研发环境管理模板

第一篇：研发环境管理模板

研发中台研发环境管理

1   总述

此规范适用于xxxxxx通过研发中台申请计算、存储、网络等相关用于研发资源的过程管控。

2   资源申请流程2.1     开通流程

1、用户按照流程规范的模板填写相关资源申请的表格。

2、统一运营评估资源申请，如资源大小、网络连通、存储大小等相关资源的情况。

3、产品支撑者审核资源。

4、审核后，产品支撑者开通资源，返回申请相关资源信息。

5、申请者收到资源并使用资源。

2.2     撤销流程2.3     变更流程3   资源使用规范

依据资源的使用率考核，研发环境的资源申请按照用多少申请多的原则，以最小资源使用量为原则进行资源的申请。

3.1     xxxx产品

最低资源：cpu 2C，mem 4G

建议资源：cpu 8C，mem 16G

最大资源：cpu12C，mem 20G

其他建议：xxx

3.2     xxxx产品3.3     其他产品4     研发质量管控

结合项目研发过程的特点，开通xxxx资源，使用平台进行研发过程的管控。

5   研发资源运营

为了便于用户开通和使用资源，成立响应的支撑组响应日常的故障灯

5.1      统一运营组

负责受理开通申请、故障等相应情况，经过初步处理后分发相应的情况到具体产品支撑人员，问题解决后，回复情况反映人员。

5.2      网络组

响应日常网络打通、日常平台网络问题。

5.3      各产品组

各资源提供方，组织产品技术支撑人员，当产品出现问题的时候，及时响应统一运营组反馈的产品问题。

6   研发资源成本

研发资源成本，即研发资源使用量。为了便于联通提供整体研发资源的使用率和研发资源成本的统计，需要对资源的度量进行归一化处理。计量方式按照产品的配置信息，最终核算成钱的成本。以下是各个产品的成本计量方式：

6.1      xxxx

计量方式：每实例   元/月

计算公式：

第二篇：研发环境管理模板

研发中台研发环境管理

1   总述

此规范适用于xxxxxx通过研发中台申请计算、存储、网络等相关用于研发资源的过程管控。

2   资源申请流程2.1     开通流程

1、用户按照流程规范的模板填写相关资源申请的表格。

2、统一运营评估资源申请，如资源大小、网络连通、存储大小等相关资源的情况。

3、产品支撑者审核资源。

4、审核后，产品支撑者开通资源，返回申请相关资源信息。

5、申请者收到资源并使用资源。

2.2     撤销流程2.3     变更流程3   资源使用规范

依据资源的使用率考核，研发环境的资源申请按照用多少申请多的原则，以最小资源使用量为原则进行资源的申请。

3.1     xxxx产品

最低资源：cpu 2C，mem 4G

建议资源：cpu 8C，mem 16G

最大资源：cpu12C，mem 20G

其他建议：xxx

3.2     xxxx产品3.3     其他产品4     研发质量管控

结合项目研发过程的特点，开通xxxx资源，使用平台进行研发过程的管控。

5   研发资源运营

为了便于用户开通和使用资源，成立响应的支撑组响应日常的故障灯

5.1      统一运营组

负责受理开通申请、故障等相应情况，经过初步处理后分发相应的情况到具体产品支撑人员，问题解决后，回复情况反映人员。

5.2      网络组

响应日常网络打通、日常平台网络问题。

5.3      各产品组

各资源提供方，组织产品技术支撑人员，当产品出现问题的时候，及时响应统一运营组反馈的产品问题。

6   研发资源成本

研发资源成本，即研发资源使用量。为了便于联通提供整体研发资源的使用率和研发资源成本的统计，需要对资源的度量进行归一化处理。计量方式按照产品的配置信息，最终核算成钱的成本。以下是各个产品的成本计量方式：

6.1      xxxx

计量方式：每实例   元/月

计算公式：

第三篇：研发管理制度

研发管理制度

第一章 总 则

第一条 为了确保公司研发项目的管理有章可循，实施准确有效，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，特制定本制度。

第二条 本制度适用于公司立项的技术研发项目。

第二章 一般原则

第三条 研发任务一方面来源公司下达的研发任务，一方面来源公司出于竞争需要而自行确定的研发任务。

第四条 公司的研发是在平衡内部资源条件和外部市场状况的前提下寻求最佳的研发内容和方式，以期获得最大的经济效益。

第五条 公司的研发定位于提升公司的核心竞争能力。一方面，通过产品平台战略支持公司现有业务在传统市场的扩张，形成绝对优势的市场地位；另一方面，通过新产品研发，推进公司在战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的研发，形成公司新的利润增长点。 第六条 公司的研发遵循在自主研发的基础上广泛开放合作的原则。 第七条

第七条 公司重视培育一支高素质的、具有团队精神的研发工程师与研发管理者队伍，重视发现和培养战略研发管理人才和国际研发人才。

在技术研发方面，培养一批基础技术尖子和学术带头人；在产品研发方面，培养一批跨领域的集大成者。

公司以长远目标来建设研发队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 第八条 研发阶段

产品研发过程分为5个阶段：立项、计划和规范、研发、测试和评估和产业化阶段。 根据项目的特性或规模，可以针对具体情况有所简化。 第九条 相关职责

(一) 经理办公会负责研发立项的决策和审批； (二) 公司技术委员会负责新研发立项的技术审查；

(三) 研究开发中心、生产技术部等部门负责实际的研发工作；

(四) 营销部负责新产品市场需求的调研、试销和市场反应信息收集； (五) 研究开发中心协助技术委员会进行项目建议书收集以及研发过程中的日常事务性工作。

(六) 人力资源部负责立项登记以及知识产权的登记、申报和管理。

第三章 研发组织管理

第十条 研发组织

公司的研发组织包括公司技术委员会、研究开发中心、评估小组、研发小组，经理办公会是产品研发和技术研究的最高决策机构。 第十一条 经理办公会

(一) 经理办公会是公司负责新技术和新产品研发决策的最高领导小组，具有资源分配权，以推进新产品的研发。

(二) 公司新产品决策过程通过阶段评审过程体现，这种阶段评审需要在研发过程中一些具体定义点上做出决策，一个产品研发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。经理办公会委托技术委员会对立项、计划和规范、测试和评估、产业化等阶段进行评审，在此基础上结合公司资源进行是否立项和产业化等决策。 第十二条 公司技术委员会 公司技术委员会的主要职责是：

(一) 负责公司的技术发展战略和研发战略，保证研发符合公司战略发展方向； (二) 组织公司内部的技术交流和研讨活动；

(三) 负责对研发立项的技术评审工作。评审可以采取评审会议或会签的形式；

(四) 对研发活动进行阶段评审、中评估和最终评估； (五) 对公司技术岗位的答辩和评审。

第十三条 研究开发中心

研究开发中心作为研发的归口管理部门和主要执行部门，有以下职责： (一) 研发管理制度的制订和修改；

(二) 协助公司技术委员会进行立项准备和项目审查；

(三) 管理技术资源，协调项目执行中的工作，定期/不定期召开的项目协调会，协调解决项目运行过程中出现的问题； (四) 公司研发环境的建设。 第十四条 研发小组

(一) 研发小组由组长、研发人员和辅助人员构成，主要的人员来源是公司研究室、生产技术部等；

(二) 研发小组实行组长负责制，组长由承担部门的主任提名，公司技术委员会或主管研发（副）总经理审批；

(三) 研发小组的职责是按项目任务书进行产品研发； 第十五条 评估小组

(一) 评估小组由与该项研发成果相关的市场营销、生产制造和研发人员组成。

(二) 在项目研发过程中，评估小组的职责是负责研发阶段结果的评估，并从市场营销、生产制造角度监督研发与后续环节的衔接。 第十六条

正式沟通

(一) 研发小组组长负责召开项目小组例会或临时紧急会议，对项目任务及运行中产生的问题及时给与监督、协调、沟通，保证项目按计划顺利进行；

(二) 研究开发中心内部定期召开协调会，讨论项目实施过程中遇到的问题、计划执行情况和下一步工作安排。形成的会议决议，应有文字记录，并整理存档，便于下次例会检查执行结果；

(三) 研发小组组长每月提交项目进展情况书面报告（重大事项应立即提出），由研究开发中心汇总后向经理办公会汇报。

第四章 研发过程管理 第一节 立项阶段

第十七条 项目建议书

(一) 建议人：公司各部门从市场需求和技术发展角度均可提出产品研发项目建议书； (二) 内容：建议立项的名称、内容、主要技术指标、市场需求、竞争对手、现有基础、技术发展趋势、关键技术、研发周期、投资估算、效益或效果预测等；

(三) 负责部门：由研究开发中心收集项目建议书并进行形审，通过后上报公司技术委员会筛选。

第十八条 筛选

公司技术委员会就以下7个方面进行分析，对项目建议书进行评审和筛选： (一) 公司发展战略符合度 (二) 研发可行性 (三) 市场需求 (四) 市场营销策略 (五) 生产条件 (六) 公司人财物现有资源能否满足项目需求 (七) 可能获得的知识产权和竞争优势

第十九条 立项

通过筛选的项目建议书交由经理办公会确定立项，研究开发中心进行立项 登记，并在人力资源部备案。经理办公会委派研发组长（以技术为主）和评估组长，并授权其进行可行性研究。未通过立项的项目建议书由人力资源部备案。 第二节 计划和规范阶段 第二十条 可行性研究

研发组长和评估组长在项目建议书的基础上，重点研究和补充以下内容，形成可行性研究报告：

(一) 产品规范和竞争优势 (二) 实施的技术方案 (三) 实施时间表 (四) 主要的关键技术、解决方案和可能获得的知识产权 (五) 市场开拓的实施方案 (六) 效益分析 (七) 投资回收期 (八) 风险分析 第二十一条 可研报告评审

(一) 由公司技术委员会组织相关部门进行技术评审； (二) 通过技术评审后由经理办公会审批；

(三) 审批通过后，正式确定研发小组和评估小组，配置所需资源。 第二十二条 编制项目任务书

(一) 负责人：研发小组、评估小组；

(二) 内容：项目内容描述，成果和知识产权，研发周期，资金要求，阶段性目标及时间等； (三) 研发小组需编写的附属文件：产品功能规格和主要技术指标、实施时间表、人员组织、任务分块分段细化和协调、费用预算等。并提供出拟申报专利的查新报告；

(四) 评估小组需编写的附属文件：测试、工试和试销计划、市场营销计划、费用预算等； (五) 项目任务书由经理办公会审批通过后作为产品研发阶段考核和评估依据。 第二十三条 项目评审

(一) 由经理办公会进行评审是否批准；

(二) 项目立项评审通过后，经主管研发（副）总经理审核签字，项目任务书转到人力资源部登记。

第三节 研发阶段

第二十四条 专利申请 项目任务书批准实施后，研发小组需尽快提供专利申报的技术文件，交人力资源部进行专利申请工作。

第二十五条 技术研发

研发小组实施产品研发涉及的技术研发，达到技术可行点。研发结果由评估小组审查，并决定是否转入产品研发。 第二十六条 产品研发

产品研发由初步设计、详细设计、实施3个子步骤构成： (一) 研发小组根据项目任务书进行初步设计、详细设计； (二) 研发小组的初步设计和详细设计完成后由评估小组审查； (三) 审查通过后，研发小组即根据设计进行实施； (四) 评估小组负责外观和包装设计、结构设计、测试设计和营销计划编写。 第二十七条 评估小组工作

整个研发过程中，评估小组与研发小组保持密切的联系：

(一) 在项目任务书中规定的阶段性目标检查点上定期（或其他时点上不定期）审查研发小组的工作，并给出反馈意见；

(二) 研发小组如有对市场、制造等方面了解资料、试验等的需求，评估小组应充分支持。 第四节 测试和评估阶段 第二十八条 测试

(一) 由评估小组负责组织； (二) 根据测试计划进行测试，包括功能、性能等测试。 第二十九条

认证

根据产品的行业或国家标准的要求，进行新产品的认证。 第三十条 工试

(一) 由评估小组负责组织；

(二) 在选定的工试现场进行工试，主要验证产品的可靠性并进行实际环境下功能和性能测试。

第三十一条 研发中评

(一) 由评估小组根据项目任务书对上述研发过程和结果进行中评估，包括产品规格性能、研发进度、资金控制、文档资料等，编写中评报告；

(二) 公司技术委员会进行中评报告评审，根据中评报告由经理办公会决定是否进入产业化阶段；

(三) 如果决定进入产业化阶段，评估小组将转为产业化小组，开展下一阶段的工作。 第三十二条 项目结题

产品研发结束后，进行以下项目结题工作：

(一) 各种技术资料按公司有关规定办理存档手续； (二) 进行项目的成本结算； (三) 研发过程购买的研发软件、研发设备或工具等，研究室需继续使用的，留在研究室，不需继续使用的，交库房入库；

(四) 进行成果鉴定、报奖、软件著作权登记等知识产权保护工作。 第五节 项目变更

第三十三条 变更类型

研发项目的变更包括项目的顺延、暂停、调整及撤销等。 第三十四条 变更处理 (一) 当项目需要变更时，由承担研发任务的部门主任提出申请，陈述变更原因和处理建议； (二) 公司经理办公会决定是否允许变更；

(三) 批准项目变更后相关文件、资料交由人力资源部进行相应处理。 第七节 项目中止

第三十五条

中止原因

产品研发具有一定的风险性。在产品研发的过程中，可能会出现项目中止、转向情况。其原因，可能是市场需求、技术更新、竞争对手等外部环境的变化使得某产品研发失去意义，也可能由于公司资源、研发能力等内部情况使得某产品研发失败。 第三十六条 中止审批

产品研发项目中止，由研究开发中心会同产品研发小组、评估小组形成项目中止报告，由公司经理办公会审批是否中止该项目。 第三十七条 中止事务处理

无论何种原因造成项目中止的，均需进行项目中止有关工作，包括： (一) 相关资料存档； (二) 费用结算；

(三) 与公司外部有牵扯的合同的善后处理； (四) 中止原因分析、责任认定与处罚。

第五章 项目费用管理

第三十八条 一般规定

(一) 研发项目的费用通过项目预算进行管理；

(二) 预算的执行情况作为考核内容，与项目奖金挂钩。 第三十九条

项目预算内容 (一) 项目经费总规模；

(二) 按照项目进度计划，将以下的各分项预算分配到项目各个时间： 1． 人力费：预计项目中各级别人员的估算劳务成本； 2． 原材料费； 3． 设备、软件购买费用或租金；

4． 通信、差旅、会议等各项业务费用；

5． 外协费：当项目组没有专长或资源去完成某些项目任务时，可能会雇佣分包商和顾问来执行这些任务的费用预算； 6． 其他费用。 第四十条

资金使用

(一) 公司经理办公会批准项目预算；

(二) 根据项目立项时公司批复的预算，由项目负责人提出申请； (三) 根据资金审批权限，由相应领导审批； (四) 规划财务部办理相关手续并备案。 第四十一条 研发项目材料的采购、报销、领用、借用

(一) 研发项目材料的采购分为两种情况，一种是规格型号明确的标准材料，另一种是规格型号不明确的非标材料。第一类由采购部门统一采购；第二类由研发人员自行采购，但要补办有关手续。

(二) 采购前，填写采购材料表，根据资金审批权限，由相应领导审批。第一类材料的采购材料表交由采购部门办理。 (三) 无论采购的哪一类材料，均由采购部门采购业务人员填写“入库单”，研发人员填写“领料单”，办理“一收一发”手续后，经主管研发（副）总经理签字，到规划财务部报销。 (四) 领用库房的材料，由研发人员填写“领料单”，经研究室主任签字后到库房领取材料。 (五) 借用库房的材料，由研发人员填写“借用单”，经研究室主任签字后到库房借出材料。

第六章 知识产权管理

第四十二条

知识产权界定

研发项目所获得的知识产权（包括著作权和工业产权）归公司所有。专利申请人和专利权人为公司。除事先约定外，论著由个人署名。 第四十三条 知识产权保护

研发人员应有敏感的知识产权意识，注重公司的知识产权保护。

(一) 与外单位合作研发时，尤其应注意保护公司的合法权益。在合同中，应明确知识产权归属。

(二) 不失时机地通过知识产权保护手段（如专利权、软件登记、著作权、商标等）进行公司知识产权保护。

(三) 积极寻求技术鉴定、新产品认证、技术进步评奖等渠道进行公司知识成果的归属确认。 第四十四条 员工的保密义务

(一) 除在劳动合同中约定的保密条款外，研发人员应与公司单独签订保密合同，在职期间或者离职后，对公司的商业机密，依据法律规定或者合同约定承担保密义务。涉及公司核心技术机密的内容，在未申请专利、软件登记等工业产权保护之前，严禁以任何形式向外界披露。

(二) 对特殊产品的研发，参与研发的人员应在与公司单独签订的保密合同中，约定竞业限制条款，或单独订立专门的竞业限制合同。竞业限制条款或者竞业限制合同应当明确竞业限制的范围和期限。竞业限制的期限除法律、法规另有规定外，最长不得超过3年。商业秘密进入公知领域后，竞业限制条款或者竞业限制合同自行失效。

(三) 非直接研发人员，但是知悉或者可能知悉商业秘密的员工在必要的情况下也应该签订竞业限制合同。

第七章 研发信息管理

第四十五条 信息分类

(一) 外部信息：包括宏观环境信息、行业信息、技术信息、市场信息、竞争对手信息等，主要来源是科研院所、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心、客户、市场信息调查机构等；

(二) 内部信息：在研发、生产过程中全部技术资料，主要来源是研发小组和评估小组。 第四十六条

信息管理机构

信息收集、整理、分析的主要部门是生产技术部/营销部、研究部门及项目小组。 第四十七条 生产技术部/营销部职责

(一) 按照研究开发中心门或其他相关部门的信息需求收集外部相应信息； (二) 整理、分析日常或专门收集的信息，提供分析报告； (三) 信息的存档。 第四十八条 研究开发中心门职责

(一) 与外部科研相关机构联系，收集信息；

(二) 定期组织本部门技术人员对技术/研发信息进行整理、分析。 第四十九条 研发小组职责

(一) 研发小组负责收集、记录、整理研发过程中的各项数据、信息，包括与客户往来的原始信件、传真、资料，在设计、生产、测试中的各项数据等。

(二) 项目结束后，需要将全部资料提交至人力资源部，由科技管理人员进行装订、存档，办理借阅。

第四篇：公司研发管理

公司研发管理

（一）研发创新绩效奖励机制

一、组织领导

公司成立技术创新绩效考评领导组，由企管部、财务部组成。领导组下设办公室和专家组，具体负责考评工作。

二、奖励类别及标准

完成省级科技成果并通过省级鉴定的，奖励成果完成人或者课题小组人民币5000元。

获得省、部级科学技术进步奖

一、

二、三等奖的，再分别奖励人民币15000元、10000元、5000元；获得合肥市级科学技术进步奖

一、

二、三等奖的，分别奖励人民币5000元、3000元、2000元。对获得国家科技进步奖的给予重奖。 获得发明、实用新型、外观设计专利的，分别奖励人民币8000元、2000元、500元。

获得软件著作权的，奖励人民币2000元。

在国家级专业刊物或者网站发表专业论文的，每一篇奖励人民币3000元。 对车间、班组、个人提出合理化建议、进行技术改进、革新，能够提高产品质量、提高劳动生产率、节能降耗、降低成本、增加效益的，视其贡献大小，给予一定数额的奖励。对贡献特别重大的，公司将赋予一定的股权激励。（实施细则另订）

对以上在技术创新工作中做出突出成绩的，公司除给予以上物质激励以外，还将给予相应的荣誉表彰。

对在技术管理工作中做出突出成绩的，公司也将给予一定的物质激励和荣誉表彰。

三、申报程序及评审办法

凡申请以上奖励的集体或者个人，应由实施者提出申请，填报项目成果申报表，并附相关的材料，报技术创新绩效考评领导组办公室。办公室初审后提交领导组评定。

对提出合理化建议和进行技术改进、革新的奖励申报，由办公室初审后提交专家组评审，再提交领导组评定。

四、其他

科技成果奖励给第一完成人。如果该成果由多人完成，奖金的分配应按参与开发人员贡献的大小合理分配，落实到人。

专利奖励给专利建议人。

获奖项目不得重复得奖。如项目在同一名目下都有获奖，则以获得的最高级别奖金给予奖励。

获奖项目如果经再次评审提高了奖励等级的，可补发差额部分的奖金。 对弄虚作假骗取奖金者，一经查出，应收回全部所得奖金，并给予行政处罚。 将技术创新绩效考核纳入集团公司目标考核体系，在年终总结表彰大会上进行表彰。

希望全体员工坚持科学发展观，积极进取，勇于创新，以优异的工作业绩和技术创新成果，为公司的发展做出积极的贡献。

(二) 研发管理工作

1、研发团队组成

2010年公司在原有技术开发部的基础上成立了技术中心，技术中心主体组成部分是软件开发部和硬件开发部，分别负责软件产品和硬件设备的研发。目前技术中心有10多名专职研究人员，都是多年从事智能交通及安全电子产品的研究开发工作，有着丰富的产品开发、产品化经验，公司各类研制产品所需的仪器仪表较为齐备。

为了适应产品化的需要，公司还设立工程部和品质保证部，努力保障产品从市场需求分析到项目立项再到产品研制，再到产品化的平稳过度。

我公司还和国内知名高校保持长期的友好合作，有良好的校企关系，为企业跟踪最新技术的发展、进行必要的基础研究和高素质人才的培养提供了充分保证。

企业只有坚持技术改造，使产品不断进行更新换代，才会有活力，才不断增加发展后劲。

2、技术创新建设

1）不断进行技改，争取技术创新后劲

企业只有坚持技术改造，使产品不断进行更新换代，才会有活力，才不断增

加发展后劲。

2）开展与对口高等院校的产学研合作

公司要坚持产、学、研相结合的发展之路。依托现有的企业资源，与高等院校及科研机构的技术优势，人才优势，采取引进，消化吸收创新策略，尽快提升技术创新能力，缩短产品设计周期，提高产品档次，在今后的工作中，在保持与北京交通大学、安徽交通职业技术学院等高校良好的合作关系的基础上，要加大合作的范围、层次及深度。

3、人才队伍建设

世界市场的激烈竞争，归根到底是人才的竞争，谁拥有了人才优势谁就拥有了竞争优势，谁就会在积累竞争中立于不败之地。因此，于对一个企业来说，要想实现企业目标，加快企业发展进度，做大做强，就必加大人才资源建设，使人力资源规划与企业战略规划相一致。公司不但要主动掌握企业经营的内外部因素，谨慎规划人力资源，还在提供人力培训发展机会制定科学有效的人事制度，创造优势的人才发展环境，真正做到人尽其才，使人才真正成为公司最宝贵的资源。

1）吸引人才与稳定队伍的措施

在事业上给一个发展空间，采用灵活的用人机制，做到有项目、有资金合理分配制度。突出效率优先，兼顾公平的原则，大量重用高学历的年轻人，级别能上能下，人员能进能出。

2）不定期、有计划的进行培训，提高员工素质和能力

良好好的培训会产生巨大的经济效益，因此人力资源部门将培训工作列为重点。在每年年初，根据各部门提交的培训需求计划进行统筹安排。做出公司培训计划。

4、研发费用及投入

我公司始终坚持以市场为导向，密切关注行业需求，研制开发市场真正需要的软件硬产品。我公司是专业从事交通管理行业信息系统集成、信息化应用产品的研发和生产的科技型企业，是国内知名的智能交通产品和安全电子产品供应服务商。拥有一批立志服务于我国交通运输事业的软、硬件开发人才，通讯专家及行业管理专家。公司极其重视信息化新技术跟踪及新产品研发工作，公司设有独

立的技术研发中心，近几年公司对研发资金的投入在持续增加。

我公司近3年研发费用及占营业收入比例如下：

1、2010年实现销售收入462.7万，研发费用投入65.82万，所占比例为14.2%；

2、2011年实现销售收入3214.6万，研发费用投入为298.17万，所占比例为9.3%；

3、2012年实现销售收入2202万，研发费用投入为278.18，所占比例为12.6%。

5、自主知识产权

我公司高度重视知识产权工作，具体采取了如下几点措施：

1）高度重视知识产权工作，并由企业的总经理和相关人员共同制定企业的知识产权战略规划，并根据发展形势及时进行调整和修正；

2）使企业技术创新能力显著增强，形成了产业的主导技术和名牌产品，市场占有率和经济效益不断提高，发挥专利技术在企业调整产业结构和技术升级中的优化作用；

3）知识产权经费投入逐年增加，不断开发形成更多自主专利技术，专利技术的实施转化能力较强；

4）将知识产权的创造、运用、管理和保护纳入经营管理全过程，使用专利技术的产品在企业全部产品中占主导地位；

5）建立健全了知识产权工作体系和管理制度，制定和运用知识产权战略促进了企业的自身发展。

拥有的自主知识产权

软件著作权：

1、合和道路治安卡口车辆智能检测系统V1.0；

2、合和一体化视频车辆检测系统V1.0；

3、合和车辆号牌识别系统V1.0。

软件产品：

1、合和道路治安卡口车辆智能检测系统；

2、合和一体化视频车辆检测系统；

3、合和车辆号牌识别系统。

已受理的实用新型专利：

1、一种独立式智能万兆BYPASS设备；

2、一种交通指示牌结构；

3、高度可调的车辆限高检测装置；

4、一种道路桥梁水位监控系统；

5、一种便于携带的故障警示装置；

6、一种出租车信息交互系统。

已受理的软件著作权：

1、合和交通综合业务管理应用平台软件V1.0；

2、合和无线车辆检测系统V1.0；

3、合和驾驶员安全带状态自动识别系统V1.0；

4、合和非现场处罚平台软件V1.0。

第五篇：研发项目管理

研发项目管理

深圳,上海,北京开课；课程时长：2天 ；详细会务信息请登陆森涛培训网查看

适合对象：

企业CEO/总经理、企业中高层管理、研发总监、总工、总工办、技术部门经理、主管、项目经理、技术骨干、项目管理工程师、QA等。 课程背景

在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措施。

① 在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出引导学员找到答案。

② 企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。

③ 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？

④ 公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？

⑤ 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？

⑥ 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？ ⑦ “计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。 ⑧ ?? 培训收益

① 掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。

② 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。

③ 通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。

④ 通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。

⑤ 通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，

1 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。 ⑥ 了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。

⑦ 掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。

⑧ 掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。 讲师资历

Tom 秦老师：产品管理实战派专家

◆ 专业背景：

十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。

离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。

◆ 业务擅长：

1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。

2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；

◆ 培训经验：

曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：

中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。

Johnson 刘老师：：高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士

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◆ 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。

◆ 培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等??

◆ 咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。 课程大纲

1 研发项目管理概述

本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。

1.1 什么是项目？项目的特征？

1.2 什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别

1.3 项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域 1.4 研发项目管理的特点？

1.5 研发项目管理面临的重大挑战

1.6 案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析

通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素 ?

项目目标不明确 ?

需求分析不充分

?

项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足 ?

项目控制不力，阶段控制不严格 ?

跨部门协作不畅 ?

资源配备没有保障 ?

产品测试不充分 ?

技术评审流于形式 ?

缺乏严格的物料认证 ?

设计变更随意性大 ??

3 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

1.7 成功研发项目管理的先进做法： ?

建立跨部门产品开发流程

?

建立跨部门产品开发项目团队运作机制 ?

充分的产品需求分析 ?

制定完善的项目计划 ?

适当的项目监控 ?

良好的项目风险管理

?

严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理 ??

1.8 研发项目管理还必须进行系统性的考虑

2 项目启动

本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。 2.1 项目启动的标志

2.2 如何获得项目人力资源——人力资源申请表 2.3 项目目标的确定

2.3.1 项目目标的来源——并不是团队讨论得出的 2.3.2 目标的传递方式——上传下达

2.3.3 目标的分解方式——项目目标转化为指标 2.4 项目范围的确定

2.5 如何开好项目启动会——会议管理技巧 2.6 良好的开端等于成功了一半

3 项目计划制定

本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。 3.1 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划 3.2 项目管理计划的制定过程

3.3 产品开发项目计划的主要载体——项目计划书 3.4 项目计划书的主要内容 3.5 项目进度计划的制定过程 3.6 活动定义（WBS）

3.7 深入的WBS分解的要求、原则与操作要点 3.8 按产品开发流程进行第一层WBS分解

3.9 业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期 3.10 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪 3.11 产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例 3.12 活动排序（PERT）

3.13 采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行 3.13.1 如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？

3.13.2 提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估 3.13.3 提前启动新供应商开发、新物料认证等工作 3.13.4 提前进行工艺设计、试产准备等工作 3.14 活动工期估计

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3.14.1 主要的活动工期估计方法： 3.14.2 宽带德尔菲方法的估计过程 3.14.3 三点估计法的估计过程 3.14.4 类比、参数等估计方法 3.14.5 选择不同估计方法的依据

3.15 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ...... 3.16 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划 3.17 项目资源计划

3.18 研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？ 3.19 项目资源协调

3.20 制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责 3.21 项目任务如何落实——获得项目成员的承诺

3.22 案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？

3.22.1 讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。 3.22.2 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。 4 项目计划控制过程

本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。

4.1 项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？ 4.2 计划的分层实施与分层控制

4.3 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态 4.4 控制手段介绍 4.5 里程碑管理

4.5.1 如何设置里程碑？

4.5.2 如何给项目成员进行压力与动力管理？ 4.6 项目报告 4.6.1 周/双周报 4.6.2 月度报告 4.6.3 阶段报告 4.6.4 里程碑报告

4.6.5 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 4.6.6 研讨：如何撰写高质量的项目报告？

4.7 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会 4.8 研讨：如何进行高效的项目会议管理？ 4.9 控制手段：项目问题管理

4.9.1 项目监控过程中如何加强问题和风险管理？ 4.9.2 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？ 4.9.3 产品开发中的问题如何进行分级管理？

4.9.4 研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？ 4.10 控制手段：项目风险管理 4.10.1 风险管理的步骤 4.10.2 风险识别 4.10.3 风险分析

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4.10.4 制定风险管理计划

4.10.5 研讨：如何进行风险管理？ 4.10.6 风险监控 4.10.7 风险跟踪矩阵 4.11 控制手段：变更管理

4.11.1 研讨：什么情况下需要设计变更控制？ 4.11.2 设计变更控制 4.11.3 计划变更管理

4.11.4 变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪 4.11.5 如何建立设计变更控制委员会——CCB？ 4.11.6 建立设计变更影响分类标准 4.12 控制手段：项目成员工作负荷监控

4.13 其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制

5 研发项目团队建设和管理

本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。

5.1 产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制

5.2 产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置 5.3 业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍 5.3.1 核心小组的构成 5.3.2 职能部门经理的职责 5.3.3 项目经理的职责

5.3.4 对项目经理的素质和技能要求 5.3.5 核心小组成员职责 5.3.6 外围组的职责

5.4 高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 ??

5.5 研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅 ?? 5.6 团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 ?? 5.7 团队不同发展阶段的管理要点

5.8 如何有效运作跨部门产品开发团队？ 5.8.1 高层推动文化建设

5.8.2 给项目经理和团队成员充分授权 5.8.3 强化项目计划推动 5.8.4 建立跨部门的评价机制

5.9 建立高效产品开发团队的办法：

?

传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标 ?

清晰界定项目团队成员的角色与职责

?

共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任 ?

团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境 ?

正确面对团队冲突并及时解决 ?

良好的授权

5.10 如何激励项目团队？

5.11 跨部门产品开发团队运作中常见的冲突 5.12 处理冲突的原则、方法和技巧

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5.13 产品开发团队的内外部沟通 ?

与高层领导（决策层）的沟通 ?

与职能部门经理的沟通 ?

团队成员内部的沟通

5.14 产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧

5.15 演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？

6 研发人员工作任务管理

本章节学习目标：学习个人时间管理方面的技巧，以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况，如何制定工作任务周报，掌握工作任务周报的汇报方法。 6.1 个人时间管理

6.1.1 什么是时间管理？ 6.1.2 时间管理的概念和误区 6.1.3 时间管理的基本准则 6.1.4 时间管理的方法和技巧 6.2 工程师工作负荷变更管理

6.3 项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁 6.4 工程师工作任务周报管理 6.4.1 工作任务周报内容

6.4.2 工作任务周报的汇报对象 6.4.3 工作任务周报的汇报方式

7 研发项目质量管理

本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。

7.1 研发项目质量管理的二种主要手段：技术评审和测试 7.2 技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段 7.3 设计审查/检视的目的和作用

7.4 各专业领域设计审查/检视的对象 7.5 设计审查/检视的一般过程，参与人员

7.6 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容 7.7 技术评审要素表的重要作用，案例 7.8 技术评审流程、原则、组织 7.9 如何做好技术评审工作？

7.10 案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失 7.11 产品设计验证流程的意义和目的

7.12 产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程 7.13 产品测试流程：

7.13.1 制定测试策略与计划，内容，模板示例 7.13.2 设计测试方案，内容，模板示例 7.13.3 开发测试用例 7.13.4 执行测试

7.13.5 形成测试报告并进行评审

7.14 研讨：如何加强我公司项目质量管理？

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8 总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？ 课纲类型: 公开课/企业内训

资料来源: 森涛培训网

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