人力资源规划

第三章 人力资源规划

案例1：

某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”

此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。”

案例2：手忙脚乱的人力资源管理 1、背景：

?D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不

定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：招多少人，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超标的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又不不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑 2、问题：

?近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，

命令人力资源经理3天内找到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡绝，频繁奔走于全国各的人才市场和面试现场之间，最后勉强找到2名已经退休的高级技术工人，使生产线从新开始运转。人力资源经理刚刚喘了口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接受前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是呀，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说确认，我就交出一个给您？”。。。

3、分析：

很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人什么时候招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没有什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初作人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。

造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抓速度、抓节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也是规划无从进行。因此，企业并不需要人力资源规划。

4、结论

?随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一

步发展壮大、想要长治久安依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知

道为什么缺人，以及如何解决这一问题。

?本章重点：

一、人力资源规划的内容 二、人力资源规划的程序 三、人力资源需求预测 四、人力资源供给预测 五、人力资源的供需平衡 六、人力资源规划的制定

第一节 人力资源规划的概念

一、HRP含义 1、定义

通俗的讲，是对HR部门未来要做的工作内容和工作步骤的计划。

具体来讲，根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中HR的供给和需求状况，制定必要的HR获取、利用、保持和开发策略，确保组织对HR在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益.

?HRP是以组织的战略目标为依据的，当战略目标发生变化时，HRP也随之变化； ?组织外部环境中的政治的、经济的、法律的、技术的、文化的等一系列因素处于不断变

化之中；

?一个组织应制定必要的HR政策的措施以确保组织对HR需求的如期实现； ?HRP要使组织和个人都能得到长期利益

2、人力资源计划的类型及其特点 计划类别 长期计划 中期计划 年度计划 短期计划

二、人力资源规划的原则

? 充分考虑内部、外部环境的变化 ? 确保企业的人力资源保障 ? 使企业和员工得到长期利益

期限 限期为5~10年，具有长期规划的性质 限期为2~5年，属于近期计划 适用对象 适合于大型企业 适合于大型、中型企业 一年一次，属于企业年度发展计划的组成部适用于所有企业 分 短期内的应急计划，具有较强的针对性 适用于企业短期内人力资源的调整 三、HRP的作用

?对组织方面的作用

?对组织内HR开发与管理自身的贡献

四、影响HRP的环境 外部环境：

经济环境 人口环境 科技环境

文化法律环境等社会因素

内部环境：

企业的行业特征 企业的发展战略 企业文化

企业HRM系统

四、HRP的内容 总体计划：

?有关计划期内HR 开发的总目标、总政策、实施步骤及预算的安排

业务计划：

? 人员补充计划、人员使用计划、提升/降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计

划、劳动关系计划等

第二节 HRP的基本程序

一、调查分析阶段

?收集分析有关信息资料

与人力资源规划有关的信息资料包括：

?企业的战略和目标 ?组织结构的检查与分析 ?工作说明书

?核查现有的HR，弄清现有HR的数量、质量、结构及分布状态（HR盘点）

同时该阶段需注意人力资源的流动：

?组织内部流动 ?组织外部流动

二、预测阶段

?本阶段是HRP较具技术性的关键部分；

?根据企业的战略规划和本公司的内外条件选择预测技术对人力资源的结构和数量进行预

测；

?包括需求预测和供给预测。

三、制定规划阶段

?此阶段是HRP中具体细致的工作阶段；

?制定总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，以便各部门贯彻

执行。

四、规划的实施、评估和反馈阶段

?实施总规划及各项业务规划，并根据实施结果进行HRP的评估—反馈—修正HRP

评估时应考虑：

?数据的准确性，HRP者与提供数据和使用HRP的人力资源 、财务等各部门经理之间的

工作关系；

?有关部门之间信息沟通的难易程度； ?决策者对HRP的重视程度。

第三节 人力资源预测

一、HR预测的含义

1、定义：在企业评估和预测的基础上，对未来一定时期内HR状况的假设。包括需求预测和供给预测。 2、影响因素：

企业内外部环境因素影响 员工自身状况 二、HR需求预测

（一）HR需求预测的概念

根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需要的人力资源的数量与质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案及实施教育培训方案。

HR需求预测取决于组织的生产、服务需求以及投入产出比等要素 （二）需求预测的程序

?根据工作分析的结果，确定职务编制和人员配置

?进行HR盘点，统计人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求 ?将上述讨论与部门管理者进行讨论，修正结论 ?该统计结论为现实的HR需求

?根据其企业发展规划 ，确定各部门工作量

?根据工作量的增长情况预测各部门还需增加的职务和人数，并进行汇总统计 ?该统计结论为未来的HR需求 ?对预测期内退休的人员进行统计

?根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测 ?统计流失的HR需求

人员的需求预测＝现在需求＋未来需求＋人员流失

（三）HR需求预测的方法

经验预测法

定性预测方法

微观集成法 描述法 工作研究法 德尔菲法

人力资源需求预测的方法 回归分析法

定量预测方法

趋势外推预测法 生产函数模型 工作量定员法 技能组合法 时间序列模型

1、 定性预测法 （1）经验预测法

?是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需

求加以预测。

?基本假设：HR的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系； ?用以往的经验来推测未来的人员需求。

?最简单的方法，适合于较稳定的小型企业，短期和中期

（2）微观集成法（适合于短期预测和组织的生产比较稳定的情况）

?微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式：

“自上而下”是指由高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各

具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈给高层管理者，由高层据此对总的预测和计划作出修正后，公布正式的目标和政策。

“自下而上”是指由组织中各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案

（3）描述法

?人力资源部门对组织未来目标进行假定性描述、分析，并做出多种备选方案。 ?该法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析

（4）工作研究法（岗位分析法）

?根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工

作量，最后得出人数。

?其基础是岗位说明书

?当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。

（5）德尔斐法

?又叫专家讨论法，直观的预测技术 ?适合于技术型企业的长期HR预测

基本流程：

①在企业中广泛地选择各个方面的专家 ；

②主持预测的人力资源部门要向专家说明预测对组织的重要性，确定关键的预测方向，解释变量和难题，并列举预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；

③采用寄发调查表或问卷的形式,以不记名的方式征询专家们（通常6-12人）对问题的看法。专家各自独立提出自己的意见；

④第一轮预测后，收集、汇总专家意见，并将这一综合结果反馈给他们；

⑤重复上述步骤3-5次，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家意见趋于一致.

2、定量预测法 (1)回归分析法

?通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推之人力资源需

求量的一种预测技

?Y=a0+a1X1+ a2X2+……+ anXn

实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。

(2)趋势外推预测法（又称时间序列法）

?又称为时间序列法，从过去延伸到将来。根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，

以得到未来发展趋势

?如：滑动平均法、指数平滑法等 ?指数平滑数学模型：

Mt＝Mt-1+a(Dt-Mt-1) Mt是第t期的预测值 Mt-1是第t-1期的预测值 Dt是第t-1期的实际值

A是平滑系数（0<=a <= 1）

该法适合于市场比较稳定，价格弹性较小的商品，特别是短期预测更为适用 （3）技能组合法

?假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优秀企业的各类员工比例为标杆，只须将

此技能组合比例直接用于人力资源需求预测即可。 （4）生产函数模型

?根据企业在T时间的产出水平和资本总额，估算T时刻企业人力资源需求量

（5）工作负荷法（工作量定员法）

?按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间的每人的工作负荷（如产量），再根

据未来的生产量目标计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的HR数量。

例：某工厂一车间，其中有三类工作，要求预测未来两年人力资源需求量。根据有关资料计算出三类工作所需标准时间为：1、1.5、2.5（小时／每件）。根据下表的资料统计未来两年所需的人力资源数量。（假设每位工人每年工作时间为1500小时） 工作类型 工作1 工作2 工作3 未来一年（件） 10 000 9 000 8 000 未来两年（件） 11 000 9 500 8 000

先计算出工作时间，再根据实际的工人平均工作负荷折算出所需人力资源 工作类型 工作1 未来一年（小时） 10 000 未来两年（小时） 11 000 工作2 工作3 13 500 10 000 14 250 20 000

未来一年所需人数?（10000＋13500＋10000）／1500＝29人 未来两年所需人数?（11000＋14250＋10000）／1500＝30人

三、HR供给预测 （一）定义

?对一定时期内组织内部内部所能供应的和外部劳动力市场所提供人力资源的数量、质量和

结构的预测。

?包括对组织内部和外部的HR进行预测

（二）HR供给预测基本步骤

?进行HR盘点，了解企业员工状况

?分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整比例 ?向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况 ?进行情况汇总，得出企业内部HR供给预测 ?分析影响供给的地域性因素 ?分析影响供给的全国性因素

?根据上述分析得出企业外部HR供给预测 ?汇总（内＋外），得出HR供给预测

HR供给预测＝内部供给＋外部供给

（三）外部HR供给的影响因素

地域性因素 全国性因素

（四）内部HR供给技术

?HR信息库

?管理人员接替模型法 ?马尔可夫模型法

1、HR信息库

?通过计算机技术，把企业内部人员的基本信息记录存储，用计算机管理：

? 技能清单 ? 管理能力清单

2、管理人员接替模型法

按组织结构、岗位设置和职业路线，写明各职位的人员姓名、职务、现职年限及待提年限，结合任职评价（潜能与绩效），分析各个职位之间的内部人员的供求关系 分为人员替代法与人员继承法，适用于内部优先、逐级递补的人事管理机制。

人员接替模型（一）

甲 A 1 乙 A 1 丙 B 2 丁 C 3 A：可以晋升 B：需要培养 C：不适合该岗位 1：优 2：良 3、一般 4：较差 戊 B 2 己 B 1 人员接替模型（二）

岗位层级 最高

12 图例 36 2+3 60 （23） 外部招聘 A （提升受阻） 将提升到本层次 退休+辞职 最低

90 （31） A——现有人员 B——可提升人员

3、马尔可夫模型法

?找出过去HR变动的规律，以此来推测未来HR变动趋势；

?关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的，则运用模型预测较为简单。 ?例

某会计事务所，有四类人员：合伙人（P），经理（M），高级会计师（S），会计员（J）其初始人数和转移矩阵如下表（2005年1月-2009年1月）：

初始人数 （2009年1月） 40 80 120 160 P M S J P M S J 离职 0.8 0.1 / / / 0.7 0.05 / / / 0.8 0.15 / / 0.05 0.65 0.2 0.2 0.1 0.2

将初始人数分别乘以各概率，得出2010预测供给人数，还可与需求平衡： 初始人数 P M S J 离职 40 80 120 32 8 0 0 56 6 0 62 80 18 0 0 96 24 120 120 0 0 0 6 104 110 160 50 8 16 12 32 68 — — 160 0 合计（预测供40 给） 需求 净需求 40 0

四、HR供需平衡

（一）人力缺乏的调整方法

?外部招聘；内部招聘；内部晋升；继任计划；技能培训

（二）人力过剩的调整方法

?提前退休； ?减少人员补充； ?裁减人员；

?减少员工的工作时间，随之降薪；增加无薪假期 ?提高员工整体素质，如全员轮训计划；

?采用有多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务，按工作量计发

工资。

五、企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响

?根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不

同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。

?可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说

供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。 在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；

?在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给

的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；

?在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；

?在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力

资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。

六、人力资源略规划的辅助工具 人力资源管理信息系统（HRMIS）

?人力资源信息系统（HRIS）：从组织目标出发，对于植入和员工有关的工作信息进行收集、

保存、分析和报告的整体工作过程，记录员工代码、员工的知识与技能、工作晋升、培训经历、个性特征和绩效评估等。

?e-HR:人力资源管理系统随着信息流的延伸或改变而突破了封闭的模式延伸到企业内外的

各个角落，使得企业各级管理者及普通员工也能参与到人力资源管理活动中，并与企业外部建立各种联系。

第四节 HRP的编写

?职务编制计划与人员配置计划的制定 ?人员供需计划 ?人员培训计划的制定 ?HR费用预算的制定 ?关键任务的风险分析和对策 ?计划编写模板（P79）

?可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说

供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。 在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；

?在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给

的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；

?在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；

?在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力

资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。

六、人力资源略规划的辅助工具 人力资源管理信息系统（HRMIS）

?人力资源信息系统（HRIS）：从组织目标出发，对于植入和员工有关的工作信息进行收集、

保存、分析和报告的整体工作过程，记录员工代码、员工的知识与技能、工作晋升、培训经历、个性特征和绩效评估等。

?e-HR:人力资源管理系统随着信息流的延伸或改变而突破了封闭的模式延伸到企业内外的

各个角落，使得企业各级管理者及普通员工也能参与到人力资源管理活动中，并与企业外部建立各种联系。

第四节 HRP的编写

?职务编制计划与人员配置计划的制定 ?人员供需计划 ?人员培训计划的制定 ?HR费用预算的制定 ?关键任务的风险分析和对策 ?计划编写模板（P79）

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/dl9w.html