我对六大管理法则的理解

我对六大管理法则的理解

六大管理法则

领导做减法，员工做加法 领导重心情，员工做事情 领导做教练，员工赢冠军 领导重未来，员工重现在 领导低标准，员工高执行 领导补短板，员工用长处

谈到管理，我们首先想到的是领导管理员工，在每家企业或者公司里，都是领导占少数，员工占多数。如果把企业比作是一座大楼，那么领导就是顶梁柱，员工是普通的柱子，即领导起主导作用，员工起支配作用，但在企业里，两者又是相辅相成，相得益彰，两者缺一不可。只有充分发挥领导和员工的作用，企业才会蓬勃发展。 对于六大管理法则，我这这样理解的： 一、领导做减法，员工做加法

员工在企业里占多数，一旦企业里有事情要做，所有员工都要做事，为企业积累利益，这就是最简单的加法。企业里有事情要讨论时，所有员工可以提出自己的建议和想法，为企业出一份力。作为领导，这时就要认真听取大家的建议和想法，再进行分析比较，选出比较合理且符合大众要求的方案。即把复杂的工作简单化，这样员工看起来也就一目了然，目标也明确，做起事来方向感也强。比如，在我第一次在汇跃1+4做教练时，我带领了19个成员。在开始选队长、队名、

队呼和队歌时，由于大家彼此不是很熟悉，加上人又多，本来是一个团队的，一下子变成了一个团伙。大家两个三个的在一起讨论，有的在思考队名，有的在思考队呼。可想而知，这样下去很难讨论出一个结果的，因为没有一个中心点。作为教练，我马上站出来说：大家先推荐出一个能力强的做队长，或者自荐。结果队长筛选出好的队名，接着大家一起朝着队名想队呼、队歌，事情自然很快就解决了。在企业里也是一样，如果企业想制作宣传单，开始是让宣传部的所有人员各自设置格式，最后交给领导，让领导来筛选，最终推出较理想的宣传单。总之，在企业里，员工为企业的业绩出一份力，即做加法；领导起指导作用，提高员工的效率，从而提高企业的业绩。 二、领导重心情，员工做事情

我们都知道企业的大部分事情是由员工来做的，领导很少做事情的。在企业里，身为企业的一份子，做事情是员工的职责也是员工的义务。员工是企业的人力资源，只有做事情才能为企业创造价值，企业才会生生不息。而作为领导，在管理好自己的员工同时，要看重员工的心情，员工心情好，工作效率才高，为企业创造的业绩也就更大。我曾在一本书中看到这样一件事，让我挺受启发的。事情是这样的：IBM的副总裁小托马斯.沃森一天接到一封下属写来的匿名信，信是反映工厂的工作环境太差的情况：尊敬的沃森先生：......我们50个人都挤在一间厂房里工作，这座房子本来是做仓库用的，暖气不好还不说，厕所也只有一间。像IBM这样有名气的公司让工人在这种环境中工作实在有辱自己的名誉......。小沃森收到信后马上进行调查，证明情况

确实是这样的，他赶紧采取措施，他先是叫来了经理：“先去弄一套临时取暖设备来，马上安装！”经理一看副总裁亲自出马处理此事，不敢拖延，立刻叫人照办。还不到一个半钟头，临时取暖设备就安装好了，屋子里立刻暖和了起来。工人们的脸上露出了笑容。“另外，”小沃森继续命令，“找一些人来，马上在这间屋子后面挖地基，多盖几间厕所。”经理赶紧安排。“去把所有的工人都找来，我要说几句话。”小沃森吩咐道。听说副总裁来解决他们的困难，所有的工人都来了。小沃森搬来一把梯子，爬了上去，这样所有的人都在他的视野内了。“大家好！我是IBM的执行副总裁小托马斯.沃森。有人给公司写了这封信，向我们反映了大家的困难。我要说，他写得好，我要感谢他。很遗憾他没有署名字，我希望今后大家能相信我，写上你们的名字！你们看到了，工人们正在打地基，我计划给你们盖八间厕所。另外，供暖问题我们也将彻底改善。”工人们热烈地鼓起掌来。从此工人不再抱怨了，工作积极性也高了，效率也就高了，所以领导不能小看员工心情。

三、领导做教练，员工赢冠军

大家都知道，在体育竞赛活动中，得第几名都有些别称。比赛中将成绩最佳者称冠军，第二名称亚军，第三名为季军。为什么要弄个冠军呢，我认为是激发员工的竞争力和潜能，其实大家都很看重自己的地位，都想往上爬。而冠军从另外一种意义上来说可以是能力的体现。员工要想在企业有所发展，必须有赢冠军的思想，冠军是目标，冠军是动力，冠军是方向，这样员工才会尽力去拼搏。而教练作为一个长

期伙伴，旨在帮助客户成为生活和事业上的赢家。教练帮助他们提升个人表现，提高生活质量。教练经过专业的训练，来聆听，观察，并按客户个人需求而定制教练方式。他们激发客户自身寻求解决办法和对策的能力，因为他们相信客户是生来就富于创意与智慧的。教练的职责是提供支持，以增强客户已有的技能，资源和创造力。”领导作为管理者，就应该拥有做教练的能力。所以领导做教练，员工赢冠军。 四、领导重未来，员工重现在

简单的来说就是，员工做好自己现在的工作，尽一名员工的本分，而领导要为企业的未来去思考，甚至做好计划，提前去准备。我曾在《名人成长的故事》中看过一则故事，内容大概是:段永基在刚开始成立四通时，什么都没有，四通的人是从中关村现拉的。段永基进入四通后，主管经营管理这一方面。1986年在他的组织和领导下，四通集团研制开发的第一代MS系列文字处理机——MS2400诞生。之后他以MS系列文字处理机的销售为契机，开始建立遍及中国各地的营销服务网，极大地促进了四通的发展。当时四通文字处理机国内的市场占有率达85%以上，为中国办公自动化事业的进步做出了重大贡献。以此拳头产品为支撑，20世纪80年代的四通以每年300%的增长率高速发展。1989年，段永基开始全面主持四通集团的工作，这时，他不仅要全力支持集团日常经营活动，而且还要全力思考四通在未来市场竞争中的发展战略和公司体质建设。进入20世纪90年代，计划经济开始向市场经济转变，全球经济一体化的新形势也悄然而至。冷静地审时度势，段永基深深感到，随着国门的更加敞开，特别是随

着经济全球化进程加快，中国市场必然日益成为世界市场的组成部分，中国IT企业日益广泛、深入地介入国际经济活动将是必然趋势。对此，义和团式地简单抵抗是没有出路的。必须以开放的胸襟、积极的姿态，迎接挑战。1991年，面对新环境，段永基把自己在实践中反复思考的问题，概括成两句口号：一句是“二次创业”；另一句是四通要从“四自原则”走向“四化”，即集团化、国际化，产业化、股份化。与此同时，段永基明确提出了一个更加响亮的口号：“与巨人同行。”“在信息产业里，中国在技术上属于发展中国家，所以，必须和国外大公司合作，才能在提升自己的同时，比较稳固地占领市场。面对世纪之交的信息化、国际化和市场化三大挑战，我们应该对国外公司的办法是化干戈为玉帛，我们没有实力和他们竞争，我们只能采取你中有我，我中有你的方式！我们不能老做‘倒爷’，但建生产基地，不仅手里没有钱，而且我们对大规模现代生产管理没经验，对走向国际市场没经验，所以，必须与‘巨人同行’。”经过不懈的奋斗，四通集团分别与日本三井、松下、三菱、美国的TRW、微软等著名大公司建立了战略合作关系，创办了若干大型合资企业。作为领导人，段永基是模范是代表，正是因为他一直在为企业的未来思考，才有了现在四通的辉煌。

五、领导低标准，员工高执行

简单看来，我认为是：领导定的标准尽量低，能满足工作需要就行。其余的让员工去自由发挥，因为空间大，员工发挥的空间才大，创新能力才强。可以说创新是企业的灵魂，创新也是企业发展的命脉。一

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