物业公司自评报告模版 - 图文

【组织概述】

B.1 组织描述 B.1.1 组织的环境

a) 公司服务产品及概况介绍

上海ABC物业公司成立于19XX 年，是上海市首家以自主方式承接社会物业的专业管理公司，业内享有“XX物业管理专家”盛誉的品牌企业，具有国家一级资质。

ABC物业在初创时期，依靠房产开发经营、动拆迁等多元化经营完成了企业的原始积累；19XX年后，随着城市建设重心向城市管理转移，公司回归物业管理主业；1XXXX年，ABC积极响应政府“以馆养馆”的改革试点，通过网上竞标获得上海市城市规划展示馆的经营管理权，不但开创了场馆经营和管理为一体的物业管理新模式，而且拓展了“VIP 接待、导览讲解、会务服务”等物业管理新内涵。特有的XX管理经验，让ABC在XXXX 年，又以七位专家全数通过的成绩夺得XXX的物业管理权，从此走上“XX管理”的专业道路，企业发展步入快车道。

ABC目前管理的大型XX，都是上海市标志性项目，甚至在国际上也屈指可数，如：有“市政府客堂间”美称的XX馆；国内首创的“科普教育基地”XXX；XX,XX,XX被建设部评为“全国物业管理示范项目”；XX被评为“上海市物业管理优秀大厦”。

物业管理服务具有“即时交付”的特点；而XX更需要同时为直接顾客——业主和间接顾客——游客提供服务，ABC正是凭借其个性化、高品质的超值服务；规范化、专业化的特色管理得到业主和社会公众的好评，取得良好的经营业绩和社会效益：连续当选为上海市物业管理协会理事单位、中国物业管理协会常务理事单位；XX0XX-XXXX年，被评为“上海市用户满意企业”；XXXX-XX0X 年，被评为“全国用户满意企业”；获得过“上海市实事立功竞赛优秀集体”、上海市“五好党组织”、“党建工作示范点”等各种荣誉称号。

b) 企业文化

激烈的竞争，创新的风险，艰辛的汗水，成功的泪水……敢于搏击市场的ABC人紧紧团结在“ABC大家庭”中迅速成长着；丰富的经验、先进的技术、优秀的人才，不断增强着ABC “成为中国XX领航者”的信心。“在创新中寻找XX、在服务中体会XX、在成功中感悟XX”，成了ABC人的价值体现，并逐渐形成了脍炙人口的“XX文化”而倍受同行推崇。

(1) ABC的XX文化体系:

(2) 企业的目的：“让员工与客户在日新月异的社会进步中，享受工作与生活的XX”。 (3) ABC的愿景：“成为中国XX的领航者”； (4) ABC的使命：“通过我们的规范管理和优质服务，让物业保值增值、让人们的工作和生活更便捷、更和谐！”；

(X) ABC的价值观：“XX服务、追求卓越”。 c) 人员情况

在劳动密集型的物业行业，员工素质低下客观地限制了服务水平的提高，ABC自九十年代起就开始改革用人机制，坚持“外引内培”，建立了强大的“人才储备库”和完善的“人才输送链”；坚持实施“能者上、平者让、庸者下”的竞聘上岗制度，打造了一支专业互补、年轻化、知识化的管理梯队；随后创建的“学习型组织”更为企业的进步、为团队的敬业合作注入了新的生命力。公司从创始的六名员工发展到现有员工1XXX人；管理人员XX人，其中大专以上学历XX%，中高级职称人员XX%，平均年龄XX 岁（企业用工包括劳动合同和劳务合同两种）。

ABC在发展的同时不忘回报社会，建立了“职业见习基地”，吸纳的“40X0”和“2XX0”失业人员占普通员工的XX％，ABC按照劳动法规的要求跟这些员工签订劳务合同，为他们购买保险，提供岗位培训，让他们在合适的岗位上安心工作。ABC不但为上海市的再就业工程贡献了自己的一份力量，更为“赢得一方安泰，建设和谐社会”作出了应有的贡献；其次，ABC还为女性就业敞开了大门，女职工比例高达XX%。这些加盟ABC的弱女子，巾帼不让须眉，以优秀的工作业绩多次荣获过“全国城镇妇女‘巾帼建功活动先进集体’”、“上海市三八红旗集体”、“上海市三八红旗手”等荣誉称号，也让ABC成了名符其实的“上海市巾帼创业基地”和“上海市女性创业实训基地”。

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值得一提的是，因公司经常要承担各种高规格的贵宾接待，如外国元首、各国政府首脑和政要、各级国家领导人等（见附录一）；经常要承担各类重大活动的保障任务，如“申博考察”、“亚行年会”、“APEC 会议”等（见附录二），因此对保安、服务等岗位员工有严格的政治要求，除了有针对性地吸收部队退伍军人、旅游职业学校的学生外，还对这些岗位的员工进行慎密的岗前政审和签订保密承诺书，保安员更要在“保安训练营”接受为期三个月的集中训练，保证输送到各岗位的员工又红又专。

d) 主要技术

因为物业管理的特性，ABC自身不提供设备设施，但管理的物业项目除了极具影响力的XX，多为高档商办楼宇，配置和管理的都是国内鲜为人知的先进设备，如：冰蓄冷空调系统、VF通讯系统、XY开启式屋顶、XX实时传输网络系统等。公司运用学习型组织的全新理念和方法，组织各种技术攻关小组，深入研究，掌握、优化运行和维保技术，保证了设备的良好运行。

物业管理是新兴行业，行业内尚未形成统一的服务规范，XXXX 年，ABC将已有的经验进行总结、提炼、整合，编写了《XX管理手册》、《XX物业管理手册》和《居住物业管理手册》，并在各项目中推广使用。XXXX 年，应行业协会要求，公司着手编制《XX服务规范》。2000 年，ABC开始建立以XX管理为核心的《技术标准》、《工作标准》、《管理标准》等标准化体系，真正将ABC的实践经验系统化、理论化，再用于指导新的实践，ABC完全突破“3+1”（即保安、保洁、工程、服务）的传统物业管理，将宝贵的经验提炼成理论供行业共享。

公司早于九十年代就建立了办公自动化系统，XX02 年初，建立了公司局域网。经过不断的更新和升级，配置的品牌电脑等硬件和各类软件均属行业领先，以此建立的“上下内外”四大信息沟通平台和信息管理系统，为区域分散的物业管理提高管理效率创造了条件。

e) 法规环境

物业管理管的是“物”（设备设施），服务于“人”（所有人、使用人），规范的管理和服务必须依托法律法规的不断健全，目前，企业适用的法律法规包括：注册登记和产品法规要求——建设部关于《物业管理企业资质管理试行办法》、《全国物业管理示范大厦标准》；国务院颁布的《物业管理条例》；上海市颁布的《上海市物业管理条例》等。

环境和职业健康安全要求——全国人大常委颁布的《中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》；上海市颁布的《上海市消防条例》、《上海市电梯安全监察办法》、《女职工劳动保护规定》、《上海市劳动合同条例》等。

财务管理要求——国务院颁布的《会计法》、《现金管理办法》、《银行资金结算管理办法》等。

B.1.2 组织的关系

a) 组织机构和治理系统

ABC物业是上海东亚联合控股（集团）有限公司的全资子公司，实行总经理负责制，组织机构如图B.1.2-1。

图B.1.2-1 组织机构图(略)

集团公司对ABC的监管，主要包括集团的行政管理系统、财务直管系统和安全监管系统。集团每年下达利税和相关管理指标，总经理通过半年一次的经济工作汇报和年度述职报告当年经营业绩，经营者任期三年后通过审计和集团行政班子的综合评议，决定任免。公司的日常营运通过网络实现监督，重大事项必须专题报告，接受集团规定的奖惩。

b) 目标顾客群与市场细分

ABC按照物业功能进行市场细分，目前把目标顾客群分为三大类，他们的需求异同见表B.1.2-1。

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B.1.2-1 目标顾客群与市场细分

c) 组织的供应链

提供专业配套服务和提供关键物品的企业是公司的重要供方，如提供电梯维保、绿化养护、保洁用品的专业单位（见表B.1.2-2）。在保证合法经营、价格合理、质量可靠、服务优良的前提下，ABC经过公平、公正的供方评价程序，选择了一批重信誉、服务优的合格供方作为长期的合作伙伴，实现、满足服务策划和业务需求，实现资源共享和互惠双赢，为ABC追求卓越绩效，营造了良好的外部环境氛围。

表B.1.2-2 重要的合格供方名录(略)

d) 与主要供方和顾客的关系及沟通机制

ABC物业秉承“XX服务”的理念，建立了“三会一庆”的沟通机制，在“合同签约会、顾客恳谈会、迎新团拜会”和“ABC司庆”等时机，与我们的关键顾客和重要供方充分沟通，赢得理解和信任，“心手相牵”，建立起牢固的战略伙伴关系。ABC在社会各界的支持下稳步发展，获得了很高的顾客忠诚度，市场的触角甚至伸到了国内其他城市。日常与顾客、供方沟通的方法还包括：

??网络、企业网站、局域网 ??电话、专线、热线 ??信函、传真、报表 ??设立顾客服务中心 B.2 组织面临的挑战 B.2.1 竞争环境

a) 竞争地位

以ABC目前的市场定位和XX品牌，行业内尚没有强劲的对手。但以高档商办物业见长的上海XX物业公司，近年来也开始拓展特种物业市场，给了ABC一定的竞争压力，ABC视其为潜在的竞争对手。他们也有良好的市场背景、企业品牌，有丰富的高档物业管理经验，目前的管理规模超过ABC。

b) 公司的制胜因素

总结ABC十几年的发展历程，能够从一个无名小卒超越众多竞争对手，高速发展成一个品牌企业，其最主要的制胜法宝是“创新”两个字。

因为敢于创新，坚持创新，才形成：

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1) 灵活的市场化运作机制和快速反应、敏锐的市场捕捉能力； 2) 具有特色的XX管理服务和良好的社会口碑； 3) 善于学习和总结的团队及XX文化；

4) 一支XX管理服务的骨干队伍和技术人才。

而随着企业规模的不断扩大，原来成熟的管理模式面临着变革的挑战；本地市场的XX总量有限，而走向外地市场却受到人力资源、管理幅度等的限制，这些都是ABC需要研究的新课题。

c) 数据资源

由于我国的物业管理起步较晚，行业建设相对迟缓，各家企业的信息公布较少，局限性很大。ABC只能够通过官方网站、企业网站、行业协会、行业刊物、专业咨询公司等途径获取以下数据：行业发展动态、政策法规变化、标杆和竞争对手的管理面积、注册资金、人员数量等信息。

B.2.2 战略挑战

ABC物业面临的战略挑战：

??物业管理行业对品牌缺乏认知，没有将品牌转换为价值的管理，更没有形成差异性，品牌影响力较弱，也没有有效的品牌扩张。

??不少有实力的物业公司如上房物业、XX物业都相继成立XX管理部，通过招投标参与市场竞争，XX项目将成为行业新的热点和焦点，竞争日趋白热化。

??中高级管理人才成为行业紧缺人才，人才的争夺已成为人力资源管理的首要任务。 B.2.3 绩效改进系统

a) 绩效改进方法 公司早在19XX 年，就通过了ISO9002 质量管理体系第三方认证，PDCA 的质量管理思想和过程方法已熟练应用于企业管理的各个过程。通过体系的持续运行，有效实施了方针目标管理、内审外审和管理评审活动，让公司在XX管理这个全新的服务领域中，不断实践、不断总结、不断提炼，在提炼的同时系统化、标准化，于多年后沉淀出“XX管理标准体系”，成为ABC可持续发展的核心技术。XX0X 年，公司又导入《卓越绩效管理模式》，为ABC不断追求卓越提供了更全面、更完善的方法，让ABC更坚定地走向“中国XX领航者”的远大目标。

b) 学习和共享

ABC与“MD学习型组织研究所”结成联盟，自XXXX 年就创建了“学习型组织”，通过“建立共同愿景、改变心智模式、自我超越、系统思考、团队学习”的五项修炼，塑造了一个学习创新型的团队。企业内以班组、部门、项目为单位，通过多种寓教于乐的“XX活动”、完善的信息系统和绩效改进系统，使信息得到及时沟通、经验得到及时分享，服务得到持续改进。同时 ，让员工在学理论、学技术、学业务、学管理、学服务的氛围中，不断提高自身修养和能力，跟随企业同步发展 。

引用“外脑”是企业提升团队学习能力，共享知识资源的另一个举措。通过引进外籍人才；与国际性的管理咨询、技术咨询机构长年合作；校企联办等方式，引进先进的管理理念，直接提升公司的管理、技术和服务水准，持续保持领先优势。 4.. 1 领导

4..1..1 组织的领导

4.1.1.1 高层领导的作用

a) 确定和展开价值观、长短期发展方向及绩效目标 (1) 价值观的确定

ABC物业的价值观：“XX服务，追求卓越！” 1) XX服务

ABC物业自19XX 年成立之日起，就完全走市场化的道路，历经十多年的市场磨练，悟出了服务的真谛：只有让员工在服务中体验XX，在XX中提供服务，才能使顾客满意。只有顾客满意了，公司才能稳步发展，走向卓越。

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在公司起步的前些年，每接到新项目，公司领导都亲临现场与员工们比肩劳作，他们发现：大部分从国有企业下岗的职工，自叹今不如昔，自知技不如人，自觉离理想甚远。而社会对服务业，又普遍带有职业偏见，认为低人一等，尤其是物业管理服务，工作又苦又脏又累又受气。因此，我们的基层员工，大多怀有沉重的自卑心结，以致于工作时总是低着头走路，不敢正视顾客、不敢理直气壮地说话。既便如此，还难免受到伤害。

一次，一位保洁员因工作上的一个小小失误，受到业主方某位干部的训斥和辱骂：“在上海滩，找一百个清洁工，随时可以找到；找一百条狗，倒是很难”。这个可怜的员工陷入了深深的自责和痛苦之中，心灵受到了严重的伤害。这件事给公司领导以很大的震撼，作为一个组织，我们有责任保护员工的尊严、有责任帮助员工找回自尊，有责任让员工在工作中获得XX。

从此，公司领导更加真诚地肯定员工在平凡岗位上辛勤劳动的成果，让员工在工作中体会被重视、被肯定、被信任、被尊重的XX，找回失落的自尊、自信，在ABC大家庭里找到组织依靠感。通过培训，让员工学会主动与业主打招呼、规范用语、礼貌服务，赢得了业主的肯定和赞赏。彼此之间的距离拉近了，友谊的桥梁建立起来了。“心手相牵”，让公司的员工、业主、相关方，共同享受着合作的XX。

随着物业管理规模的不断扩大和承接物业种类的不断增加，尤其是在开创了XX管理之先河后，公司的服务理念得到了发展，XX服务的内涵得到了延伸。公司领导带领ABC人通过总结、提炼成为ABC物业特有的《XX服务理念》：

2) 追求卓越

19XX 年ABC物业通过了ISO9002 质量管理体系第三方认证，XXXX 年复评时顺利实现了ISO90XX：XX00 版的换版。质量管理体系运行的过程，使我们进入了PDCA 的良性循环，也使我们领悟到：市场在不断地变化，我们要不断创新；顾客的需求在不同的时空条件下、在不同的人文背景下也在不断地变化，我们要及时把握顾客需求，超前准备；竞争对手在不断地变化，行业水平在不断地提升，我们必须不断关注同行，保持领先优势；XX每个项目都有其独特性和唯一性，要求我们有针对性地进行个性化的创新管理与服务；ABC物业的愿景是成为中国XX管理的领航者，永远跑在行业的前列。所有这些，都明明白白地告诫我们：没有最好，只有更好；要不断创新，追求卓越。

3) 公司价值观的内涵

公司价值观的核心是“XX服务”，并形成了XX服务的价值链（见图4.1-1），即：让员工的在创新中寻找XX、在服务中体会XX、在成功中感悟XX，通过XX服务，让我们的顾客享受被服务的XX，让相关方感受合作的XX。XX，可以激发员工的热情、激情以及无限的创造力；可以让我们的员工走向成熟、让公司走向卓越。

“追求卓越”是ABC人的共同目标。追求卓越的含义：“通过全体员工的共同努力，逐步成为中国XX管理的领航者；实现经济效益、社会效益和环境效益的同步增长，让城市变得更加美好”。

图4.1-1 XX服务价值链

(2) 长、短期发展方向及绩效目标的确定与展开

1XX9 年，ABC物业积极响应政府“以馆养馆”的改革试点，通过网上竞标获得XX馆的经营管理权，不但开创了场馆经营和管理为一体的物业管理新模式，而且拓展了“VIP 接待、导览讲解、会务服务”等物业管理新内涵，取得了明显的经济效益，培养了一批优秀的管理人员，率先占领了物业管理服务的制高点。ABC物业由此从一个默默无闻的小公司一举成为同行和社会关注的焦点。

ABC立志成为中国XX管理的领航者，不仅要在上海保持XX领头羊的地位，更要利用目前的领先优势，引领中国物业管理行业的发展。公司的品牌影响力已逐步向沿海和内陆延伸。

如：

1) 长短期发展方向

① 用XX 年时间，通过资源整合，成为全国最优秀的XX管理样板、XX服务标准的代言人。

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行业评比中，创优达标率XX％。

② 在未来几 年内，把人文科学的知识和理念、新地产文化和体验经济的思想导入物业管理，成为房地产开发由物业管理策划主导的先驱者。

③ 用将近X 年的准备，努力在世博场馆物业管理中抢占先机，成为领军先锋。 2) 绩效目标

绩效目标，描绘了公司未来X 年、XX 年的期望（见表4.1-1）。在确定绩效目标时，重点考虑了以下几个方面的利益均衡：

① 员工利益。员工与公司，在经济上是利益共同体，在事业上是命运共同体。员工的收入应随着公司利润的增加而同步增长。

② 顾客利益。因XX的特殊性，高层领导在确定绩效目标时，把政治保障、公共安全、公共服务放在最重要的位子予以考虑，不追求经济利益最大化。服务收入利润率定为XX％，取物业管理行业利润水平XX～1X％的低位，确保服务质量。

③ 股东利益。通过承接XX管理服务，为集团公司创造利润，同时，大大提高公司的品牌价值和社会知名度，使无形资产得到增值。

④ 社会利益。公司不惜投入，通过XX管理服务，向世界展示中国的文化、文明和服务水准。 绩效目标：

??经营服务收入：X 年后翻一番；XX年后翻两番。 ??利润：X 年后翻一番；XX 年后翻两番。 ??员工收入：X 年后翻一番；XX 年后翻两番。

??标志性XX市场占有率：X 年后占国内XX％；XX 年后占国内XX％。 ??VIP 接待安全措施保证率：XX％。 或：

表4.1-1 类别 短期目标 长期目标 到2015年某物业管理市场占有到2010年上海某物业管理市场率达到100%，占全国信息和媒占有率达到90%以上 体运营商物业管理面积5%以上 顾客和市场 到2015年满意度指数达到89分客户满意度指数不低于85 以上 2010年顾客忠诚度达到98%以2015年顾客忠诚度达到100%以上 上 业务收入每年按8%的速度增长，到2010年达到业务收入X到2015年达到Y亿 亿 YY物业项目的业务收入年增长股东 到2015年达到Y000万元 到2010年达到X000万元 利润增长每年按13%的速度增长，到2010年利润达到MMMM万到2015年达到GGGG万元 元 纳税贡献到2010年达到MMMM万社会 到2015年达到PPPP万元 元 相关方 合同履约率2010年达到100% 员工收入水平每年按B%速度增长，到2010年员工人均收入达到2015年达到 M.N 万元 到MM万元 员工 劳动生产率到2010年达到人均 到2015年达到TTT万元 BBB万元 6

2010年员工满意率达到85%以上

表4.1-1 长短期绩效目标

到2015年员工满意率达到90%以上 (3) 高层领导与员工及供应商和合作伙伴的沟通

高层领导重视与员工的沟通，通过各类会议、公司内部网站和《XXABC》报，向员工传达公司的价值观、发展方向、企业愿景和绩效目标。通过举行一些轻松、愉快的活动和不拘形式的随时沟通（如：职工之家、集体拓展活动、辩论会、司庆、职工文体活动、意见箱等），创造一种积极、平等、轻松、XX的氛围，保持沟通的及时和有效。

高层领导视供方和合作伙伴为技术、信息、人力资源的补充，重视企业价值观、文化、服务理念、技术水平、发展方向和绩效目标的沟通，并以此选择合作同盟，保持良好关系。公司建立“三会一庆”机制，即：合同签约会、顾客恳谈会、迎新团拜会和公司司庆时邀请关键顾客、主要供方和相关方参加，定期、不定期地沟通联络。

b) 高层领导创建良好的环境

(1) 创建授权、主动参与、创新和快速反应的环境

制订《部门职能》、《岗位职责》，合理授权、自主管理。在强化责任体系的同时，实现扁平化管理，从原来的三级管理调整为二级管理；建立了绩效考核制度、奖罚制度、岗位竞聘及薪酬体系，有效地激发了员工的积极性、创造性，提升了各系统的应变和快速反应能力。

由于物业管理项目的区域性，集权管理会影响各项目的管理效率。公司高层领导通过与管理处签订《目标责任书》，授予管理处经理充分的自主管理权，以保证能够对瞬息多变的现场管理作出最迅速的反应。在重大活动保障期间，打破由集团——公司——项目组成的行政指挥系统，设立跨部门的保障指挥网络体系，由所在项目经理担任临时总指挥。免去“申请——审核——审批——告知——实施”的常规程序，在第一时间作出反应，保障活动的有序开展和安全。

公司成立各类跨部门工作委员会或工作小组，强化横向联系和自主活动，提高了工作效率（见4.4.1.1a）。

鉴于XX管理的先行性和每个XX管理项目的独特性、唯一性，公司高层领导十分重视创新管理，形成了创新机制（见4.4.X），并通过薪酬、绩效考核、岗位竞聘、职业规划等制度组合，激发员工的创新热情。

(2) 为员工学习创造良好环境

公司高层领导重视员工知识的不断更新和技能的不断提高，同时也关注员工的成长，为岗位成才提供良好的学习环境。

公司高层领导组织人力资源部制订了规范、合理的薪资体系，并与岗位职责和能力要求有机地结合。在公开、公平、合理、透明的条件下，实行“干部竞聘”和“内部招聘”制，既让

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员工找到了与自己能力相匹配的岗位，又极大地激发了广大员工的进取心（见4.4.1.1b）。

公司领导关注培训体系的完善，每年投入培训费用X0 多万元，用于各类培训。聘请管理咨询公司进行企业管理培训和指导；请物业管理专业咨询公司适时安排政策解读和行业趋势分析；与上海MD学习型组织研究结成联盟，辅导“学习型组织”的创建。根据前瞻性课题研究之需要，派小组出国考察等。为员工学习和职业发展营造了一个良好的环境（见4.4.1.2 a）。

(3) 树立遵守法律、法规和道德行为规范风尚

公司领导聘请常年法律顾问，规范在经济活动中的法律行为，严格遵守国家的法律，合法经营。十多年来，没有发生过一起侵害合作方利益、侵害员工利益、侵害消费者权益或违法经营诉案。

公司领导努力争创“上海市文明单位”荣誉称号，在企业合法经营的同时，教育员工遵纪守法，维护社会公德、争做文明市民。

公司领导积极组织参加上海市重合同、守信用评选和复评活动，通过评选活动的宣传教育，加强法制意识教育和统一规范法律行为，维护公司的社会信誉。

公司领导注重自身形象的塑造，关心员工，努力提高员工满意度。如：改善薪资体系、为员工购买保险、每年安排员工体检等，为员工树立了务实、守信的好榜样（见4.4.1.3 ）。

在与顾客、供方和其他相关方的交往中，高层领导强调法制观念，信守合约，承担公司应该承担的全部义务，从不拖欠费用，从未有过欺诈、毁约记录。 4.1.1.2 组织的治理

a) 组织行为的管理责任

ABC物业是上海MM联合控股（集团）公司的全资子公司，实行集团领导下的总经理负责制，独立核算，自负盈亏。集团公司每年年初下达经营、管理指标，年末对总经理的年度绩效进行考核，三年任期届满，由集团公司安排审计和综合评议。对经营者在经营管理过程中的经济责任、法律和道德行为等都有专项制度约束。

集团公司对ABC的监管，主要包括集团总裁室的行政管理系统、财务直管系统和安全监管系统。

公司领导推行科学化、民主化的决策程序，在战略规划、年度计划编制和重大事项决策过程中，征求集团公司的意见，听取公司中层干部的意见和建议，保证决策过程的有效性和基于客观现实的考虑，维护股东、员工、顾客和相关方的利益。

每年年末，由公司中层干部行使其对公司高层领导进行民主评议的权力，为改善领导和决策程序提出自己的意见或建议。

b) 财务方面的责任

公司按照国家颁布的会计准则和建设部物业管理企业财务管理规定要求，进行财务规范管理。除了执行集团公司的财务管理制度外，结合物业管理企业的特点，制订了一系列管理文件，如：预算管理办法、财务收支管理办法、财务报销规定（包括费用审批权限和审批流程）、固定资产管理办法、物品采购管理办法、服务采购管理办法等。

公司财务实行条线专业管理，各管理处由计划财务部派出专业人员，统一资产管理和财务纪律，保证公司财务制度的有效贯彻实施，避免违规违法行为，既保护了员工的合法权益，又维护了公司、顾客的正当权益。

c) 内外部审计的独立性

ABC物业每年接受集团的财务审计，保障了资金运行的安全，维护了股东的权益。

公司按国家和上海市的有关规定，每半年公布一次维修基金的筹集和使用情况，接受权利人或利害关系人的监督。根据顾客的要求或合同的约定，委托第三方或由顾客指定专业机构对物业管理费或公共收益的收支帐目进行公开审计并公示，保证了外部审计的独立性。

公司实行内部离职审计制度，对决定离职的高层领导或项目经理，以财务部门为主，进行离职审计，提出《离职审计报告》。发现问题，及时予以纠正并实施改进。 4.1.1.3 组织绩效的评审

a) 高层领导对公司绩效和能力的评审

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高层领导采用竞争对手比较、趋势分析、因果分析等方法，每年一次，对公司绩效进行评审。

高层领导主要从财务指标、市场营销指标、人力资源状况、过程有效性指标四个方面评价公司的绩效。

高层领导委托第三方进行顾客满意度测评，根据评价结果，进行趋势分析和服务质量相关性分析，找出关键影响因素，提出改进对策措施；每年组织内部审核和委托外部审核，对体系运行情况进行评价，并与年度目标进行比较，找出差距，分析原因，制定改进措施。

公司从以下六个方面评价公司的应变能力：

① 服务策划的符合率：服务策划是取得物业管理项目的关键，我们的服务必须符合项目特性和业主方明示、暗示和潜在的需求。公司根据招标书要求、现场踏勘情况、业主口头要求、行业规范要求和项目规划思想等分析项目特性，通过多学科、多元素整合，策划服务，并测定每次服务策划的的针对性、适宜性、先进性、经济合理性和可操作性。

② 人力资源开发业绩：满足公司在快速发展过程中的人员需求，通过综合性人才、专业干部的储备情况进行评价。

③ 自我改进机制的有效性：根据各自的职责分工，自主管理。通过自我否定、自主改进和改进的方向符合性进行评价，检查组织系统的免疫、进化功能。

④ 技术创新机制的有效性：创新是企业发展的动力。公司通过对一系列制度的有效性和创新成果的多寡、水平的高低来判定、改进创新机制的有效性。

⑤ 临时性组织的发动能力：各类重大XX、会展活动、商务活动，都需要召集大批支援人员参加保障。通过动员、调度志愿者队伍规模、快速集合时间和保障作用来评价应变反应能力。

⑥ 管理服务创新：通过制订技术标准、工作标准、管理标准等，评价公司业务拓展、延伸、提高服务水准的应变反应能力。

b) 高层领导定期评审的关键绩效指标及近期评审结果

高层领导每年一次评审的关键绩效指标主要有以下四个方面（见表4.1-2）。 表4.1-2 高层领导定期评审的关键绩效指标（略）

通过年度绩效评审，进行战略目标的调整并识别创新机会。例如，从最近一次评审的结果发现有三个方面的问题：

① 整个行业出现人才短缺的趋势，能够充当项目管理领军人物的综合性管理人才储备不足，不能满足长期发展需求。

② 社会劳动力成本逐年增加，而物业管理服务收入往往合同期内固定不变，影响公司收益。 ③ 在服务规范达标率方面未能保证各项目的水平均衡。

c) 高层领导根据绩效评审结果，确定改进关键业务的优先次序，组织落实整改高层领导根据绩效评价结果，通过因果分析和趋势分析法，找出主要影响因素，提出对策措施，并通过排序法，选择优先解决课题。高层领导主要采取以下对策措施对上述问题予以改进：

① 健全内部招聘机制、干部见习机制、完善培训体系等积极储备人才（见4.4.1.2）；并通过组织大型招聘活动和多种渠道发布招聘信息，面试综合性管理人员和各类专业技术人员XX0 多人，储备XX 多人。

② 公司领导通过培训提高员工技能，倡导一专多能、一人多岗，优化人员配置，既增加在岗员工收入，又降低了总体费用成本，消化因劳动力成本增加造成的压力。

③ 公司领导与供方联系，建立更加紧密的共管关系，即：供方派驻现场人员由管理处统一调度安排和考核，供方负责提供合格技术人员，确立共同的改进目标，协调一致，确保服务提供规范。

d) 高层领导的绩效评价及领导有效性改进

公司对高层领导的绩效评价来自三个方面，一是上级集团公司考核评价，二是公司经理室其他成员的评议；三是中层干部对公司高层领导的评议和员工满意度测评。

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图4.1-2 高层领导绩效评价图

集团公司依据下达的经营管理目标和ABC的年度计划，对公司高层领导，制订了详细的综合考核指标体系。上半年结束后，按集团要求由高层领导进行自查申报，年终进行全面述职、考核当年度经营业绩。

经理室成员之间互相评议，提出评价意见。

中层干部采用无记名书面评议方式，填写评议表，每年评议一次。人力资源部进行员工满意度调查，作为对公司高层领导评议的参考依据。

例如：根据评议结果中 “管理层次过多，执行速度太慢”，“各中心的管理标准不够统一”等，公司高层领导请管理咨询公司参与策划，改变组织体系和领导方式，撤销“事业部”，实行扁平化管理（见4.4.1.1a），进行流程再造，提高了效率。 4..1..2 社会责任 4.1.2.1 公共责任

a) 确定服务提供过程中产生社会影响的关键过程、测量方法和指标 (1) 确定服务提供过程中的主要社会影响

XX与其他物业不同，主要体现在XX的管理，承担着公众服务保障、公共安全保障和政治保障之社会职能。尤其是政治保障任务，责任重于泰山。

(1) 处理社会影响的关键过程、测量方法和目标

公司按照国家和上海市有关法律法规的规定要求，制订了相应的管理制度和作业指导书。根据安全保障的要求，制订了《重大保障活动管理办法》、《VIP 接待管理办法》、《保障方案》等并适时进行演练，对主要过程进行控制（见表4.1-3）。

表4.1-3 处理社会影响的关键过程、测量方法和目标

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b) 分析、预测公众对当前和未来的安全隐忧，做好预防应对准备

公司通过第三方顾客满意度测评、专题访谈，需求分析、业主意见征询，及时了解直接顾客、间接顾客当前和未来的安全隐忧，并按日常的、临时的、周期性的，进行分类管理，事先做好《保障方案》、《应急预案》策划（见4.4.X），确保公共服务安全。

c) 公共责任的履行 (1) 公共安全责任

1) 政治保障、责任重于泰山

无论是XX、XX，还是XX、上海XX等，都是中央、地方党政领导和外国元首、高管经常往来的地方，是世界各国政治家和学者密切关注的地方，是全球媒体聚焦的地方，也是恐怖分子和敌对势力想入非非的地方。当江泽民主席和参加MM 会议的亚太地区各国首脑出现在XX时，当胡锦涛主席会同上海合作组织成员国首脑踏进XX时，当亚洲开发银行理事会年会在XX召开时，摆在我们面前的是一级政治保障任务。我们的服务既要代表当代中国的文明、进步和国际形象，更要保障安全，确保万无一失。

三年来，公司所管理的项目，先后接待了中央和地方党政领导、国际友人、社会知名人士等VIP 贵宾XXXXX 人次（见表4.X-4），从无差错，十分圆满。XX被前市长徐匡迪先生称之为“市政府的客堂间”，ABC员工，每次接待保障都精心准备，注意每一个细节，得到了市委、市府领导的高度赞扬。陈良宇书记多次肯定了“XXXX”的社会化管理模式，对ABC的服务感到非常满意。

三年来，公司接待、保障各类重大活动XXXX人次，无差错记录。 2) 公共安全、放在心上

XX坐落于上海市的中心，每天人来人往；XX是XX基地，最高日人流量达XX万多，超过正常

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能够容纳的极限；XXX人员可以自由出入；上海XX在XX 比赛期间，几十万的人潮涌动。安全！公共安全！同一根弦紧紧维系着警方、维系着业主、维系着ABC物业。

XXXX 年全国汽车锦赛前，ABC并没有XXXX的保障经验。公司动员一批骨干人员，深入现场，收集XX资料，日夜奋战XX 天，编写了XX 多万字的XX《保障方案》，打消了业主方和XX组委会的顾虑。经过XX的预演后，在强大而灵活的指挥网络的临场指挥下，在一支支突击队的协助下，在应急预案的保障下，公司接受了考验并赢得了成功（见4.4.1.1 a）。

三年来公司接待公众、游客达XXXXX 人次，没有发生一起意外责任事故（见表4.X-3）。 (2) 环境保护和美化 1) 环境绿化养护

随着管理面积的增加，公司管理的绿化面积也逐年增加。公司把绿化养护视为改善城市环境的重要工作。积极投入，贡献社会。

如：

2) 环境保护

鉴于办公楼内亚健康现象日益严重，公司进行空调管道清洗服务，如XX管理处委托专业单位检测大型会议室的空气质量。检测结果：氨、游离甲醛、苯、氡、TVOC全部符合GBXXX2X－XXXX《民用建筑物工程室内环境污染控制规范》要求。

生活污水处理按政府颁布的水质标准要求进行检测，PH 值、悬浮物、油脂、化学需氧量、氨氮各项指标全部达标排放。 4.1.2.2 道德行为

(1) 确定公司内部行为道德主要过程、测量方法和指标

公司领导为了建立内部诚信体系，确立了道德行为准则。领导从我做起，以身作则，向员工作出的承诺，兑现率XX0％。在日常工作中，形成了对主要服务过程行为道德的监控和测量（见表4.1-4），确保公司行为符合诚信准则。

表4.1-4 监督内部道德行为的主要过程、测量方法和指标

公司领导重视职业操守的培养，按行业规范要求公开办事纪律、公开服务标准、公开收费科目，依法、合理收费。

在与其他公司竞争的过程中，坚持以创新管理、系统筹划、技术优势来取胜，不以任何贬低竞争对手的宣传甚至攻击或依靠贿赂去获得优势。

公司领导把争创“上海市文明单位”活动作为强化员工道德教育的良机，要求各部门、各管理处按照创建条件逐条分工落实，争做文明市民。员工在工作中收到的礼品、礼券、礼金等，

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都要申报登记，由公司统一处理。员工不得“吃、拿、卡、要”，不得做有损于公司、顾客、相关方利益的事，不得泄露业主个人隐私或资料。

(2) 确定与主要合作伙伴之间的行为道德主要过程、测量方法和指标

公司坚持“互惠互利”原则，重视与主要合作伙伴之间的长期合作，谨守诚信原则，实现互利双赢。

公司通过参加“上海市重合同、守信用企业”的评选活动，在全体管理层中广泛宣传、学习，规范合同管理，信守合同承诺，使合同履约率高达XX0％。先后获得“上海市重合同、守信用企业”、“A 类财务会计信用单位”等多项荣誉。

在日常工作中，对以下主要过程进行检测（见表4.1-X）

表4.1-X 监督合作过程道德行为的主要过程、测量方法和指标

(3) 社会公共卫生责任履行

公司关注社会公共卫生。在非典流行期间，为了避免在公众出入频繁、人流量巨大的场馆交叉感染非典，公司领导主动要求XX。这一举措，使公司损失巨大（约1XX 万元人民币），但公司义无反顾，舍小家顾大家，赢得了市府有关领导的好评。 4.1.2.3 公益支持

公司在下列公益领域积极参与，回报社会。 (1) 支持地方科技事业发展

公司长期支持地方科技事业发展，已连续三年，每年捐赠X0 万元人民币给XXX科技发展基金。

(2) 助残帮困

公司每年一月份，组织员工工资一日捐活动，全员参加。由集团公司统一递交社会慈善机构。

公司党支部结对帮困，帮助一个“一老养一老”家庭，每季提供数百元慰问金和生活必需品；资助一单亲困难家庭子女上学，每季提供数百元慰问金和学习用品；XX支部与河南希望工程学校的一残疾人家庭子女长期结对帮困，历时X 年之久，每学期开学前，提供生活用品和学习用品。

XX期间，公司领导和全体员工，热情捐助，，共捐款XXXX元。 公司领导每年以个人名义捐款近万元给社会慈善基金。

员工有难，互助帮困。如XX一外地员工家里突发意外，家境困难。XX管理处员工得知后自发伸出援助之手，并将大家的捐款汇到该员工远在中原的家，让员工及其家属感受到ABC大家庭的温暖。

(3) 赈济灾民

公司积极响应抗洪救灾、抗震救灾、抗非典救灾等社会公益活动，领导带头，员工积极参与，捐款捐物，赈济灾民，从不落下。如XXXX 年，安徽籍员工的家乡发洪水，公司募捐现金

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XX 万，并派专人送往灾区员工的家里。

(4) 免费协助行业协会开展工作

ABC物业是中国物业协会常务理事单位、上海物业协会理事单位，公司领导总是把“为行业作贡献”作为己任，尽力协助协会工作的开展，如免费提供会场和提供会务服务；免费提供各类活动的策划和物资准备；出资2 万组织一级资质物业企业的沙龙活动等。 4.2 战略

4.2.1 战略制定

a) 战略制定的过程与步骤

ABC物业在承接了XX之后，逐步进入快速成长期，此时公司高层意识到企业发展不能跟着感觉走，必需进行战略定位以及制定清晰的战略规划。XXXX年年初，公司成立战略规划小组，总经理出任组长，组员分别是人事部经理、市场主管、质量部经理和物业部主管，其中2 名为新入司干部，以避免“老干部”用“老眼光”看问题，失去敏锐性和创新性。同时聘请了上海劲点企业管理咨询公司作为顾问，从“第三只眼”和“外脑”的角度来分析、解决战略问题。

战略规划小组对公司内、外部环境的战略因素进行分析（包括SWOT 分析、PEST分析等），将分析意见汇总后，再召开质询会，征求各级管理干部的意见的基础上，确定战略方针，从而制定战略目标，经总经理审核批准后，公布实施。战略实施过程中，行政管理部作为归口管理部门，通过各部门收集的信息分析公司内、外部环境因素的变化是否会引起战略执行出现偏差，并制定战略微调方案，经总经理批准后实施，具体流程详见图4.2-1。

图4.2-1 战略制定流程图

公司根据战略目标，制定以五年为一个周期的长期计划，考虑大部分物业公司由原房管所改制而来，行使着部分政府职能，所以整个行业的发展和国家的体制改革以及产业调整密不可分，因此以五年为一个战略周期，可以更符合国家五年规划总体的战略布局。同时因为战略的制定起始年为XXXX 年，故第一个长期计划至XX0X 年，第二个长期计划从XXXX 年～2XX0 年，调整后的计划完全紧跟国家五年战略规划。

考虑物业管理市场尚未成熟，变化较快，以一年为期的年度计划作为公司的短期计划，由公司总经理室制定后下发到各部门和各项目，部门和项目再以此为依据编制各自的年度计划，以确保公司整体运作不偏离战略目标，同时又利于对市场的变化做出快速反应，也便于及时进

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行战略调整。

b) 战略分析的关键因素和方法 (1) 外部环境分析

公司战略小组成员将外部环境分成企业宏观环境和企业微观环境，前者主要分析政治法律、经济环境、社会文化、技术环境的关键因素，后者主要分析行业性质、竞争状态、顾客、供应商等关键因素。

1) 企业宏观环境

通过咨询公司庞大的数据库、政府官方网站、《国家十五规划报告》、《上海统计年鉴》、等书籍采集信息，由行政管理部收集，并运用PEST 法进行分析，分析结果运用在SWOT 分析中“机会”和“威胁”的关键要素整合（详见图4.2-2）。

图4.2-2 宏观环境关键要素PEST 分析

2) 企业微观环境

通过行业协会、行业网站、企业网站、一级企业档案信息网、其他物业企业报刊、《中国物业》、《上海物业》等行业报刊杂志采集信息，同时也通过行业间的交流活动、物业沙龙等方式获取信息，由行政管理部和质量管理部门共同收集，并采用分类比较法、历史业绩评价法等从行业的微观角度进行分析，分析结果运用在SWOT 分析中“机会”和“威胁”的关键要素整合。

(2) 内部条件分析

在企业内部条件分析上，公司采用三种方式收集相关信息：

1) 战略规划小组与部门经理和项目负责人进行访谈，了解公司的优势、劣势，通过公司网站、BBS 论坛等收集信息，找出影响战略方向的内容；

2) 由咨询公司进行市场调研，对行业的潜在竞争者和目前主要竞争对手等进行分析，包括标杆的目标市场、产品特点和价格、服务等信息，并了解客户需求以及采集相关方的信息；

3) 统计和收集公司内部信息，由公司六大职能部门以及项目共同收集，行政管理部汇总，包括公司产品检测过程、质量管理水平、产品质量状况、人力资源状况、劳动工资成本、劳动生产率、营业收入、成本、利润等信息，主要内容详见“4.6 测量、分析与改进”图4.6-1。

(3) SWOT 分析

通过上述信息的收集分析，战略规划小组在此基础上采用SWTO 分析法进行深入分析，见表4.2-1。

表4.2-1 SOWT 分析表（略）

(4) 战略方针

根据SWOT 分析表中所列的公司内、外部优势、劣势、机会和威胁的综合分析，公司高层认为如果想在群雄并起的物业行业中“问鼎中原”，必须选择“差异性（Differentiation）战略”，

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即企业努力发展差异性大的产品和管理项目，使企业的产品及其服务别具一格，成为同行业中的领先者，并提出了项目独特性、服务创新性、品牌战略性、人才国际性的四大战略方针。

1) 项目独特性

ABC物业成立之时起就完全走市场化道路，和房管所改制的、房地产开发公司所属的物业管理公司相比“先天不足”，但我们要化劣势为优势，要在现有的XX管理的基础上，将目标市场锁定在一些独一无二的重大项目上，紧跟城市建设的步调，关注代表着城市形象以及先进技术的项目，通过此类项目的承接和业内其他物业公司形成差异。

2) 服务（产品）创新性

上海物业公司众多，渐渐进入同质化竞争，ABC已经具备了技术的优势，如果要进一步拉大差距形成竞争壁垒，必须在服务上与众不同，做到“人无我有，人有我优”，必须研究顾客的不同需求，将XX服务不断细化，不断创新，从而保持公司在差异性市场中的领先性。

3) 品牌战略性

公司具备品牌的基础，但没有将品牌转换为价值，所以应该形成有效的品牌战略，通过独特的项目来提高品牌的知晓度，通过高质量的服务来提升品牌的美誉度，通过识别系统来不断强化企业的品牌，同时要赋予“ABC物业”品牌与其他物业公司不同的内涵——XX的专业管家、XX管理的领航者。

4) 人才国际性

公司目前已经管理着一些国际性的大型XX，在人才的使用上必然要打破地域概念，成为“开放”的企业，广纳天下英才，在培训上也不局限于本土的培训，要和国际结合，包括语言培训、国际先进物业管理的技术培训等，同时善于用“外脑”，通过和国际性的咨询机构合作，引入先进的国际管理理念来武装自我，为公司“差异性战略”提供宽广丰富的人力资源。

c) 战略目标的确定

根据公司的愿景，结合战略分析、战略方针，公司高层提出了四大战略目标： (1) 市场战略目标

到XX0X 年，知名XX项目拥有量上海第一，同时XX管理面积翻一番；到2XX0 年，知名XX项目总量全国第一，XX管理面积再翻一番；短期内，承接国内首条长途XX运营线，到XX08 年，承接世博会主场馆。

(2) 创新战略目标

到XXXX 年，建立以XX管理为核心的各类《技术标准》、《工作标准》、《管理标准》等标准化体系，并率先成为行业标准；到XX07 年，可以提供成熟的大型活动保障服务、VIP 接待服务等特色服务产品，并成为行业标准；到XX08 年，完成标志性XX物业、轨道交通物业、世博会的物业管理形态和模式的课题研究，并将成熟经验推广至行业。

(3) 品牌战略目标

到XX0X 年，“ABC物业”成为上海知名服务品牌，上海XX的第一品牌，公司济身上海物业公司排名前X 强；到2XX0 年，“ABC物业”成为全国知名服务品牌，力争成为全国XX的第一品牌，公司力争济身全国物业公司排名前XX 强。

(4) 人才战略目标

建立具有ABC特色的人力资源开发、管理、激励、约束和竞争机制，完善人力资源培训体系，通过外引和内培相结合，到200X 年，培养和储备大型XX项目经理XX名以上，到2011 年，培养和储备大型XX项目经理XX 名以上，复合型管理人才占到管理人员总数60％以上，大专以上管理人才占到管理人员总数90％以上，确立公司人力资源的竞争优势。

d) 战略调整

战略是依据对公司内、外战略环境因素的综合分析而制定的，而内外部因素必然在不断地变化着，因此，必须对已经制定的公司战略进行适时的评估和控制。当公司内、外部战略因素起重大变化时，必须及时调整战略，使之始终与公司的发展方向和目标相匹配。

进入实施阶段后，由总经理对战略实施情况进行评估，平均每年一次，主要以战略目标完成情况、年度计划实施情况、主要绩效目标完成情况等为依据进行评估，分析出问题所在，并

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进行修正。

公司在制定下一个长期计划之前，委托咨询公司对前一个长期计划进行回顾，分析战略执行情况，反馈计划执行存在的问题和不足，同时对内外部环境进行一次全面的分析，对一些重大事项进行详细论证。

公司对战略进行评估的主要标准是：

(1) 评估战略宏观、微观环境是否有影响关键因素的变化；

(2) 评估战略目标与实施战略的计划是否一致，是否有可能造成部门间或者职能重复，是否有执行不利或者战略盲点的现象；

(3) 整体评估内、外部因素变化所引起的综合效应，不为个别的现象所迷惑； (4) 评估战略实施过程中人才、技术、品牌等要素是否发挥了应有的作用。

比如，在XXXX 年年末的评估中，战略小组发现外地XX项目因为地方保护主义、消费观念的障碍使得利润率偏低，而且因为人力资源的配置有限导致管理受限，于是建议调整战略，暂时放弃外地市场的拓展，将人才优势集中在上海XX项目上，待市场环境改善后，再走向国内其他城市。

4.2.2 战略部署

4.2.2.1 战略规划的制定与部署

公司高层在确定战略目标后，由战略规划小组围绕关键战略目标制定目标明确、责任清晰、基本量化、操作性强的长期计划，各职能部门按照长期计划制定《市场战略计划》、《创新战略计划》、《人才战略计划》、《品牌战略计划》。而后，每年再由行政管理部根据上述计划制定年度的实施计划，而各部门、项目以此来制定各自的年度计划，从大至微以此构成一个完整的战略规划体系。

a) 规划的制定和展开

公司分三个层次进行战略部署，来确保战略目标的实现、战略规划的有效贯彻和执行。 (1) 内外沟通，确保战略实施顺利展开

战略沟通贯穿于公司战略部署的全过程，分为内部和外部的双向战略沟通。

内部沟通主要采用年度经济工作会议的方式进行，主管以上干部参加，总经理总结上一年度战略实施的经验和问题，以及公司内、外部重要环境因素变化情况，如有必要，对公司战略进行适当调整，并进行新的战略部署。

阶段性的总结沟通，采用访谈和会谈的形式进行，中层以上干部参加，对长期计划实施情况进行阶段性总结和回顾，同时为制定下一个周期战略规划做准备。

外部沟通则是通过《XXABC》报、企业网站、企业简介等方式进行传达，让顾客、业主、供应商等了解公司的发展方向及战略规划，以利于战略的协调实施，沟通内容主要以使命、愿景、价值观、方针、重点发展方向及有关战略思想。

(2) 沿管理层级和时间区间两个维度的展开战略规划 1) 沿管理层级维度展开

公司采用逐级分解方式结合目标管理（MBO：Management by Objective），将战略目标层层落实。即将上一级的目标和行动计划分解、转化为下一级的目标和行动计划，从部门、项目到员工层层展开。让目标的制定者就是目标的执行者，上下级共同参与目标的制定和达成，让组织做到“上下同欲”。

2) 沿时间区间维度展开

公司将战略目标和行动计划转化为每一年度的工作计划（每年制定《上海ABC物业公司××年度工作计划》），而各部门和项目根据公司年度计划制定部门和项目的年度计划，而员工再根据部门/项目的年度计划进行制定月度计划（见图4.2-3）。

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图4.2-3 公司战略规划展开示意图

(3) 公司短期和长期计划

如前所述，为了能符合国家五年规划总体的战略布局以及适应物业管理市场的快速变化，公司以五年为一个周期制定长期计划（第一个长期计划至XX0X 年，第二个长期计划XXXX 年～2XX0 年），同时公司的短期计划是以一年为期的年度计划，各职能部门和项目再根据公司的年度计划制定本部门的年度计划，对长期计划进行目标分解和实施计划步骤分解。

1) 长期计划（XXXX 年～2XX0 年）（注：战略目标详见4.2.1 C）

2) 短期计划（XXXX 年）

(4) 公司的产品和服务、市场以及运营方式等可能存在的主要变化

1) 市场的变化：公司的物业类型本来是XX、商办物业、居住物业三足鼎立，根据战略目标的确定，将重点放在XX市场上，人力资源和财务资源也偏重支持XX，而居住物业公司将逐步调整，利润率偏低的居住项目将主动放弃。

2) 产品和服务的变化：逐渐突破“3+1”（即保安、保洁、工程、服务）传统物业管理服务，重点研究和开发新的服务产品，如：大型活动的保障服务、VIP 的保障服务、高规格的会务服务等。

3) 运营方式的变化：因为XX的特殊性，项目的需求和以往不同，不再是单一的物业管理服务，可能会涉及场馆的经营管理，并且是需要投资的管理项目，因此在人力资源上要着重复合性人才的储备，在财务资源上也要有所准备。

b) 战略实施的资源配置和关键结果的保持 (1) 完善资源配置，确保战略规划有效执行

公司根据战略规划各行动计划的重要程度，进行协调、平衡、合理的资源配置，充分发挥资源的潜能，把有限的资源用到关键战略的实施中，确保战略规划有效实施。

1) 人力资源配置

通过人力资源规划实施配置，确保各职能在战略实施的各阶段有足够的人力资源满足其需求，做到适宜性（人尽其才）、合理性（学历、经验、职级等的合理搭配）和长期性（通过内部培养进行储备），详见4.2.1.C（4）人才战略目标。

2) 财务资源配置

公司实施预算管理，成立预算小组，每年根据公司的战略目标以及年度计划资金需求，对公司整体运营以及项目运营编制的预算进行审核、评估，通过预算统筹来配合公司、部门、项目年度工作计划，确保资金供给。

3) 基础设施资源配置

行政管理部负责公司资产配置，每年对公司的信息设施设备进行调查，提出改进方案，每

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年夏天进行各管理处办公硬件（包括办公用房、办公设备、工具等）的调查，如有不足编写至年度计划，有步骤的进行配置、添置。

(2) 确保获得实施计划的结果

1) 公司制定一套与工作计划保持一致性、能够覆盖所有战略部署范围内的绩效测量体系。 2) 计划财务部根据每月的预算和决算，对每月的资金状况进行动态检测。 3) 通过公司内网的BBS，随时了解提供资源的质量、数量和时间上的保障。

4) 公司每年年底对各职能部门、各项目的年度计划实施情况进行考核，以目标、工作实绩作为考评各级人员的依据。

X) 物业管理部通过每月对项目月度计划实施情况的抽查，进行动态监测。 c) 组织绩效的评价 (1) 测量指标

公司总经理通过部门及项目的各类报告、报表、总结，并采用五大关键绩效测量指标评价公司在战略执行中的绩效和能力，这些指标是分别是：

1) 市场：XX管理面积、标志性XX市场占有率。 2) 顾客：顾客满意度、顾客忠诚度。 3) 财务：物业收入、利润总额。

4) 过程：合同履约率、服务规范达标率。

X) 人力：劳动生产率、员工满意率、员工薪金人均增长率。 (2) 强化测量系统以确保组织的协调一致性 详见4.6 测量、分析与改进。 (3) 测量系统涵盖的范围

1) 物业管理面积的增长，不仅仅是市场拓展的结果，同时也证明了社会、业主、顾客对公司综合实力的认可。

2) 通过委托第三方每年一次的顾客满意率测评，是了解业主和游客对公司评价最为客观和有效的途径。

3) 员工满意率可以帮助公司了解员工的真实需求，而员工收入增长率可以提高员工的权益和积极性。

4.2.2.2 绩效预测

(1) XX管理面积预测

图4.2-4 XX管理面积增长预测

上海物业市管理面积每年增长速度在XX％左右，XX0X 年公司XX管理面积达到X08 万m2，每年以XX％的速度递增，已经超额完成了第一个长期计划的目标，按照公司的发展趋势，加上市场的不确定因素，预计公司在以后的五年中可以保持平均每年递增XX％，到2XX0 年XX管理面积达到XX00 万m2。

(1) 标志性XX市场占有率预测

图4.2-X 标志性XX市场占有率预测（略）

公司坚持“差异性战略”，XX0X 年，标志性XX市场占有率已经达到83.08％，占有绝对优势，并成为XX的领航者，预计以后的五年每年递增1％～2％左右，不断巩固XX第一的品牌地位，到2XX0 年XX市场占有率达到90％以上。

(2) 顾客满意度预测

图4.2-6 顾客满意度预测（略）

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从XX02 年到XX0X 年顾客满意度以1％～2％的速度递增，但公司不会停留原地，仍会继续以此速度不断超越自我、不断追求卓越。

(4) 物业收入预测

图4.2-7 物业收入预测（略）

物业管理收入到XX0X 年，已经比XXXX 翻了两番，按照每年XX％的速度增长，到2XX0 年实现收入翻一番的战略目标，到2XXX 年实现收入翻两番的战略目标。

(X) 利润总额预测

公司利润总额到XX0X 年达到 XXX 万元，但是和竞争对手XX物业相比还是有差距，通过降本增效以及标准化管理的推行，公司必须保持每年XX％的速度增长，要高于行业1X％的平均速度，到2XX0 年可望超过XX物业，并实现收入翻一番的目标，到2XXX 年实现收入翻两番的战略目标。

(1) 合同履约率、服务规范达标率预测

图4.2-9 合同履约率、服务规范达标率预测（略）

在未来几年中公司将保持XX0％合同履约率，同时提高服务规范达标率，到2XX0年实现XX0%的服务规范达标率。

(2) 劳动生产率预测

图4.2-XX 劳动生产率预测（略）

XX物业作为公司的竞争对手，其劳动生产率每年以8％的速度递增，而公司通过差异性项目的承接、不断创新的服务来获取高端利润，以每年XX％的速度递增，所以在XX0X 年劳动生产率首次超过XX物业，在未来的几年中公司继续保持XX％的增长速度，预计到2XX0 年劳动生产率可以超过X万元/人。

(8) 员工薪金人均增长率预测

图4.2-11 员工满意率、员工薪金人均增长率预测（略）

员工的收入通过劳动生产率的提高而提高，也是每年递增XX％的速度，到2XX0 年基本实现翻一番的目标。 4.3 顾客与市场

4.3.1 顾客和市场的了解

a) 细分物业管理市场，确定顾客群。

如今上海物业管理行业已经步入了一个“群雄逐鹿”的战国时代。在这样一个特殊的时期，正确认识自身在行业中的竞争位置，采取行之有效的竞争举措，是确保企业生存与发展的关键。ABC公司正是立足于准确把握市场定位，通过拓展XX管理领域而确立了竞争地位。

(1) 物业管理细分市场选择，锁定目标顾客群

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根据物业功能的不同，本企业的目标顾客群分为三大类，即XX管理、商业物业和居住物业。截止到XX0X 年底，分属于上述三类物业管理面积在ABC总管理面积中所占比例如图4.3-1 所示：

图4.3-1 ABC物业XX0X 年度物业管理面积分布比例

鉴于我们所面对的是一个竞争激烈的市场，而企业所拥有的资源是有限的，所以必须对市场的选择有所侧重，突出重点市场，从而形成差异化的竞争优势。根据企业的战略规划，ABC物业的市场拓展战略定位为：以XX为中心，着力于高端物业市场开拓，通过差异化的市场定位形成竞争优势。

针对于三大类目标顾客群的拓展策略如表4.3-1 所示： 表4.3-1 物业市场拓展策略（略）

注：基础物业管理服务内容包括公共秩序维护、公共区域清洁与绿化养护、公共设备设施维修保养等工作。

如上表所述，关于XX的顾客还可以按照服务对象的不同，将顾客群体分为直接顾客和间接顾客两大类，其中直接顾客是指与我们有契约关系的项目业主方或物业使用人，间接顾客则是指业主经营过程中所面对的包括游客、观众、参观者等，充分考虑间接顾客的需求和期望，对于我们服务产品的深化策划和实施起到了非常重要的作用。

随着城市建设的发展，XX管理的内涵在不断被丰富。鉴于各XX项目在功能上的差异，我们对XX市场进一步细分，目前主要包括公众物业、公众XX设施和XX等。XX再细分市场的管理需求和代表性项目见表4.3-2。

表4.3-2 XX再细分市场的管理需求和代表性项目（略）

注：基础物业管理包括公共秩序维护、公共区域清洁与绿化养护、公共设备设施维修保养。 在XX管理效应的带动下，ABC物业在其他物业管理领域也进行了卓有成效的拓展，商办物业管理和居住物业规模稳步发展的同时，着眼于高端物业的市场占位，在行业中继续扮演“开拓者”的角色，不断迎接市场挑战，在机关物业、科技园区物业、甚至寺庙物业等新兴物业管理领域进行了大胆的市场拓展，并通过管理实践形成企业特色，逐步形成差异化的竞争优势。

(2) 深入挖掘各细分市场的潜在顾客

细分物业管理市场，找准市场定位，仅仅解决了企业市场拓展方向的问题，只有采取切实有效的方法发掘潜在顾客，方能确保业务量的稳定增长，以及项目承接的质量。为此，我们的方法是：

1) 研究城市建设规划，锁定重点项目

大型XX项目和综合性项目的建设，往往是提早数年就已经被规划的，越早获得项目建设的信息，就越能够在项目开拓过程中抢占先机。为此，我们始终密切关注上海城市规划，并对于即将建设的大型物业项目进行深入研究和分析，锁定潜在的目标顾客，做好项目开拓的前期准备。

2) 建立与房地产开发商之间的信息渠道

为了能够更多地获取准确的项目信息，我们与房地产开发商之间，尤其是与以开拓高端物业项目为主要方向的开发商之间，建立了良好的信息沟通渠道，一方面了解这些开发商拟建项目的信息，另一方面也通过这些开发商了解其他开发商拟建项目的信息。

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3) 通过现有顾客挖掘潜在顾客，形成“顾客链”效应

通过业务人员在市场上寻找顾客，建立顾客关系，直到形成合作，往往需要较长的周期。在市场开拓实践过程中我们意识到，通过现有顾客的口碑传播来挖掘潜在顾客，能够起到事半功倍的效果。事实证明，在ABC物业诸多大型项目的开拓过程中，顾客的宣传和推介起到了非常重要的作用，形成了明显的“顾客链”效应，如图4.3-2。

图4.3-2 “顾客链”效应

(3) 密切关注竞争对手

根据企业的市场定位和策略，我们采取了不同方式关注竞争对手，并采取针对性措施限制和抑击竞争对手。如下所述：

1) XX市场

作为XX市场的“领航者”，目前我们虽然还没有强大的竞争对手，但是潜在危机是存在的。在服务提供过程中不断创新，通过在服务提供内容和标准上形成差异化优势，对潜在的竞争对手构成壁垒，是最为有效的方式。

2) 其他新兴物业市场

新兴物业市场开拓的意义在于“赢得未来”，ABC物业近年来在行业中始终以“开路先锋”的形象，勇于尝试各种新兴物业的管理，通过“抢先一步”来限制竞争对手。

3) 商业物业市场

鉴于企业在商办物业市场竞争中并不占据优势，我们必须充分了解竞争对手，方能确定适宜的市场策略。例如：写字楼是商办物业的主要形态，而外资公司则在此种物业类型管理中占据一定优势，为了了解目前上海市商办楼宇的市场布局，以及外资企业的管理优势，我们对上海市繁华商业地带的商办楼宇进行了抽样调查，所得到的信息对于我们下一步的市场开拓起到指导性作用。

b) 了解关键顾客的需求和期望，并将其用于服务的设计与改进。

居住物业和商办物业，其物业功能都是相对确定的，所面对的顾客群体也较为单一，项目之间的差别只在于规模和档次，服务产品的提供已经有行业标准或者行业惯例可以参照；而XX项目的使用功能往往具有很大的差异性，所面对的顾客群体更为复杂，ABC物业在服务产品的策划和提供过程中面临更大的挑战。

鉴于此，我们在了解顾客需求、进行服务策划时采取了如下几种方法： (1) 了解直接顾客的需求

鉴于XX是ABC的主攻市场，这些项目的业主方也就成为企业的关键顾客。我们采取如下方法了解直接顾客的需求：

1) 招标文件的研究和项目踏勘

大多数物业管理项目在委托之前需经过招投标过程，我们首先立足于对招标文件要求的深入分析和项目现场的实地踏勘，确定顾客的基本需求。

2) 顾客访谈

鉴于XX的特殊性，业主方往往不能够全面而准确的描述其服务需求，需要我们“呼唤”其内在需求。在项目招投标过程中，或在项目中标之后的合同谈判过程中，深入的顾客访谈，成为我们了解和发掘顾客需求的最有效渠道。

以XX的项目洽谈为例，项目正式签约前，我们与业主方进行了二十余次的会谈，这种充分的顾客访谈交流，使得顾客的需求变得清晰而具体。

(2) 了解间接顾客的需求

对于间接顾客，我们通过问卷调查、抽样访谈等方式，深入了解他们的需求，对服务的设计与改进起到了非常重要的作用。

例如，在XX期间，我们发起了“啄木鸟行动”，向到场观众发出并回收了数百份关于服务感受和顾客需求的调查问卷，所获取的信息有效帮助我们进一步了完善XX的XX保障工作。

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(3) 将顾客需求信息用于服务的设计与改进

通过各种方法了解顾客需求信息，其目的在于为服务的设计与改进提供依据。从物业管理服务“定制化”的思路出发，我们在利用顾客需求信息方面进行如下努力：

1) 服务界面和标准的设计

我们在项目承接过程中，非常重视物业管理方案（或投标书）的策划，因为这有利于我们获得业主方的肯定，另一方面，物业管理方案也是我们未来项目管理的指导性文件。在物业管理方案编制过程中，公司组建项目前期调研小组，对顾客需求进行深入调查与分析，并在此基础上进行方案编制，其他有相关项目管理经验的人员，则参与到方案编制全过程中，确保服务界面和程序的设计符合顾客需求。

2) 服务界面和标准的确定

在物业管理方案的基础上，我们与顾客进行充分沟通，根据顾客所提出的新需求修正物业管理服务的范围和标准，并在物业管理合同中加以确定。

3) 根据顾客需求改进服务

在服务提供过程中，根据顾客所提出的新的服务需求，我们与顾客协商并签定补充服务协议。根据顾客需求的变化，在物业管理合同续签过程中，我们就服务界面和标准的调整与顾客进行充分沟通，从而达到改进服务的目的。

c) 不断改进和完善了解顾客需求的方法,使之适合组织的战略规划和发展方向

根据ABC物业的战略规划，XX的拓展是企业的核心战略目标。通过每年总经理对公司关键绩效的评审，不断调整公司的应变能力与建立顾客关系的方法。在以XX项目为主的市场拓展过程中，我们深刻认识到，仅仅依靠业主告知，或常规化的方法来识别顾客的需求是远远不够的，我们针对性的采取了如下方法：

(1) 研究顾客所在的行业深入发掘顾客需求

我们组织相关人员，成立课题组，对于关键顾客所在的行业进行专题研究，其中包括会展行业、XXXX行业、轨道交通行业等；在研究过程中，我们充分利用了各类社会资源。

例如，XX0X 年，在会展行业研究过程中，我们与上海世博集团的专家进行了紧密合作，共同派出人员组成《世博现代物业管理研究》课题组，对于如何为“上海世博会”这样一个超大区域、超大人流、超长时间、超多元文化的国际性盛会提供适宜的物业管理服务，进行深入细致的研究，为承接世博场馆的物业管理做好前期准备。

(2) 类比研究

为了能够充分理解各类物业项目在设计功能和顾客需求方面的差异性，我们采取了同类型项目类比研究的方法。

例如，在参加XXX项目竞标之前，ABC物业专门派出项目调研小组，到当时国内最顶尖的北京XX城参观学习；在首届XX 中国XX开幕之前，我公司的管理团队两次到XX 马来西亚大奖赛进行实地考察；为了提高XX示范运营线的管理标准，我们派出团队考察香港的地铁管理…… 4.3.2 顾客关系与顾客满意 4.3.2.1 顾客关系的建立

a) 建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度

本公司的顾客关系管理并非是一些具体措施的简单叠加，目前已形成一个完整的体系，在我们与顾客接触的三个阶段，即售前阶段、售中阶段和售后阶段，分别有明确的目标和方法，如图4.3-3 所示：

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图4.3-3 ABC物业顾客关系管理示意

在如图4.3-3 所示的三个阶段，我们所采取的措施如下所述： (1) 售前阶段

售前阶段是指从了解项目信息到基本确定合作意向这一段时间。本阶段顾客关系的建立主要体现在以下几个方面：

??市场营销部对于既定市场开拓区域内建设规划和在建项目情况进行提前摸底，发掘潜在顾客；

??建立潜在顾客的信息数据库，及时向潜在顾客发布企业的相关信息，为顾客沟通做好前期准备；

??在锁定目标项目后，深入了解项目建设的详细信息，从而准确把握顾客需求；

??在充分了解项目情况、企业的竞争优势等情况下，通过邀请顾客考察、商务拜访等方式迅速使顾客了解企业；

??派出市场人员进行项目跟踪。 (2) 售中阶段

“想业主所想，急业主所急”，站在业主的角度思考问题，超越顾客的期望是我们在售中阶段建立顾客关系的基本思路。

以“XX”的项目承接过程为例，我们在项目建设中期与业主方洽谈合作事宜时，业主方所遇到的核心问题是“项目工期紧，技术力量不足”，无暇顾及建成之后的物业管理事项，针对于这种情况，我公司马上组织工程技术力量进行现场支援，所负责的工作界面大大超出常规的物业管理早期介入的工作范畴；正是因为我们与业主方共克难关，共同经历了从项目建设后期到“XXX”保障的全过程，建立了彼此之间的信任，才使得后面的签约过程非常顺利。

(3) 售后阶段

签定物业管理合同，只能是建立顾客关系的第一步，在售后阶段，我们主要采取如下措施维护和完善顾客关系：

1) 在服务提供过程中密切关注顾客需求

我们通过建立完善的顾客关系网络，通过与顾客保持经常性沟通，了解顾客对我方提供服务的感受，及时改善服务质量，加强顾客对ABC的信任。

如：在成功承接上海XX物业管理项目后，面对举办第一次全国XX，XX保障遇到很多未预料到的困难，但是在公司和项目团队与业主方团队的紧密协作下，顺利地完成了XX保障，事后，公司为总结本次活动的保障经验，主动委托复旦大学质量管理研究所，采用（ACSI），对“全

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XX”的保障服务质量进行顾客满意度调查，通过调查帮助企业寻找和挖掘顾客的隐含需求，不断满足并超越顾客的期望，为XXXX的圆满保障打下了基础。

2) 与顾客分享ABC成长的XX

我们采取多种渠道让顾客了解ABC的成长历程，并与顾客共同分享ABC成长的XX。一方面，我们通过企业报刊、公函等方式让顾客了解公司发展的信息；另一方面，我们邀请顾客到我们管理的项目参观考察，或观看XX、演出（如XX XX、XX）等。

3) 广泛开展各类企业公关活动

通过开展各类企业公关活动，进一步加强企业与顾客之间的沟通，加深顾客对企业的认同感。

??每年X月XX 日（ABC诞生日），公司都举行形式多样的系列司庆活动，有文艺演出、演讲比赛、辩论会等等；每次活动，我们都邀请顾客代表参加，让他们了解ABC的企业文化，并感受ABC员工的真诚。

??公司定期举行 “顾客恳谈会”，通过沟通增进顾客与项目管理团队之间的相互理解，并拉近相互之间的感情。

??春节、中秋、新年等节日期间，ABC物业从公司总部到管理处都举行各种与顾客的联欢活动。

4) 与关键顾客建立长期的“战略伙伴”关系

对于我们的关键顾客，公司高层每年至少创造四次恳谈的机会，合同签约或续签会、顾客恳谈会、迎新团拜会和公司司庆，通过沟通增进了解；公司高层还积极配合、参与业主方的主题营销活动或宣传推广活动。

“三会一庆”及相关活动不但让业主感受了ABC独特的企业文化，更丰富了相互的沟通渠道和话题，不但让我们的合作更加XX，更让我们和我们的业主逐渐成了共同事业的战略伙伴，达到双赢的目的。

如：我们在成功经营XX四年以后，跟XX方合资成立了“XX公司”；XX业主方力邀我们共同研究XX规范，并于XX0X 年合同续签仪式上明确了双方成为长期的“战略伙伴”关系。

通过努力，我们与许多顾客建立了长期战略伙伴关系。XXXX~XX0X 年，物业合同续签率都达到了100%，这从一个侧面反映了顾客的忠诚度，为企业的稳步发展打下了基础。

b) 明确顾客接触方式，把接触方式的主要要求传达到每位员工 (1) 明确顾客查询、投诉的主要接触方式

我们的顾客包括：直接顾客——XX的业主，间接顾客——XX的游客，在我们的服务提供过程中，跟顾客的主要接触方式分别为：

1) XX的业主：

??公司网站及开通总经理信箱； ??按期分发《XXABC》司报；

??建立投诉程序，公司行政管理部设专岗接受投诉； ??公司质量管理部每年一次发放调查问卷；

??管理处每季或每半年进行一次业主的满意率调查； ??管理处每月一次参加业主的专题例会；

??管理处配合社区事务所共建文明小区、现场设立公告栏、宣传栏； ??管理处日常以任务交办单、工作联系单的书面形式与顾客沟通信息； 2) XX的顾客：

??各管理处设立“XX服务中心”，公示热线电话，提供咨询、报修、投诉受理等服务； ??公司质量管理部每年一次发放调查问卷；

??管理处每季或每半年进行一次公众顾客的满意程度测评； (2) 把接触要求传达到每位员工 公司通过会议、网络和司报；实施《顾客满意测量管理办法》、《顾客投诉处理管理办法》、

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《游客服务中心管理办法》、《游客服务中心岗位操作规程》等专题培训；以及下发质量管理体系文件等方法，将顾客要求传达到每位员工，并通过检查确保要求得到满足。

c) 顾客的投诉管理 (1) 投诉处理程序

建立顾客投诉处理系统，按ISO90XX：XX00 标准要求形成快捷、有效的投诉管理流程（见图4.3-4）。

图4.3-4 顾客投诉处理流程

(2) 确保投诉及时解决

公司按《顾客投诉处理管理办法》，明确“投诉处理期限”（见表4.3-3）。公司行政管理部和管理处游客服务中心专门接受和处理顾客投诉，并在各管理处公示顾客投诉的途径，设立顾客意见箱。公司建立“首问责任制”，按《奖惩条例》，督促员工积极受理并处理投诉，提高处理顾客投诉的效率。

表4.3-3 投诉处理期限

(3) 收集、分析、利用投诉信息用于改进

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公司按《数据分析程序》，建立完备的顾客投诉记录收集系统，运用“投诉处理流程”形成《顾客投诉登记表》、《顾客投诉处理单》、《顾客投诉回访记录》等，进行汇总，建立《顾客投诉台帐》。对每起有责投诉，开具《不合格处置单》，分析原因，制订纠正措施进行改进。对顾客意见和建议，每季应用排列图进行分析，寻找主要问题，制订预防措施。对典型事例，形成《案例集》，用于员工培训、服务规范改进，甚至将顾客的投诉信件和处理记录公布，或选择典型事例发表在《XXABC》中。

同时还主动利用公司质量管理部每年一次，各管理处每半年一次的顾客满意调查来收集顾客意见和建议，特别是注重收集顾客的建议。几年来，通过不断收集顾客的意见和建议，进行原因分析，采取预防措施，并把针对同类问题所采取的预防措施让其他管理处共享，共同改进。

近三年公司共采取11 项改进措施，其中XXXX 年4 项、XXXX 年4 项、XX0X 年3 项，保持了顾客的持续满意。

(4) 利用投诉信息用于合作伙伴的改进

由于XX的设计较多地考虑场馆本身的使用功能和整体形象，从而造成人性化设施配置不足的问题，公司在每年一次委托第三方进行顾客满意度测评时，收集了一些物业服务提供外的信息，如：XX管理处乘客提出“在二楼售票处应加设空调”、XX管理处游客提出 “建议多设一些休息场所”等建议，我们以发函的形式告知业主，共同分享测评信息，为合作伙伴的改进提供依据。

d) 确保与顾客建立关系的方式，适合于战略规划及企业发展方向

为支持公司的持续改进，用于确定关键顾客要求的接触方法不断处于监控，在合同续签之前，公司高层通过顾客恳谈会，除了解顾客对服务质量的综合评价外，还评价建立顾客关系的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行改进。近两年，还建立了“三会一庆”制度，在“合同签约会、顾客恳谈会、迎新团拜会”和“ABC司庆”等时机，邀请顾客作为公司的VIP，让顾客更加了解企业文化，跟我们一起共谋战略发展。 4.3.2.1 顾客满意的测量

a) 对不同顾客群采用适宜的方法进行测量，以获取可用的信息用于测量和改进公司质量管理部和各管理处根据《顾客满意测量管理办法》进行顾客满意调查。公司质量管理部一年进行一次或委托第三方进行调查，对象覆盖各项目业主和不同的公众游客/乘客；各管理处每半年一次调查业主，每季一次调查公众游客。问卷调查、分析和改进的相应程序分别为：

公司设有调查问卷题库，通过几年来收集、汇总、整理历次调查中顾客关注的问题，不断充实题库，至今已形成《顾客满意调查问卷XX0 题》。每次调查前，公司质量管理部根据不同顾客群，各管理处根据本项目物业的不同特性，根据物业管理服务委托内容和服务对象的不同，针对业主、游客或乘客等不同对象形成不同的调查指标体系，每次调查选择并设计有针对性的问卷（见图4.3-X、4.3-6）。

图4.3-X 业主调查指标体系

图4.3-6 公众游客调查指标体系

在现场调查中，调查人员特别关注顾客的不满意信息，并当面征询；业主的问卷回收之后，根据书面反馈信息，我们将组织各管理处质量管理人员就问卷中出现的不满意和意见、建议与

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业主进行一次面访，进行充分沟通作为改进的输入信息。必要时，改进信息纳入部门、管理处的《年/月度工作计划》加以实施。

对于问卷中顾客明示的意见，我们按《不合格服务（品）控制程序》进行处置，按《纠正措施程序》开具《不合格处置单》进行原因分析，采取纠正措施；另外，对顾客建议，公司质量管理部组织各管理处质量管理人员召开专题会议，进行评审，通过统计、分析、比较，找出满意度较低的服务项，根据《预防措施程序》开具《潜在不合格处置单》进行原因分析，采取预防措施。措施验证后，回访业主，以确认整改的有效性。

b) 对服务质量进行跟踪，及时获得反馈信息

根据ISO90XX 要求，各层次建立“质量目标”，量化体现物业管理六大服务特性：即俄功能性、舒适性、时间性、安全性、经济性、文明性。各管理处制订了《服务过程的监视和测量管理办法》，采用多种方法对服务质量进行监控：

观察法，即各级管理人员深入现场，按照《服务过程的监视和测量管理办法》规定的频次和范围，到现场直接察看服务过程是否符合该岗位操作规程及相关的服务规范。

访谈法，即通过与服务对象的直接谈话来了解其对服务质量的满意程度，主要有个别访谈法和小组访谈法，同业主代表或业主委员会进行交谈，了解服务质量信息，以补充和完善企业的服务规范。

评价法，即请业主对其下达的单项任务的完成质量进行评价，收集《任务交办单》中的“顾客意见反馈”信息，以挖掘顾客的隐含需求，改进服务质量。

c) 有选择地获取和使用竞争对手和行业标杆的顾客满意信息

根据《顾客满意测量管理办法》，通过新闻媒体、互联网、行业协会、物业刊物、专业情报机构；到竞争对手管理的项目参观、学习等方法收集行业标杆和竞争对手的顾客满意信息，以寻找或获取可借鉴的测量指标和测评方法，共同提升行业的水平和本公司的服务管理水平。

d) 使测量方法适合于企业战略规划及发展方向

近年来，我们借鉴了国际上更为先进的顾客满意测量方式，测量体系从顾客满意率提升为顾客满意度；满意度的测评从第一方转换为第三方，确保获取的测评信息公正、客观、有效，以适应企业战略规划及发展方向。 4.4 资源

4.4.1 人力资源 4.4.1.1 工作系统

a) 工作的组织和管理

(1) 采用合适的组织结构形式，保证战略目标和经营管理的实现

为快速适应市场的变化，保证战略目标的实现，公司在发展的各个阶段采用了不同的组织结构形式，建立了相应的工作系统和管理制度，以保证企业内部的合作，充分调动员工积极性：

近三年，ABC物业快速发展，公司规模随之扩大。为了满足运营的需要，公司提出“整合创新”的管理主题，对以项目为中心的“三级管理模式”实行成功的整合调整，推行扁平化的“二级管理模式”，减少中间沟通层次，加强职能管理。公司总部职能部门调整为XXXXX（组织结构见图B.1.2-1）。

公司通过制订《部门职能》，明确公司总部、管理处各自的职责与权限。职能部门以策划、建立管理流程，编制规范性文件、制度为重点，对项目管理实施指导、监督、检查，并按责、

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权分配支持各项目的正常营运，满足项目的管理需求。管理处则依据公司制定的规范、制度，负责物业项目的有效运行、质量控制，负责团队建设。

公司每年与管理处签订《目标责任书》，下达经济指标和管理目标，与年底的绩效考核挂钩，在授权范围内，充分发挥管理处的主观能动性。

(2) 建立横向扁平化小组，实现有效的沟通和技能共享

此外，公司还注重建立横向工作系统来保证各部门、各管理处间的统筹协调，让内部资源得到真正意义上的共享。无论总经理下达任务，还是某管理处有需求，公司都可通过条线主管部门实行人员调度，保证各项活动的顺利开展、圆满结束。

根据单项任务或专业条线要求，成立各类跨部门的工作委员会或工作小组，如：战略规划小组、企业标准化委员会、安全生产委员会、预算工作小组、内部审核组、标书编制小组、合同评审小组、课题研究小组、技术攻关小组、工艺改进、专题项目小组等，强化横向联系和自主活动，提高快速应变能力。

针对XX大型活动多、活动规格高、规模大、安全保障要求百分百的服务特点，在各管理处实施重大活动保障期间，设立跨部门的重大活动保障体系，由承办活动的项目经理担任总指挥，抽调公司总部和其他项目的支援者、志愿者，纳入活动保障体系，无论是集团总裁、公司总经理，还是基层普通员工，均按《保障方案》的要求接受岗位安排和培训，接受“保障指挥系统”的统一调度和指挥。

通过人力资源的统一调配，项目间的相互支援，在不同地区、部门之间，在保安、工程、服务、保洁、行政后勤等方面实现了有效的沟通和技能共享。这种灵活、扁平的工作团队，充分体现了ABC物业强大的凝聚力与战斗力，从XX?XX?XX?XX……ABC打了无数的攻坚战，保证了企业一路成功的创新和不断攀高。

(3) 不同的工作系统采取不同的沟通方式，听取员工、顾客的意见

为利于征询、听取来自公司内部各个层面员工、外部顾客的意见、建议，不同的工作系统采取各自不同的沟通方式：

“行政管理系统”强化会议体系，内部从下往上有每天的班组会议、每周的项目例会、每月的公司行政例会、每季的总经理室会议、每年度经济工作会议等；同时借每年的顾客恳谈会、合同签约会等时机收集顾客的反馈信息。

“质量管理系统”通过每月的质量数据传递、每季的质量沙龙、每年的内部审核、管理评审等活动加强内部沟通；通过每月的业主专题例会、每季的顾客满意调查等收集顾客的意见或建议。

“党团组织”在XXXX 年，与XX学习型组织研究所结成联盟，创建了“学习型组织”，通过“建立共同愿景、改变心智模式、自我超越、系统思考、团队学习”的五项修炼，以班组、部门、项目为单位，广泛交流、及时沟通。

“工会组织” 组织工会工作会议、员工座谈会等听取员工意见，企业报刊《XXABC》定期发相关方；每年的司庆举办系列活动，如文艺表演、群艺作品展出、征文、演讲、辩论赛等；司庆和迎新团拜会活动还邀请关键顾客与员工团聚，增进感情的同时听取员工和顾客的心声。

这种沟通机制，营造了一个相互理解、相互尊重、相互信任、相互支持的XX团队，创造了XX工作、XX学习、XX服务的环境和氛围，为企业赢得了经济、社会效益的双丰收，企业为此获得过“上海市实事立功竞赛优秀集体”、上海市“五好党组织”、“党建工作示范点”等各种荣誉称号。

b) 员工绩效管理系统

ABC在公司不同的发展阶段，从属于相应的管理模式建立不同的绩效管理系统： ??初创基业阶段：以完成单项工作任务建立奖励制度为主；

??迅速成长阶段：以鼓励各管理中心及其下属项目拓展物业市场争创效益，订立经济考核指标为主的绩效考核制度，员工的绩效随项目的绩效上下浮动；

??稳步发展阶段：公司实施“整合创新”的管理，绩效管理以“目标管理”为主线，将经济指标与管理指标相结合；以“人才储备”为辅线，将绩效评估与人才选聘相结合，实施“能

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者上、平者让、庸者下”的竞聘上岗制度。绩效评价系统分为“干部绩效测评”和“星级员工考核测评”。

(1) 干部绩效测评

公司建立《干部述职考评制度》，采用年度述职报告、公开竞聘的方法对中层管理人员进行一年一度的聘任；

图4.4-1 公开竞聘程序

任期满，对中层干部进行“干部满意度测评”。建立以人力资源部为主体的绩效测评工作小组，编制“干部满意度测评表”，组织由上一级主管领导、平级管理人员、下属员工组成的测评小组，进行270o 三维的测评。测评问卷共涉及管理干部应具备的十项基本能力，包括：“决策能力、组织能力、创新能力、协作能力、学习能力、工作技能、表达能力、工作业绩、责任感、信任感”。每一能力分别设：“可胜任并有培养潜力、可胜任、基本胜任、勉强担任问题颇多、不能胜任”五栏，相应设XX 分、8 分、6 分、4 分、2 分五个分值档，即每份有效问卷满分值为XX0 分。每一位被测评人的调查样本数确定为三十份，计平均分。干部任用按满意度测评结果，结合年度《目标责任书》、年度工作计划的完成业绩决定晋升、继任或降职使用，以保证管理岗位获得最合适的干部人选。同时，中层以上管理人员收入的XX%作为考核奖金与业绩挂钩。

这种公正公平的竞聘方式，使员工看到了个人成长发展的前景，增强了进取心；也为公司培养、储备具备综合素质、一专多能的管理干部提供了参数和途径。

(2) 星级员工考核测评

公司人力资源部制定了《星级员工管理办法》，对不同岗位不同层次的操作层员工，按照岗位要求，分别进行应知应会考核，根据得分高低和熟练程度，评定从“一星”到“五星”五个不同等级，按级获得相应的星级津贴，达到四星以上的可得到晋升机会。享受星级津贴的员

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工每月按质按量完成工作的，可享受全额星级津贴。当月有违纪现象的，如遭顾客投诉、违反劳动纪律的，将按《奖惩条例》酌情扣除星级津贴。

(3) 奖惩条例和优秀员工评定

公司同时颁布了《奖惩条例》，对有突出表现如：为顾客（业主）提供优质服务，受到书面或会议表扬、为公司树立品牌者；为公司赢得荣誉的个人和集体给予一定物质奖励；如为保护公司财产或顾客生命财产，在关键时刻见义勇为、救死扶伤者；发现事故苗子，及时采取措施，防止重大事故发生者，可获得记功或晋级。

公司拟定了《优秀员工评选方案》，从员工的职业品德、专业能力、工作态度、工作业绩与同事的沟通、相处的能力等方面进行考核评比，每年选拔出“十佳员工”、“优秀员工”各XX 名，张榜表彰并分别奖励“海南岛旅游”和“奖金”，形成了人人争当先进、人人争为公司的发展做贡献的良好氛围。 4.4.1.2 员工的学习与发展

a) 员工的教育、培训

公司重视员工知识的不断更新和技能的不断提高，满足公司发展和提升服务境界的需要。同时也关注员工的成长，为岗位成才提供良好的学习环境。

(1) 根据企业发展与员工的发展需求，完善教育培训体系 公司在各个发展阶段都十分重视对员工的教育培训，把它看成资源储备、开发、利用的“健康餐”，不断完善教育培训体系（见图4.4-2）。

公司将教育培训工作纳入质量管理体系，制订《员工能力、意识培训程序》，实行过程控制。首先，根据人力资源规划和长短期计划，以及企业绩效测量、绩效改进、技术变化等需求，采取“五结合法”编制教育、培训年度计划：

??教育、培训与公司规划目标、资源开发需求相结合； ??教育、培训与满足用户（项目）需求相结合； ??教育、培训与组织绩效、技术改进要求相结合； ??教育、培训与提高员工技能、职业发展相结合； ??教育、培训与引进新理念、增强创新意识相结合。

然后，公司人力资源部按教育、培训计划编制教学大纲和教材；选择培训机构、组建师资队伍、选聘专兼职教师；按课程设置落实教学场地、设施、经费；组织受训者对教学质量、方法、内容及教师的授课能力进行评价，提出改进（反馈）建议；建立公司或项目的二级培训档案，完成统计分析，获得有效信息，包括：教学课程、内容、课时等设置是否合理；教师的授课技能及选聘是否符合教学要求；学员潜能是否可开发等，提供改进下一教学计划或下一年度计划，保证教育培训工作的持续有效。近三年，公司教育、培训的人次和费用见表4.4-1。

图4.4-2 培训体系

(2) 分层采取各种培训方式

三年来，人力资源部做了许多培训工作的创新、改进，把简单的“请进来、送出去”培训发展为校企联办，实现社会资源共享。根据不同的受训对象实行针对性的分层教育、技能培训，培养了一批一专多能的管理骨干和技术人员。公司用于教育培训的投资额累计达1X0.36 万元，平均每年X0.12 万元，大大超过了规定的教育经费计提额度。培训业绩见表4.4-1 培训相关数据。

1) 内部培训

① 中级管理人员培训 ??高级项目经理培训班 ??中层管理干部素质培训

??物业行业发展前景、物业法规等专题培训 ② 基层管理人员及操作层人员培训

??安全教育培训：应急预案演练、突发事件处理培训

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??岗位技能培训：星级技能培训、服务意识及行为规范培训（由礼仪公司培训）、实务操作培训、现场模拟操作

??外请市府国旗班保安礼仪培训 ??女XX培训（由德国XX专家培训） ??保安训练营

2) 外部培训含校企联办 ??物业管理中级资质培训 ??英语短训

??XX流程管理培训

??ISO9000-XX00 族、GB/T19X80-XXXX 标准及评价员培训 ??现代领导力热点讲座

??管理干部专业资格证书培训 ??企业标准体系系列培训

??出国学习考察：日本爱知世博考察、XXXX考察。

表4.4-1 培训相关数据

(3) 创建学习型组织

为了让学习型组织的理念深入人心，并在员工中产生良性互动效应，公司与上海MD学习型组织研究所建立了长期合作关系。公司党、政、工、团齐抓共管，充分利用企业报刊、局域网、文件资料传阅、会议沟通、学习园地、书报栏、员工论坛等，鼓励各管理处、各层面纷纷推出独具特色的学习活动：

??XX馆管理处推出“培养一批‘万能工’活动；

??XXX物业管理处推出“传、帮、带、学”学习型组织创建活动； ??上海XX物业管理处推出“XX服务技术培训”活动；

??上海XX物业管理处和上海XX管理处推出的“面向世界争第一”岗位练兵活动； ??质量管理条线创建“服务明星班组”、“服务明星”活动；

??党、工、团组织积极开展“争创学习型党支部、团支部、工会”活动。

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“学习型组织”的创建大大地激发了员工的学习热情，转变了员工 “要我学”还是 “我要学”的根本观念。通过“建立共同愿景、改变心智模式、自我超越、系统思考、团队学习”的五项修炼，使员工在学理论、学技术、学业务、学管理、学服务的氛围中，提高自身修养，增强成就感和企业的认同感，让大型XX管理处成了“人才储备库”。

(4) 教育培训获得丰硕的成果

多年的教育培训，让员工随企业的发展而成长，在各个方面赢得了殊荣：

??上海XX的特殊保安队伍，接受保安训练营的培训，在为费徳勒等世界XX担当贴身保镖的过程中，获得了市政府的荣誉奖杯。

??XX的客运服务部，多次为大型会务、商业推广活动和重大活动提供礼仪服务，获得了上海市“三八红旗集体”。

??XX的服务部，在多次为国内外元首、部长级领导的服务中，不放过每一个细节，精心服务，荣获“上海市巾帼文明岗”。

??XX的姑娘们，成为了世界上第一条投入商业营运的XX的司机。 ??XX场的团员青年们获得了上海市房地资源行业共青团号称号。

还有更多的员工则成了公司的“十佳员工”、“优秀员工”、“文明岗”、“明星示范岗”、“星级员工”……个人和团队，都展示了ABC物业的风采。

b) 员工的职业发展

公司制订《内部招聘管理办法》、《见习干部管理办法》，通过内部招聘、干部见习、干部竞聘、内部聘任职称等方法，实行“能者上、平者让、庸者下”的用人制度。人力资源部通过对员工的考核、结合其个人的潜质，帮助分析制订员工个人的职业发展目标，让员工跟随ABC企业的发展而发展。

公司明确规定从普通操作层员工、领班、管理员、主管、项目部门经理、部门/项目经理到公司副总经理，每一个职务，只要能力和业绩达到了晋升标准，就会有机会升迁。对有发展潜质，暂时尚不具备升职条件的员工，先安排在相应岗位上见习。平均每年有X％左右的员工得到不同程度的晋升。

对技术人员实行内外部职称评聘相结合的办法，技术员、助理工程师、工程师等，无法获得技术职称但具备相应技术能力的，参加集团组织的内部职称评聘，享受相应待遇。对行政、经济类管理人员，提供学习时间鼓励他们参加各类职称考核，如经济员、助理经济师、经济师等。每年有X％的专业技术、管理人员获得不同的等级证书与职称。

ABC的高速发展和完善的用人机制，为员工提供了广阔的发展空间；大型XX的管理培养了很多管理骨干，不断输送到各个新项目中，形成了一条独特的“人才输送链”：

如：现任XX管理处服务部的经理、XX管理处的经理助理，三年前，均是XX馆的一名普通讲解员，通过公司的培养和自身的努力，她们从领班、主管、部门副经理……一步一个脚印走上管理岗位。

同样，三年前是XX的一名基层员工，如今担任了XX的经理助理；三年前是XX的保洁员，如今已是上赛场的保洁主管。

每年组织员工参加集团的职称评定考核，目前已有X名获得高级职称；XX 名获得中级职称，公司内部聘任工程师XX名。

同时，我们采取“吸引人”的战术，将“最适合的人留在ABC”，以满足公司发展及成为中国XX领航者的需要（详见晋升对比表4.4－2）。

表4.4－2 ABC物业员工晋升对比表

4.4.1.3 员工的权益与满意程度

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a) 工作环境

(1) 不断改善工作环境，是ABC为之追求的目标

在提倡构建和谐社会，营造和谐环境的今天，企业如何“以人为本”，把满足员工的“生理需要”、“心理需要”放在首位，让员工无后顾之忧，在安全舒适的环境中 “实现自我”，这一点，在ABC的“XX宣言”中一目了然。

1) 首要的法律保证：

任何一个加盟ABC物业的员工，无论语与其建立什么用工关系，在劳动合同或劳务合同中都明确规定：“甲方为乙方创造符合国家安全卫生规定的工作环境和提供必要的劳动保护用品。保证乙方在人体不受危害的环境下工作”，以维护员工的合法权益；

2) 工作场所的条件：

公司拨专款解决改变办公场所条件、为员工提供住宿、购置设备等（见4.4.3），改善工作环境，并规定必须在露天工作的岗位，气温上升至XX℃以上时，供应盐汽水及冰冻绿豆汤；采取“避峰”措施，尽可能避让中午高温时段减少体力消耗；室外气温低于X℃时，发放御寒棉大衣等，以确保员工身体健康。

公司制订《高温费发放管理办法》，每年的6 月1X 日～XX 月14 日，发放防暑降温物品：如花露水、人丹、毛巾等，并发放高温津贴，每年达160 万元。

除按制度规定提供必要的劳动防护用品外，还根据管理处所处地理位置和气候比阿花情况给员工增设防护用品、安全设施。

当C管理处需要招聘大量的保安员工时，公司首先想到的是让新进员工有归属感，租赁公寓，购置床铺、军用被垫以及训练用迷彩服，给员工“家”的感觉；

当XX管理处员工在具有对面通风的寒冷环境中工作时，公司特别制作防寒御衣，让员工抵抗刺骨寒风；

当保安员工在酷暑下值勤、当班时，公司工会开展“送清凉”活动，派出慰问队伍将毛巾、清凉油、饮料等送到员工手中；

当上赛场管理处员工的作业面较大，耗时多可能会影响工作质量时，公司出资购置自行车、助动车改善员工的工作条件，减少员工的工作强度。

3) 增加保险和体检

为减少员工的经济负担与压力，公司除按规定给员工享受社会保险外，另外出资给员工购买重大疾病保险和意外伤害保险；

为给顾客提供良好的服务，公司对所有直接为顾客提供服务并需直接交流的员工提供健康体检，确保公共卫生安全；

关心女职工是ABC物业的一个特色，每年的“三八妇女节”，公司都要组织已婚育的中年女性进行健康体检，以便女员工无病防病、有病及时治病，以饱满的精神投入工作；

4) 文化环境

公司为员工创造了安全、舒适的工作环境，更关注员工的心理环境和身心健康，在各管理处开设“学习园地”、“书报栏”、“员工论坛”等宣传教育栏目；公司定期出版的《XXABC》报更是员工的信息窗；公司的会议室被改造成集会议、培训、观影、歌咏、娱乐为一体的多功能场所，而“员工之家”则办成了展示企业党建成果、倡导“MM”文化即、观赏棋牌竞技的场所，给员工温馨感。

(2) 实行安全生产责任制，确保员工生命财产的安全

公司关注安全生产，实行安全一票否决制，不仅建立了三级安全管理网络（公司――项目――班组），明确安全主管部门和专职干部职责，编制和完善了《安全生产管理规定》、《安全生产管理措施》、《安全生产责任制》及各工作场所可能发生的紧急状态和危险情况的《应急预案》。

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(3) 建立健全完善的应急预案，应对各类可能发生的紧急事件，确保经营的连续性

公司各管理处对本工作场所可能发生的紧急状态编制了适宜的应急预案，如《防台防汛紧急预案》、《防盗、防火应急预案》、《停电应急预案》、《防灾害性天气应急预案》等。同时，公司和管理处按实际需要还配置了相应的救援物资。如：医药急救箱、防台防汛物资等。

除此之外，公司就业主（或客户）需求组织的重大活动（包括外事活动），专门制定了切实可行的《保障方案》，并不定期地演练。据初步统计，仅XX和XX二个项目的各项应急演习人次三年累计有7XX 余人次。

由于安全组织机构设置到位、安全制度建立到位、各项应急预案设计到位、应急救援物资准备到位、加上员工安全责任意识到位，因此，几年来，公司及管理处遇到所有重大保障活动或应急突发事件，都能从容应对，使顾客、员工的生命、财产得到有效的保障，确保了经营的连续性。

(4) 鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动

公司在贯彻ISO9001：2008 标准过程中，努力营造“质量管理”的氛围，从贯标动员、计划制订、过程策划、文件编写各阶段都鼓励全员参与，员工参与率达到了90%以上。几年来，为了确保质量管理体系的有效运行，公司通过内外结合的培训，培养了一批群众性质量管理基层队伍，目前已获得“QMS 内审员”资格证的骨干员工比例达到X%。这些骨干活跃在服务第一线，他们不但为保持质量管理体系的持续有效运行发挥了作用，还把PDCA 的质量管理方法带到各自的日常工作中。他们以改进服务规范为课题，以创建 “服务明星班组”、“服务明星”为活动形式，通过一年一次的评定，涌现了一批“星级员工”、“明星示范岗位”、“十佳员工”、“优秀员工”等。

如：XX管理处服务部在开展“服务明星班组”活动中，为了更加体现服务的人性化， “游客服务中心”的服务员对接待动作进行分解，研究和设计了游客近台X米、3米、1米目视神态和问候的语气，经过三个月的实施，使该季度的游客满意率从XX%提高到XX.6%，同年被公司评为“优秀班组”。

(X) 对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，以提高员工参与程度和积极性

为了确保群众性质量管理活动有序的开展，公司规定了班组改进活动的要求、评定和认可方法，并对活动成果按《奖惩条例》进行物质和精神奖励，奖励费见（图4.4-3）。

图4.4-3 奖励费

对成绩突出的个人和班组骨干按（4.4.1.2 .b）给予晋升机会。通过活动，产生了一批有实战经验的“QMS内审员”、诞生了一批“明星示范岗”、“星级员工”，员工参与的积极性更高了，工作责任心加强了，服务更规范了。

b) 对员工的支持和员工满意程度

(1) 通过多种途径，了解影响员工满意程度和积极性的关键因素 内部OA 网

高层领导通过公司内部OA 网，向员工传达重要信息，包括公司的价值观、长短期发展方向及绩效目标、重要事项的决策等。员工可以通过OA 网，反馈工作信息，提出自己的意见或建议，提交有关论文或专题报告。高层领导与员工也可以在网上直接对话或交流。

① 《XXABC》报

《XXABC》是公司主办的双月刊报纸，是上下沟通的桥梁。公司将倡导的文化、价值观、理念和重要思想向全体员工传递。员工可以在“XX天地”栏目发表自己的心声。

② 文艺活动

公司经常举办以“服务”为主题的正方反方辩论会、迎春联欢会、征文反思等喜闻乐见的

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活动进行沟通，让广大员工在XX、轻松的气氛中感受XX服务的真谛，畅谈理想和对企业的认同。

③ 述职考评

一年一度的干部述职考评，是上下沟通、交流的有效方式。干部必须每年反思公司管理存在的问题。

④ 来信、来函、谈心

员工还可以通过来信、来函、约见谈心等方式，直接跟领导交流思想。特别是建立了离职员工的临别谈心制度，更能听取员工真实的意见和想法。发现问题及时做出积极的反馈和处理。

⑤ 职工代表大会

员工可以通过职代会提出议题，维护自己的权益；公司工会组织还利用工会小组活动，了解、征询员工的需求，及影响员工积极性的因素。

(2) 调查员工满意度，进行针对性的改进和个性化支持

从以上各方面听取员工的建议和意见后，公司确定了“薪酬水平、福利待遇、职业发展、培训学习、才艺展示机会、激励机制、关心员工、安全稳定感、团队建设、相互沟通”等因素是影响员工满意程度和积极性的关键因素。XX0X 年，公司工会开展了员工满意度调查，调查样本包括操作层员工、普通管理人员和中高层管理人员，共下发调查问卷XX0 份，回收问卷XX0 份，回收率XX0％。调查结果显示：工程技术人员对薪酬水平、福利待遇；服务人员对激励机制的满意度相对偏低，公司根据不同层次、类别员工的需要，作了薪资调整、提供住宿、项目间员工的统一调配（以缩短员工上下班路程时间与减少费用）；完善公司内部招聘、中层以上管理人员竞聘方法等，提高个性化支持，以提高员工满意程度。 4.4.1.4 员工的能力

根据企业战略规划编制人力资源规划，通过引进、培训与考核，来确保员工具备卓越绩效模式运行所需的能力。

人力资源部专门成立评估小组，对公司组织结构、人员结构、能力结构、年龄结构等进行调查统计分析，识别员工现有能力与其所任岗位能力需求的适应度。通过比较分析，我们要成为中国XX的领航者、成为国际化的物业专业管理公司，目前，有些岗位还存在年龄偏大、员工技术等级达不到战略发展需要、具备双语能力的员工欠缺等因素。因此，提出要通过培训与引进，储备和开发人才(具体培训机制和方法见4.4.1.2 a)。

因企业发展和市场定位而宜、因资源需求而宜、因员工的能力而宜实行资源整合，通过干部的见习、培训、试用、轮岗等机制，公司在识人、选人、用人、育人、留人上做足了文章，培养、引进了一批适合国际化需要的复合型人才。

(1)福利留人：为解决员工后顾之忧，公司对主要骨干员工购买了重大疾病保险和意外保险近XX 万元；组织优秀、十佳员工旅游休养4.X 万余元；对主要管理人员及中年女性进行健康体检约4 万元。本着“迈小步，逐年有递增”的思路，结合绩效考核，逐年递增员工的薪资水平。

(2) 环境留人：创造良好的工作环境及人文环境见（4.4.1.3 a），为员工提供各种施展才艺的舞台和机会，让员工的能力随着企业发展不断地提升。

(3) 制度留人：公司建立健全了一系列管理制度，用制度的形式来规范员工的职业发展。如《见习干部管理办法》、《星级员工管理办法》等，另外凡公司出资的各类培训必须签订培训服务期协议，规定了培训的权利与义务。

(4) 感情留人：公司员工（不论合同制、劳务用工），凡员工遇到不测或不便，公司上下多会伸出援助之手，包括捐款、慰问、探望等，三年累计捐款达21.2 万元，慰问金达38.79 万元，使员工充分感觉到组织的温暖。

(X) 事业留人：ABC的快速发展，为员工个人发展提供了机会（见4.4.1.2 b）。

ABC还有一个很好的用人机制，允许曾经离开企业的员工重新加入ABC “大家庭”。由于这些员工曾经接受过ABC企业文化的熏陶，公司与他们彼此了解，为了感恩公司的博大胸怀，这些“回归”族员工发挥出了更大的工作热情，他们中的一部分甚至成为了公司的中坚力量。

对招聘录用的新员工，公司首先做好入司培训，新员工将接受企业发展史、企业文化、企

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业远景、企业制度的培训，让新员工感觉选择ABC物业是正确的，企业有发展前景，个人也有发展前途。上岗后，新员工将接受来自党、政、工、团的关心与爱护。在试用考察期间，部门、班组领导会经常与他们保持沟通，使新员工早日融入、凝聚到ABC大家庭中。只要员工自身努力，公司一定提供发展机会。 4.4.2 财务资源

(1) 确保资金需求

公司每年第四季度根据战略目标和集团下达的经济指标，明确下一年度的业务计划和资金总需求量。公司的各项资金支出主要分为：日常管理成本、市场调研费用、企业品牌推广费用、人力资源开发费用、企业创优达标认证费用等。

公司采用外联内控的方法，保障资金供给。对外，与上海银行、农业银行等多家国内银行建立起良好的关系，凭借“从未发生一起贷款逾期事件”的资金信誉，联通良好的融资渠道。

对内坚持执行年度预算，严格控制每一项成本支出，同时加强应收款催讨力度，公司中、高管理层对每一项重大投资的可行性认真论证和研究，使企业积累了充裕的流转资金。

对于闲置资金，计划财务部利用资金预算的时间差，发挥与银行的良好合作关系，进行短期通知存款的操作，提高了资金的收益，使企业资金周转进入更良性的循环。

(2) 完善预算管理体系

为使企业留存能长期保障企业发展和日常运行，公司高层审时度势，适时提出了“规范管理，降本增效”的经营方针，通过流程再造与整合，完善了预算管理体系（见图4.4-4）。

1) 成立预算工作小组

由公司付总经理和各部门经理组成公司预算工作小组，负责确定预算编制的原则、方法，制定各项预算管理制度和细则，设计统一的预算表式，并指导、协调各部门、各管理处编制年度预算，计划财务部作为日常主管部门进行汇总。

2) 编制年度预算

各部门、各管理处依据年度工作计划、合同、历史数据、国家法律法规等，按XX、商办物业、住宅物业的不同特点分别编制预算，由管理处经理对本管理处的年度预算进行预审，预算工作小组成员按条线职责进行审核、调整，努力达到降低成本的目的，最后由计划财务部汇编，经总经理批准后下达执行。

3) 严格执行预算控制

各部门、各管理处将本部门的成本严格控制在预算范围内，计划财务部则根据审批权限和下达的预算严格控制各项资金支出。每月逐级进行预算执行情况分析，及时采取相应措施，切实做到降本增效。对于因政府行为、国家宏观政策等因素变动，预算工作小组通过会议适时加以调整，并经总经理批准后，计划财务部按照调整方案重新安排相应的资金（详见4.4-4 预算管理流程图）。一个年度结束后，公司对预算执行情况进行考核并奖惩。

(3) 保证应收款的及时回收

公司明确管理处经理为应收款的收缴责任人。计划财务部对应收款的管理分两个方面：一方面，每年年底列出应收款清单进行帐龄梳理，与管理处台帐核对，经管理处经理确认后，作为年度应收款指标下达；另一方面，加强对当年的应收款催讨，年终一并进行考核和奖惩。计划财务部每月反馈应收款收缴情况，各项目对未收回的款项说明原因。通过积极催讨应收款，应收款收缴率年年上升见（4.7.4 b），确保了资金的及时供应，提高了资金效益。

图4.4-4 预算管理流程

4.4.3 基础设施

物业公司不同其它行业，在物业管理中的基础设施全部由业主提供，比如办公室、保洁设备、工程维修设备等等，如要进行改造，必须通过业主的审批。因此，公司的基础设施投入主要指总部的办公场所。

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公司于XXXX 年投资XXX 多万，修建了公司总部的办公楼，为员工创造良好的办公条件；同时设计了多功能的会议室，除了培训、开会外，还可以唱歌跳舞、看电影。公司于0X 年将三楼的会议室改建成“员工之家”，也是公司的小型图书馆，藏书XXX册，并购买了咖啡机、冰箱等设备。

XXXX 年，公司出资XX0 万元，修建了“员工聚乐部”，建筑面积XXXXm2，其中设置了乒乓室、舞厅、健身房，员工在休息的时候便可在此锻炼身体。

为了更好地维护公司办公设施设备，通过议标的方式聘请第三方——“上海XX物业管理有限公司”，为公司提供物业服务。XX物业公司按要求编制年度维护保养计划、月度实施计划，公司行政管理部负责对其进行检查和评估，从而形成有效的管理和监督。

为使公司的外地员工安心工作，公司出资租借公寓为员工提供宿舍，目前一共租借X套公寓，解决了XX名外地员工的住宿问题，并给他们配备了基本生活用品。

为提高工作效率，公司推行网络管理，于XXXX 年建立局域网，花费XX余万元购买了Dell Poweredge 4600、Hp Netserver lh4 两台服务器，服务器采用4 路内存交叉存取技术和一个五层PCI 总线结构，提供不打折扣的I/O 吞吐能力，使公司网络运行稳定。同时配置了1XX 台品牌电脑，总投资XXX 万元，且公司总部电脑人均一台，并设立网管员一名，制订维护计划，专职维护公司网络软硬件。

同时公司将信息技术基础设施进行制度化管理，制定了《计算机硬件使用管理办法》、《复印机管理规定》\\《网络、多媒体、电视监控三项系统设备设施管理规则》等，实施长效机制予以维护和保养。 4.4.4 信息

信息资源是一个重要的经济资源，公司将数据、应用软件、网络系统都作为重要的信息资源来进行调度，通过对这些信息资源的挖掘、管理、集中调度和使用来实现增值，增强竞争能力。

(1) 组织信息资源的识别和开发

面对庞大的信息源，公司根据战略分析、战略调整、经营过程的信息需求来确定信息资源。信息资源分为四大类，即环境信息资源、竞争信息资源、顾客信息资源、内部信息资源，并分别将信息处理责任落实到职能部门，保证了信息的可靠性和充分性（具体内容见表4.4-3）。

表4.4-3 信息资源分类和职责分配

(2) 组织信息获取、传递、分析和发布数据、信息的设施及运行系统

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1) 主要设施

公司于19XX 年就建立了办公自动化系统，配备了性能稳定的“联想”、“IBM”、“华硕”等品牌电脑，安装正版的windowsXX00、officeXP、用友7.2 版财务软件等办公软件。公司在XX02 年初，建立了局域网，购置了Dell Poweredge 4600、Hp Netserver lh4 两台服务器以及VigorXXXX 的局域网宽带路由器。

公司办理了联通集团网中网业务，配备的手机具备CDMA1X 技术，可实现无线上网，并全部开通此功能。员工无论身处何地，只要有电脑，便可通过手机登陆公司局域网以及互联网，获取并传递信息，大大改善了前期介入或外地物业项目等因硬件不足引起的信息沟通不便的情况。

2) 四大系统构筑信息平台

??公司网站——即时与外部沟通

公司网站自1XX9 年开用以来，通过网上信息平台，宣传企业的同时，也即时有效地获得了顾客、相关供方的各类信息，网站采集信息包括顾客投诉、顾客需求、建议、各类调查数据等。网站发布信息包括企业介绍、人员需求、产品需求等。公司网站已经改版2 次，XXXX 年准备第三次改版，以提高竞争力，获取更多顾客信息。

??公司内网——即时与内部沟通

集团公司组建的“东亚联合控股（集团）信息网”于XX02 年开通，设计了ABC物业总部和管理处两大板块，是公司内部信息平台，集团内的各种信息即时地共享和发布。例如将公司管理处一些创新案例及时宣传和学习；同时将行业内新发布的法律法规、新技术、管理创新等信息，发送到各部门以及各项目的版面，为领导的经营决策和管理提供有效的信息支持；要求副经理以上干部撰写网络工作日志，上级领导每天阅批，了解部门和管理处每天的工作状况。

??领航OA——部门之间即时沟通

公司各职能部门间的沟通使用领航OAXX02 版，实现了部门间的全面沟通。比如“交流中心”功能可以对一些方案、报告进行网上讨论；“公文流转”功能可以通过网上批示，修改意见等会自动发送电子邮件进行提示，同时与公司内部使用的MSN 互联，即时反应；“工作任务”功能会通过系统提示工作人员目前的进展、存在的问题。

??一通物业管理XX00 版——即时与项目沟通

公司于XX0X 年请软件公司设计、开发了适用于项目管理的一通物业管理XX00 版，主要功能包括物业管理（住户投诉管理、住户报修管理、设备维修管理、住户停车车位管理）、住户费用管理（费用明细管理、费用缴费管理）、基本设置（物业名称、小区信息资料、住户房屋资料、小区公共设施资料、停车场车位资料、设备配件资料）、系统维护〔操作权限、数据备份、数据恢复、数据压缩、数据清理〕等，并要求和总部的母系统联网，所有数据和信息即时收集，自动分析。 4.4.X 技术

(1) 公司拥有服务产品技术的评估及其与同行先进水平的比较

ABC物业开创了XX管理之先河，并在这一领域取得了长足的发展。在技术和服务方面，都处于国内领先的地位。管理的XX项目，类别各有不同。如：XX馆，属展示性XX场馆；XX，是XX基地，属展示性和XX性相结合的公共场馆；XX，属高科技XX场馆；XX XX，是大型XX设施项目；XX是专项XXXX基地。它们各有各的特殊性。在日常管理和重要活动保障方面，ABC取得了独一无二的技术先进性，巩固了“XX管理专家”的地位。

ABC首创性地将服务技术进行总结、提炼，制订了《XX服务规范》，并进一步制订以XX管理为核心的《技术标准》、《工作标准》和《管理标准》，形成七个产品标准和四个工艺标准，填补了行业空白。

XX在整个物业管理行业中属于最高端的物业，公司率先占领了制高点，在国内可谓独领风骚。无论是先进设备养护技术、运行管理技术、清洁保洁技术、绿化养护技术、安全管理技术等，都远远超过常规的居住物业和商办物业。

由于管理体制的不同，在国际上没有可比性。但就单项技术而言，XX的保洁已经达到五星

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级宾馆的水平；大型会务服务，如：MMM 会议、MM会等；XXXX保障，如：XX 大奖赛等，都不逊于国外的任何一种活动。

(2) 确定技术开发的目标与计划

ABC物业把技术进步、技术创新和保持技术领先始终放在首要位置。为了实现公司成为“中国XX管理领航者”的愿景和战略目标，公司确定了永远保持技术领先的奋斗目标，制订了技术创新成果和未来开发计划（见表4.4-4）。

(3) 技术改进和创新措施

鉴于公司目前所处的地位，国内领先，国际没有参照性。公司主要通过人才引进、专题研究、自主创新、引用相关先进技术或标准、技术改造等手段提高公司的技术创新能力；通过职业规划和激励机制，形成技术创新机制（见图4.4-6），保持了公司在XX管理方面的技术优势和核心竞争能力。不断的创新使ABC公司在上海地区市场的竞争中获得了垄断性的优势（见表4.4-X），并逐步向沿海和内陆延伸，输出管理与服务，足迹涉及XX、XX、XX和XX。 表4.4-4 技术创新成果和未来开发计划

表4.4-X 上海最具影响力的五个XX项目

图4.4-6 技术创新管理模型

1) 通过引进优秀人才，实现管理和技术的飞跃

物业管理行业是一个高度综合性的行业，公司在前期的快速发展阶段，主要依靠不断引进优秀管理人员和技术专家实现管理和技术的飞跃，把先进的理念、方法、技术引进ABC，并充分发挥他们的才能，优势互补，使企业的服务水准突飞猛进，在最高端的物业管理服务领域创造了一个又一个奇迹。

如：在XX XX物业管理的前期介入阶段，公司重金聘请了美国著名物业管理公司的知深管理人员ADF先生，担任该项目前期物业管理的总负责。使ABC物业有机会直接与美国的物业管理水准接轨。ADF先生给我们带来了人性化服务的理念和实用技术，给我们带来了在XX 平方公里区域内的XX保障组织管理技术，使上海XX XX保障方案的策划和成功保障成为现实。

2) 结合公司战略目标和业务拓展需要，设立专项课题，做好技术储备

根据愿景、战略目标，公司提出了拓展XX、特种物业和会展业的预研课题。经过前瞻性课题的预研和积极探索，公司在XX管理方面建立了绝无仅有的服务技术规范，成功地占领了物业管理行业的颠峰领域。第二个长期计划又提出了“世博会展物业管理”、“轨道交通物业管理”、“XX产业经营管理”等三个课题，并在课题预研过程中，公司努力走国际化道路，通过走出去、请进来的方法，获取最先进的信息和管理技术。

如，公司曾派X 人组去MMMM实地国外考察XX场的物业管理；XX0X 年，公司又派三人去日本爱知县考察世博会现场管理。

这些举措在行业内是绝无仅有的，为ABC物业在XX服务领域成功地迎接一次又一次全新的挑

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战作好了充分的技术储备。

3) 通过自主创新，获得技术优势

① 服务策划中应用多学科、多元素的整合技术，提升物业管理境界

近年来，通过年龄和知识结构调整，大力引进高学历知识人才、综合性管理人才和专家型技术人才，建立了一支年轻化、知识化、专业化的管理团队，使ABC物业从传统的3＋1 物业管理（即保安、保洁、工程、服务）到现在的增值型物业管理，不断取得领先优势，并为物业管理赋予了更多的内涵和更深的意境（见表4.4-6）。

表4.4-6 服务策划中应用多学科、多元素的案例

② 研究先进设备的运行管理技术，增加知识积累和技术储备

ABC物业承接的大型XX，都是上海标志性项目，在国际上也是数一数二或屈指可数的，其设备都是国内一流的。公司通过对这些技术的引进和消化吸收，注入了日常维护和使用管理的创新内涵。

如：XX的冰蓄冷空调系统，是当时从国外引进的两套设备中的一套。管理处建成攻关小组，深入研究系统及其原理，收集运行参数并进行技术分析，掌握了低能耗储冰技术、多工况组合供冷节能技术，既改善了设备的运行状态，增加使用寿命，又大大提高了工作效能，节约了能耗，据统计，年节约能耗约XX％。

又如：XX的XX运行控制系统，有六大弱电子系统组成。全自动控制和联动。技术人员潜心学习，认真钻研，掌握了快速检测和维护技术，保障了列车在高速运行中的安全控制。

再如：XX的MM启式屋顶，在民用领域属国际首创。屋顶重达数百吨，开启时如操作不慎，有可能因受力不均和横向引力冲击影响结构安全。技术人员在设计施工单位的帮助下，很快掌握了正确的操作和日常维护技术。

③ 实践中不断总结提高，形成独一无二的重大活动保障技术

公司制订了《重大活动管理办法》和各类应急预案八大类34 个，对重大活动保障方案的制订、审核、演练和紧急动员有明确的操作规程。每次保障活动前，都必须根据活动安排和服务接待规格等级制订《保障方案》；建立临时保障指挥系统并进行反复演练，完善方案和提高应急反应能力。对提供服务的重要岗位，如保安人员、服务人员有严格的政治要求，除了有针对性地吸收部队退伍军人、旅游职业学校的学生外，还对这些岗位的员工进行慎密的岗前政审和签订保密承诺书，保安员更要在“保安训练营”接受为期三个月的集中训练。在重大保障活动前3～7 天、重大活动保障期间，限制私人通讯联络和出入特定场所。这些措施，确保重大活动实施的无差错与100%安全保证率。

4) 适时引进先进技术、标准，提高业务创新能力

ABC物业在重视自主创新的同时，也注重通过先进技术、标准的引进、消化、吸收、改进、提高，来获得强劲的发展动力和技术创新能力。

公司先后引进了ISO－9001：2008 标准和卓越绩效管理评价准则，在实践中，还推广应用XS 等其他管理手段，提高了组织管理的系统性、有效性、卓越性。

公司先后采用与物业管理有关的各类技术规范、标准XXX 多项。并及时跟踪政府行业归口管理部门的政策动向和新标准的颁布实施。同时，关注其他领域的技术进步，适时采纳。 比如：某项目采用了某专业单位提供的新的节电装置后，全年电能消耗降低XX％左右。 X) 在项目的日常运行管理中，进行技术改造，提高技术水平、增加技术积累

各管理处在日常运行管理中，不断进行技术革新、改造，取得了丰硕的成果。以XX为例，首创了“4.X 工时法则”，申请了“MMM”专利（见4.6.3.1 b）。 4.4.6 相关方关系

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公司致力于与企业经营管理有关的相关方建立良好的伙伴关系。与重要供方建立战略联盟关系，实现互惠双赢，满足服务策划和业务需求（见B.1.2 c）；与其他相关方建立密切合作与互动关系（见表4.4-7），很大程度上调动了社会资源，为公司追求卓越绩效，营造了良好的外部环境氛围。

表4.4-7 相关方作为公司外部资源对公司经营管理的保障作用

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4.X 过程管理

4.X.1 价值创造过程

4.X.1.1 价值创造过程和关键支持过程的识别

公司根据多年的管理经验及物业管理特性，按照各过程对企业经营成功、业务增长和实现增殖的贡献大小，识别主要的价值创造过程为：与顾客有关的过程、产品实现的策划、采购过程、生产和服务的提供。

企业必须从“与顾客有关的过程”着手，理解顾客需求，才能更多的拿到定单，为企业创造经营价值；重视“产品实现的策划”，编制适宜、优化的管理方案，才能实现服务提供，履行合同承诺，收取物业管理费；控制“采购过程”，合理地降低采购成本才能使企业获得更大的盈利空间；更好地控制“生产和服务的提供”过程，提高劳动生产率，降低能源、物资的消耗，实现利润，创造价值。

过程管理模型见图4.X-1。

图4.X-1 过程管理模型图

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4.X.1.2 价值创造过程要求的确定

公司结合运作实际和各个过程的侧重点不同，分别确定了上述价值创造过程的要求（详见表4.X-1）。

表4.X-1 价值创造过程的要求

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