放置在提供产品或服务背后的作业方式或是工作流程而非产品或服务本身。 「将焦点放在过程上而不是结果上」，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改

善，比起其它的管理方式也更具实效价值。 三三三三、、、、持续改善持续改善持续改善持续改善 所有管理工具都是在寻求提振组织绩效的方法，而标竿管理与其它的管理工具最大的不同之处，就在于标竿管理特别强调「持续」改善的观念。在接下来的说明中我们将会提到标竿管理具有循环再生特性的流程，这个循环的特性说明了标竿管理不是一个短期的活动，也不是一次就完成的活动。只有在较长期的架构之下，所得到的信息才会更具价值。任何实行标竿管理的企业如果只将它视为一个项目或是单一的事件，那很遗憾的，这个企业所能从标竿管理活动中得到的获益也仅是有限的改进。绝对远远不及那些已将标竿学习融入体系，视为企业经营活动之一的组织。 「追求完美的过程是永无止境的」，这是任何一个想要藉由标竿管理来提升绩效，臻于卓越的企业都必须体认到的事实。如果我们能够将标竿管理的对象视为一个移动的标靶，那我们就能够体会到为何标竿管理会是一段必须持续的过程。举个例子来说，当某个公司成功的进行完一次标竿管理项目后，由绩效衡量指针也明显的看出实行后丰硕的成果。如果这间公司就心满意足的到此告一段落，那它的进步也就到此结束了。但是，如果这间公司能够再选择其它的学习主题、对象继续进行一次标竿管理活动，我们可以相信，它的绩效绝对能够更上一层楼。我们必须了解到「顾客是越来越挑剔的」。每当我们的表现比以前更好时，顾客的期望就会跟着提高。所以，不管我们有多好，我们都必须更好。 除此之外，持续进行最佳作业典范的调查还有助于企业了解最先进的信息科技、作业技术及管理方式。使企业不致于闭

门造车，跟不上知识的潮流。 四四四四、、、、创造优势创造优势创造优势创造优势 标竿管理是企业创造竞争性优势的快捷方式，原因来自于下列几点： 1. 帮助进行策略性定位：企业想要建立竞争优势首先必须进行策略规划。进行策略规划的基础在于了解竞争情势，然而必须先搜集充分的信息才能帮助企业做好竞争分析。标竿管理本身即为一种搜集信息的过程，不论是本身或是竞争者的信息都是标竿管理着重的焦点。若进行标竿管理计画的对象是本身所处行业内的佼佼者的话，则搜集到的信息的除了自己与标竿企业的作业方式外，自然也会包括目前的产业内竞争形势的优劣势分析。企业透过标竿管理可以更明了本身与产业中其它竞争对手之间的绩效差距。因此，标竿管理可以协助企业进行本身的策略性定位。 2. 塑造本身的核心能力：企业存续的关键在于为顾客创造价值的能力，这种能力可以称之为核心能力。标竿管理有助于企业去强化自身的资源基础，发展本身的核心能力。原因就在于标竿管理的重点不仅在于了解标竿企业到底生产或提供了什幺（What）比我们还要好的产品或服务，更重要的是去了解这项产品或服务是如何(How)被设计、制造或提供的。如果一个企业能够彻底的分析这样一个最佳作业方式所提供的信息，并且经过内化（internalization）吸收(assimilate)，成功的转换应用到自己的组织内，发展出一套独特的作法与技术（know-how），就可以塑造出本身的核心能力，为企业创造竞争性优势。这样的思考逻辑可以用以下的示意图来表示《示意图说明》传统的竞争者分析只注重竞争对手到底生产或提供了什幺（What）比我们还要好的产品或服务，而标

式，反而容易变得安逸而自满。唯有来自于本身产业外的刺激，才能改变这些企业的组织习性甚至重新塑造组织文化。 功能性标竿管理的另外一个优点是容易寻求到「真正的」最佳作业典范。毕竟「人外有人，天外有天」，当你将视野将自身产业拓展到全台湾甚至全世界的所有顶尖企业时，你或许会发现自己原本以为脚下踩的那座高山，在别人看来不过是个小丘罢了。因此，改善的过程是永无止境的。只要能够以这样积极的态度来进行标竿管理，我相信进步的空间是相当宽广的。 另外，功能性标竿管理还可以协助企业随时掌握最新的经营方式，透过持续性的标竿调查活动，企业可以确保自己永远紧跟在全球顶尖企业的脚步之后，甚至藉由如此持续强化本身实力的过程，甚至有一天能超越标竿企业，成为他人学习效法的最佳作业典范。 功能性标竿管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。当然除非成本耗费太高，较细节的具体流程还是建议最好安排当面参访以确保信息的信度、效度及时效性。另外，由于双方所处产业可能迥然不同，如果要学习其它产业的作法，可能要花上较大的心力在流程的比较以及典范的移转上。虽然如此，由于功能性标竿管理可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长

期的报酬与效益。 第五部份第五部份第五部份第五部份 学习流程学习流程学习流程学习流程 如同前述所言，标竿学习是一项非常正式化且透过一贯基本步骤来追求卓越的过程具有完整架

构且持续不断的学习过程。因此很合理的，这个过程一定有某些既定的步骤或是流程模型来引导整个计划的实行。由于标竿学习这项管理工具在国外已有十多年的历史了，自然已发展出各种不同的流程模型，例如全录的十步骤流程、AT＆T的十二步骤流程、IBM的十四步骤流程。但是基本上，尽管这些流程模型都不尽相同，但它们的精神与原则都是不变的。在此我们参考各种的流程模型而自行发展出一套通用的流程模型，以提供欲实际进行标竿学习的企业有个行动的依据。企业还可根据本身实际的情形来调整这个流程模型来作为实行的蓝图。 我们所提供的流程模型包括了八个阶段： 特别值得注意的是，由于标竿学习并不只是单一的事件，它强调的是一个持续的流程。因此，此流程模型是成一个环状，由第一阶段进行到第八阶段时会再一次循环到第一阶段由此不断的循环再生。这个循环的实质涵义是在提醒所有实行标竿学习的企业：追求卓越的过程是没有止境的。唯有在不断的看看别人，反省自己的过程中企业才能精益求精，超越颠峰。 一一一一、、、、决定标竿学习主题决定标竿学习主题决定标竿学习主题决定标竿学习主题。。。。 标竿学习流程的第一个阶段是确认标竿学习信息的使用者以及他们的需求，从而界定标竿学习明确的主题。在决定主题时有一点很重要的是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果有重大的影响，也就是一般所称的关键成功因素（critical success factors,CSF），这样企业在投入资源来从事标竿学习才有意义。而为了厘清所谓的关键成功因素，有必要对现行的作业流程先有充分的了解，并且已有各部分的绩效衡量指针可

作为检讨的依据，从而才能在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项，来进行学习。为了帮助标竿学习团队(特别是新团队)将标竿学习的主题和重要的经营成果相连结，全录公司列出以下的十个问题来让标竿学习团队自我询问以确定焦点。 1. 什幺是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现） 2. 什幺因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？ 3. 我们提供给顾客什幺产品或服务？ 4. 哪些因素决定顾客的满意度？ 5. 我们已经认定哪些明确的组织问题（营运方面的）？ 6. 组织的哪些部分感受到竞争压力？ 7. 组织里的主要成本（或成本「驱动因子」）是什幺？ 8. 哪些功能所占的成本百分比最高？ 9. 哪些功能最有改善的空间？ 10. 要使组织能在市场上与竞争对手区隔，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）？ 另外，学习的范围也不能太过笼统，应该要明确界定学习的内容。例如，若学习的主题为人力资源管理，会感觉太过空泛，不易切入主题，应该要继续决定究竟是人力资源管理这个大主题内的哪个子议题，例如福利制度或是人员的训练方式等等较特定而明确的议题。另外，学习的子题数目不能太多，一次标竿学习计画通常以四个子议题为上限，因为过多的学习目标会使火力无法集中，不如专注在少数的议题更能达到学习的效果。 二二二二、、、、组成标竿学习团队组成标竿学习团队组成标竿学习团队组成标竿学习团队 在确定标竿学习的主题之后，便可以根据这个主题的特性来决定标竿学习团队的成员应该要如何组成。最基本原则是必须要有在这主题领域内具有专业知识的员工来参与。除此之

外由于规划、推动一个标竿学习计画是需要相当的时间和心力的投入。因此还必须考虑团队成员在时间的安排上要能有某种程度以上的配合。另外还必须多方考量团队成员专长、技能的多元化及互补性，以求未来在实际推动计画遭遇到困难时，都能透过团队成员的集思广益来解决问题。除了以上的条件外，成员还必须具备其它不可或缺的人格特质，例如：行动力十足，乐意参与标竿学习调查并且有良好的沟通技巧与团队合作精神等等。另外，在标竿学习团队中也应该有分析规划能力较强的人员来协助统筹整个项目的进行以及运用类似管理计画评核图（PERT）或甘特图（Gantt charts）等等的项目企画工具来规范项目的进度。 在企业决定实行标竿学习之后，就必须安排外界的标竿学习专家来训练公司内的全体员工，使他们都能了解基本的标竿学习流程。日后在实际实行时，才能让全体员工了解标竿学习团队在做些什幺，这也有助于企业在员工间塑造出积极学习的氛围。另外在标竿学习团队正式成立后，企业也必须安排标竿学习专家来对团队成员进行较深入的标竿学习课程。协助团队成员了解标竿学习的实行方法、步骤，以及成员的角色和责任等等。 三三三三、、、、检讨现行的作业流程检讨现行的作业流程检讨现行的作业流程检讨现行的作业流程 标竿学习一个很基本而重要的原则，就是在了解另一个组织的作业方式、产品、服务等等的信息之前，先彻底的了解自己本身。所谓「知己方能知彼」。在这一个阶段中企业必须搜集分析自己的内部作业信息，了解目前的作业方式，并且进行检讨，找出需要改进的部分。这个步骤是企业到外界搜集资料前的准备工作。

唯有如此，企业才能正确的评估自己能够改善的程度。况且，如果不曾进行过一次完整的内部分析，可能会错过一些重要的内部标竿学习的机会，而永远不会发现组织内部的一些颇具价值的信息来源及可以获得的协助。另外，企业日后在其它组织开始进行搜集信息的活动时，他们也有可能会问到你的组织在同一个领域的活动。在这个阶段的充分准备可以帮助你侃侃而谈，给对方一个好印象。 在企业进行任何外部的标竿学习活动之前，都应该确实的以书面记录下自己组织的经营作业。有很多的标竿学习团队常常太急于到外界搜集资料，因为一开始就是被「与其它组织进行交流互动」这样的想法所吸引的，但却因此忽视了内部调查的重要性。事实上，像美国铝业公司、AT＆T、IBM这类标竿学习的老手，从他们的标竿学习流程的结构，可以看出他们几乎都将资料搜集分析阶段列为次要因素。这些公司所表现的态度并非贬低信息搜集作业的重要性，而是在强调一个事实：如果计画及准备阶段作的扎实的话，那幺搜集信息并不会太困难。 四四四四、、、、选定最佳作业典选定最佳作业典选定最佳作业典选定最佳作业典范范范范 标竿学习流程的第四个阶段是选定最佳作业典范来作为学习合作的伙伴。企业在决定学习对象时，应该要先思考下方金字塔的图形企业在进行标竿学习对象的选取时，就应该要确定自己到底是只要对现行的作业进行一些基本的改善还是要达到树立典范的程度。因为这涉及了「想要改善绩效的程度」以及「投入资源」间两者的均衡。当然每间企业都巴不得与世界上作的最好的组织学习，但是这必须考虑到本身目前的实力以及可允许的资源使用量。举

外一端——通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从而企业可以获得高于行业平均水平的利润。 总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，把价值创造作为企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。

标杆管理法的本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与 TQC流程再造的思路类似，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。而且标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。 同时，标杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。 标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。因此，标杆管理是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具

例来说好了，一间位于台湾的小规模物流公司如果想要加快运货包裹的分检速度，那它当然可以与全球规模最庞大，强调「准时快递全球的顶尖服务」的联邦快递（Federal Express）学习。但是，我相信，碍于他本身的实力及拥有的资源，他还是向台湾物流业的领导者来学习会来的比较实际。基于这种先天上的条件差距（联邦快递在美国曼菲斯的总部光是兼职性的分检员就有数百人），我们建议，与其好高骛远设立一个根本达不到的目标还不如设定一个切合实际的目标，并且投入合理的资源来进行。之后检视绩效的确达成预期目标后再循序渐进，逐步提升目标的水准。 对于国内想进行标竿学习的企业而言，寻找学习对象可能比较困难，因为国内并不像国外的部分顾问公司有建立标竿学习数据库（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知识库）。除了报纸、期刊及企业本身的人脉网络外，在此提供一个丰富的最佳作业典范来源。国内企业可以参考一些国家品质奖、国家品质案例奖、国家盘石奖等等奖项所出版的奖项得主介绍书刊。里面对于获奖企业的作法都有详细的介绍，可以提供给国内企业一个参考的方向。 五五五五、、、、搜集资料搜集资料搜集资料搜集资料 一旦决定好标竿学习对象后，接下来的步骤就是进行数据的搜集。一般来说，资料搜集的方法有电话访谈、问卷调查、书刊杂志、当面访问、数据库查询等等。由于国内标竿学习数据库尚未建立，因此数据库查询的方式在此略过不谈。其它资料搜集方式的优缺点归纳如下：电话访谈 电话是标竿学习人员最方便的工具。只要接受一些基本的训练，员工就可以成为有效的电访员，并且以高效率

来搜集信息。电话访谈很容易规划内容，也很容易进行。但必须先事前做好准备，拟好大纲及问题内容。此外还必须具备良好的沟通能力。另外，如果在电话访谈后准备一封感谢信寄给对方还可以有效的建立起学习网络。下次在求教时，可能可以获得更热忱的协助。 问卷调查 寄发问卷也是搜集信息常用的方式。但必须注意问卷的设计要切合主题。问卷的设计方式可以参考关于研究方法的书籍。虽然问卷调查的成本低廉，但它的缺点也很多，回收率低是最重大的缺点，如果在寄发问卷前可以先以电话进行拜访与知会可以提高回收率。此外，问卷内容较缺乏效度与信度，有可能会获得错误的信息而偏离了学习的方向。应该要配合其它方法来使用。 书刊杂志 利用书籍杂志来搜集资料是既方便又可以获得大量信息的方式。如果企业可以将搜集到的出版品建立一个资料系统，井然有序、分门别类的存放，那对于日后再进行类似主题的标竿学习活动会有很大的助益。当面访问 标竿学习最有趣最值得尝试的经验之一，就是当面访问。而且最好是安排在对方公司进行。当面访问的优点最多，第一、当面访问可以获得较详细，信度与效度也较高的信息。第二、安排在对方公司的当面访问或许有机会可以参观到实际进行的流程。第三、当面访问比起其它的资料搜集方式更可以与对方建立起良好的关系。但是当面访问的缺点在于成本高昂，也很耗费时间。建议用在精挑细选后真正的最佳作业典范。 在当面访问前务必做好准备工作。列出问题大纲及准备企业本身可供对方参考的资料。另外，如果征得对方同意，使用录音机可以更有效的纪录访谈内容。 当资料搜集完毕后，必须将所

得到的资料整理并作一份摘要以加强信息的效力与意义。这样在下一阶段的分析才易于进行。 六六六六、、、、分析目前绩效与期望绩效间的差距分析目前绩效与期望绩效间的差距分析目前绩效与期望绩效间的差距分析目前绩效与期望绩效间的差距 在第三阶段时，我们曾建议企业在进行任何外部的标竿学习活动之前，都应该充分了解目前的作业方式并且进行检讨，找出需要改进的部分。除此之外，还必须以书面记录下自己组织的经营方式。我们的目的就在于，做好自我反省的工作后与最佳作业典范的比较才容易进行也更有意义。当完成以上五个阶段的工作后，接下来便是进行作业方式的比较，找出之间关键性的差异是在哪个部分。将重点放在造成结果差异的关键流程上而非结果本身，这是之前就已强调过的重点。 在进行完比较后，便可根据比较结果订出期望绩效目标。并且分析讨论目前绩效与期望绩效间的差距该如何来弥补。究竟要改变哪些流程？该如何进行改变？这些问题都必须列出一来回答。这份改革行动计画书是作为实际在进行改革行动时的蓝图。只有在蓝图清楚明确且提供正确信息的前提下，后续的组织再造施工才能成功。 七七七七、、、、实际采取变革行动实际采取变革行动实际采取变革行动实际采取变革行动 标竿学习的主要目标就是采取行动。虽然标竿学习是一个调查的流程，但它的目的绝不是做出一份精美华丽的报告，而是激励变革来达到改善绩效的最终目标。事实上，这个部分是最不复杂也最直接了当的。这就响应前面说过的，只要规划和搜集信息阶段作的扎实的话采取变革行动在行动导向的组织中看来不过是件理所当然的事。 在

这个阶段，企业会根据前一个阶段所提出的改革行动计画书来变更实际的流程。这些改变通常会显着而剧烈，甚至立刻看出成效。但也有可能作法只是略作修改，企业可能会为花费心血进行一个标竿学习活动却只实行微小的改革而丧气。但无可否认的，企业进行再造的确需要相当的时间和资源的配合才能完成。 八八八八、、、、评估绩效并进行回馈评估绩效并进行回馈评估绩效并进行回馈评估绩效并进行回馈 在企业进行完改革后的一段时间，必须要进行绩效指针的评估，以检视实行的成果。从开始实行到进行绩效评估的时间，视企业的回馈速度而定。但要确定这段期间至少要长到让实行的效果有足够的时间发酵。在评估绩效时必须要客观合理，尽量避免其它因素影响了评估的结果。只要整个标竿学习的流程都有严密的依循遵照，评估出来的绩效通常都可以看出显着的改善。但无论指针显示出来的结果为何，企业正确的进行标竿学习活动都一定会有基本的收获。例如，在进行时所引进企业内的新观念、作法与创意都有助于企业培养更适于应付环境变化的组织气候。另外，进行标竿学习活动所建立的人际网络也是一大收获。 绩效评估的结果可以与进行标竿学习活动期间的表现作个连结。通常好的绩效改善结果来自于有良好规范且正确执行的流程。在一个标竿学习流程结束后，企业必须对这次的活动进行情形作个流程检核并记录下来。在前面我们提过标竿学习流程具有再生的特性，因此在这次进行的过程中所获得的信息都可以进行记录回馈，以作为下次标竿学习活动的参考。当个人和团队在标竿学习流程方面吸取更多经验后，对于标竿学习这项工具的使用就会更为

熟练，能够自行诊断个别流程的优缺点并随之调整团队的标竿学习行

为。因此，未来在实行标竿学习时会更有效果也更具效率。 第六部份第六部份第六部份第六部份 成功的关键因素成功的关键因素成功的关键因素成功的关键因素 任何的管理工具都需要相关客观因素的良好配合才能成功的实施。事实上，标竿管理既不复杂也不难实行。但它的确需要良好的规划与严谨的流程规范。 在前面的几个部份中，我们已经介绍了如何有系统的透过一个正式化的流程来实行标竿管理。接下来，我们整合一些专家的意见，提出几项欲成功推行标竿管理所须注意的关键事项以供台湾本土企业未来欲实际进行时的参考。 一一一一、、、、高阶主管的全力支持高阶主管的全力支持高阶主管的全力支持高阶主管的全力支持 「又要马儿好，又要马儿不吃草」是标竿管理团队最常遇到的困扰。一个成功的标竿管理活动背后必定有充分的资源作为后盾，而这就必须仰仗高阶主管的全力支持。所谓的支持除了提供充足的资金预算以及指派优秀的人才并充分授权外，还必须给予充裕的时间来进行，特别是对初次进行标竿管理活动的新手而言。除此之外，最重要的是高阶主管必须要作为变革的媒介，表现出全力鼓励组织变革的态度。因为组织变革要成功最需要的就是要有开放求变的组织文化配合。而高阶主管的态度正是营造组织文化的重要因素。所谓「上行下效」，高阶主管以身作则是整个变革行动成功的关键。 二、、、、坚守流程的规范性坚守流程的规范性坚守流程的规范性坚守流程的规范性：：：： 严守整个标竿流程的规范是非常重要的，这并非在建议企业必须拘泥于

活动中应用了标杆管理法，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。 标杆管理法的本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与 TQC流程再造的思路类似，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。而且标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。 同时，标杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。 标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。因此，标杆管理是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具二二二二、、、、标杆管理法的类型标杆管理法的类型标杆管理法的类型标杆管理法的类型 标杆管理法可以按照不同的分类标准来进行区分，按照标杆的来源可以划分为内部标杆管理法和竞争标杆内部标杆管理法和竞争标杆内部标杆管理法和竞争标杆内部标杆管理法和竞争标杆管理管理管理管理法，按照标杆的内容可以划分为职能标杆管理法和流程标杆管理法职能标杆管理法和流程标杆管理法职能标杆管理法和流程标杆管理法职能标杆管理法和流程标

杆管理法。只有正确全面地了解四种标杆管理法的定位和内涵，企业在运用标杆管理法的过程中才不会出现偏差。 1、内部标杆管理法内部标杆管理法内部标杆管理法内部标杆管理法。这是以企业内部操作为基准的标杆管理法，它是最简单且易操作的标杆管理法之一。它通过辨识内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理法应该与外部标杆管理法结合起来使用。 2、竞争标杆管理法竞争标杆管理法竞争标杆管理法竞争标杆管理法。这是以竞争对象为基准的标杆管理法，竞争标杆管理法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。竞争标杆管理法的实施比较困难，究其原因在于除了公共领域的信息容易获取外，其他关于竞争企业的信息不易获得。 3、职能标杆管理法职能标杆管理法职能标杆管理法职能标杆管理法。这是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理法。职能标杆管理法的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是非竞争性外部企业及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。它的不足之处是费用高，有时难以安排。 4、流程标杆管理法流程标杆管理法流程标杆管理法流程标杆管理法。这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管

理法，标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。因此，流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行。它虽然被认为有效，但也很难得到完全贯彻执行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。 每个企业应仔细评价自己的方方面面，开始标杆管理过程的唯一有效方法就是首先确定是为财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆管理法，如果能正确地应用都将使企业受益。 三三三三、、、、标杆管理法的作用标杆管理法的作用标杆管理法的作用标杆管理法的作用 风靡全球的标杆管理法自然有很多优越性，它首先会让企业形成一种持续学习的文化，让企业认识到赶、学、超的重要性，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最好才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。其次，标杆管理法为企业提供了优秀的管理方法和管理工具，它为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。主要表现在以下几个方面： 1、标杆管理法是一种战略管理工具。通过标杆管理法企业可以选择标杆，确定企业中长期发展战略。并通过与竞争对手对比分析来制定战略实施计划，以及选择相应的策略与措施。竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新战略，超越竞争者。 2、标杆管理法是一种绩效管理工具。标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具，标杆管理法通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。标杆目标有明确含义，有达到的途径，使企业可以坚信绩效完全

有办法提高到最佳。而且标杆管理法是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程，通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准。然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。 3、标杆管理法有助于建立学习型组织。企业可以通过标杆管理方法，克服不足增进学习，使企业成为学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后，有助于企业发现在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在的不足，并学习标杆企业的成功之处，再结合实际将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：（1）企业所在的竞争环境持续改变；（2）标杆企业不断升级与更新；（3）企业业务范围和企业规模的不断变化。 4、标杆管理法有助于企业的长远发展。标杆管理法是企业增长潜力的工具，经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要。标杆管理是衡量企业工作好坏的工具，标杆管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的标杆管理者已经和正在结为一体，形成知识网络，相互体验标杆管理方法以及成功与失败的经验教训。标杆管理法通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大成就

感。标杆管理法是企业实行全面质量管理的工具，标杆管理法是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循标杆管理法的概念和方法创新创新创新创新————————标杆管理之灵魂标杆管理之灵魂标杆管理之灵魂标杆管理之灵魂 2007-8-1 来源：商场现代化 作者：曲 立 李长江 [摘要] 标杆管理作为改善经营业绩、提高管理水平的有效方法，受到了企业界的普遍认可和高度重视。本文在介绍标杆管理意义和特点的基础上，着重阐述了标杆管理的灵魂——创新。 [关键词] 标杆管理 创新竞争优势 作为20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理(Benchmarking),是支持企业改进经营状况、提高业绩、获得竞争优势的重要管理方法。标杆管理是由美国施乐公司于20世纪70年代末首创的，由于能够给企业带来巨大的收益，随后摩托罗拉、IBM、杜邦等公司包括国内的海尔、海信等企业紧跟其后，纷纷采用标杆管理，努力追赶并超越标杆企业。短短三十年的发展，标杆管理便风靡全球，成为企业获取竞争优势的重要方法。 标杆管理就是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同优秀企业作比较，借鉴学习先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环管理方法。标杆管理能够给企业提供具有可行性、可操作性的目标，提供如何提高经营业绩，如何实现目标的思路，对企业在激烈的竞争中获得发展具有重要意义。 一、标杆管理的意义 1.节省资源，获取时间优势 科技进步日新月异，市场竞争日趋激烈，快速适应市场变化成为企业取

秀、发展全面、特长突出的学生作为班级和学生的标杆，用身边的人和事教育身边的人。在校园设立了“五星标杆、纪律标杆、学习标杆、才艺标杆、环保标杆、卫生标杆、进步标杆、服务标杆、美德标杆、健康标杆”十类标杆风采牌，对当选的标杆师生和标杆班级，实行“可上可下，动态管理”。这种方式几乎使每一个师生都能品尝到成功的喜悦，学生的每一点进步、每一项爱好特长都能得到肯定，并能得到及时的鼓励，极大地增强了他们的自信心，使他们的个性得到了充分的发展。二是外部标杆，我校把在学校管理质量、教育教学质量、教师队伍建设、校园建设等方面领先的、与本校规模相近的学校，作为引领自己某一方面发展的标杆。3、、、、确定确定确定确定比较目标比较目标比较目标比较目标 在应用标杆管理中应注意以下两个方面：第一，比较目标一定是能够为学校在某一方面提供值得借鉴的信息，规模不一定同本校相似，但在标杆比较方面是一流做法的先进学校。第二，挑选学校性质、硬件设施、地理条件等与我校基本相同的学校作为标杆。因为，我们认识到一个硬件设施相对滞后的农村学校和一个设施一流的城市学校无法对标。另外，在实际应用中，我们认为，学校实施标杆管理，首先需要明析现状，而不应盲目地仿制比较目标模式。我校将标杆管理方法同本地区教育发展的现状和学生的学情结合起来，一切从实际出发，从而促进学校的持续发展和学生的全面发展。 4、、、、收集收集收集收集、、、、分析数据分析数据分析数据分析数据 我校通过搜集、处理标杆数据并与本单位的同组数据进行比较，弄清了这些学校的运作机理，找出了自己的差

距，全面调整了管理思路，改进了业务流程，进一步明确了自身应该改进的地方。在大量搜集有关信息并请相关专家参与分析的基础上，比较目前的做法与最好的做法之间所产生的绩效差异，拟定未来的绩效水准。在与“标杆”的比较过程中，绩效落差越大，所形成的势能就越强，值得学习的手段、方法、策略等就越多。在衡量绩效落差时，明确标杆的优势所在是前提。在此基础上确定标杆，并结合自己的实情制定实现目标的具体计划与方案是实施标杆管理的关键。在实施过程中，一方面，要创造一种环境，使广大教职工能够自觉和自愿地进行学习(续致信网上一页内容)和变革，以实现既定的目标。另一方面，应创建一系列有效的计划和行动，通过实践，赶上并超过比较目标。因为，标杆本身并不能解决本单位原本存在的问题，必须将本单位的指标与标杆指标进行全面比较，分析差距产生的原因，然后提出缩小差距的具体行动计划与方案，并根据这些具体的计划采取切实的行动，才能实现既定的目标。应该注意的是，在制定计划与方案时要充分认识沟通的重要性。标杆管理的最终实践者是一线教职工。因此，必须要让一线职工认识到实施标杆管理的重要性和必要性，只有经过管理层与教职工的沟通与协作，吸纳广大教职工的意见，才能优化行动方案，提高凝聚力，推动变革。 5、、、、系统学习和改进系统学习和改进系统学习和改进系统学习和改进 在实施计划之前，应当让教职工了解本单位的优势和不足，要对标杆学校的某一方面或全部的工作实绩、方法、流程等进行系统的学习，结合自身实际创建一组最佳的实践方案，以赶上并超过标杆对象。为了做好这项工作，

我校本着“基于内需，促进超越，团队成长，整体提升”的理念，着力于建设学习型学校。所谓学习型学校，是指在学校的共同愿景下，通过教师的自能学习和团体学习来带动学生的自主探究学习和合作学习，增强教师、学生的学习能力，形成良好的学习氛围，进而充分发挥师生的创新精神，实现学校团体与个人的自我超越。通过学习型学校的创建，提高了教师的学习能力，促进了教师的专业发展，丰富了教师的精神世界，进而产生了一批学科带头人，造就了一支学习型教师队伍。我们遵循学习——实践——反思(个人反思、团队学习)——学习的过程，开展了丰富多彩的学习活动。将学习与教学、学习与教育研究、学习与团队精神培植、学习与科研文化营造、学习与教师队伍建设相结合，从而使教师正确地认识自我，不断地改进工作，促进学生的学习方式由单一向多元转变、学习绩效由低效向高效转变、学习态度从被动的“完成作业”向自觉的“生命需要”转变，这些都为实施标杆管理打下坚实的基础。 6、、、、评价与提高评价与提高评价与提高评价与提高 模仿与创新是并举的循环往复过程。模仿是取得短期效果的最经济有效的手段，而创新才是不断提高质量的最根本的途径。片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上改进学校的现状。我校在实施标杆管理过程中。对绩效进行持续的监测和记录，以不断更新的数据和记录作为改进绩效的基本依据。按照持续改进的原则，在每一轮目标完成时，需要重新检查和审视对比研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。通过不断考核重定标杆，在持续学习中进

入下一个循环周期，每一次的重复都是更高水平、更深意义上的提高和升华。因此，学校实施标杆管理，一定要结合自身的具体情况，通盘考虑各种客观因素，避虚就实，注重创新，坚决取缔囫囵吞枣式的拿来主义。

标杆管理的局限性及其突破方向标杆管理的局限性及其突破方向标杆管理的局限性及其突破方向标杆管理的局限性及其突破方向 1．标杆管理的局限性 虽然作为一种管理方法或技术，标杆管理可以有效地提升企业(产业或国家)的竞争力，但是企业(产业或国家)实施标杆管理的实践业已证明，仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势，有的企业甚至陷入了“标杆管理陷阱”之中。这就意味着标杆管理还存在许多局限之处，以企业为例，我们可以进行实证。 (1)标杆管理导致企业竞争战略趋同。标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，因此，在奉行标杆管理的行业中，可能所有的企业都企图通过采取诸如提供更广泛的产品或服务以吸引所有的顾客细分市场等类似行动来改进绩效，在竞争的某个关键方面超过竞争对手。模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。以美国印刷业为例，在1980年，利润率

维持在7％以上，在普遍实施标杆管理之后，到1995年已降至4％- 6％，并且还有继续下降的趋势。所以说标杆管理技术的运用越广泛，其有效性就越是受到限制。 (2)标杆管理陷阱。由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。例如IBM、通用电器公司和柯达等公司在复印机刚刚问世时，曾标杆复印机领先者施乐公司，结果mM和通用电器陷入了无休止的追赶游戏之中，无法自拔，最后不得不退出复印机市场。 2．标杆管理局限性的突破方向 关于如何突破标杆管理的局限性，人们已经进行了许多研究。从企业竞争的角度，可以总结为：企业应该由“效率—成本”竞争模式转向“战略—价值”竞争模式。 不难理解，价格和成本之间的差就是企业的盈利空间。企业改善绩效可以有两个选择：以提高运作效率降低成本为取向的“效率一成本”模式或者以高差异化—高附加价值—高价格为取向的“战略—价值”模式(当然，能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态，但通常二者不可兼得)。标杆管理的选择在于前者，因此，尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著，然而，一旦企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限，企业想继续改善绩效，只能转向决定利润的另

外一端——通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从而企业可以获得高于行业平均水平的利润。 总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，把价值创造作为企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。

标杆管理法的本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与 TQC流程再造的思路类似，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。而且标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。 同时，标杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。 标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。因此，标杆管理是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具

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