工程分包与劳务分包的控制与管理

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工程分包与劳务分包的控制与管理

韩春景

(中铁电气化局集团有限公司城铁公司,北京　100000)

摘　要:工程分包、劳务分包已成为我局跨越式发展的必由之路。形式要求总承包单位必须严把合格分包单位准入,确保对分包单位进行有效的监督管理,杜绝以包代管;总承包单位必须认真履行分包合同,及时进行工程结算和支付分包工程款与劳务费用,维护农民工合法权益,防止纠纷的产生。经过不断的利益博弈,单位将在控制管理,目标的,。　　关键词:;劳务分包;工程分包　　中图分类号:TU723

文献标识码:B

文章编号:1672-4011(2009)06-0230-03

将由自身技术管理能力的差异,分化为大大小小的专业承包企业,既走劳务承包,。

,它的项目管理方,,正扮演着两种角,,,;另一方面也在向管理方,积累着总承包管理经验,其中对分包的依赖度进一步增加,更多的具体施工任务要寻找分包单位来完成。

212　依法规范分承包体系为各方带来发展机遇

(1)有利于企业获得较高的经济效益。总承包商会为

提高效率从而对分包的管理将越来越重视。专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力,加强自身竞争力,可以在市场中获取更多的业务机会,这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用,生产效率提高,利润增加,从而增加其抗风险的能力。

(2)有利于企业提高效率和应变能力。发包企业的管理人员从事高端管理业务,原作业层面的骨干人员经过培训,可进入管理层面,从事项目管理工作和指导承包企业的有关工作。分包企业在发包企业的管理和引导下,通过学习和实践逐步提高施工水平,并锻炼了分包企业的人才。

213　分包合同宜采用单价合同形式

1　我局工程项目管理状况

我局不断扩大经营规模,顾客要求逐渐提高,施工任务若由自身将劳务队和自有机械设备,自供材料组织起来完成,将消耗大量人力、物力,施工高峰结束后的机械设备、人力资源管理也将是难以解决的问题。目前建筑市场竞争日益激烈,利润空间越来越小,分工更趋专业化,促

使建筑市场向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。在这样的建筑市场环境中,我局要实现跨越式发展的战略目标,也必须更多地依赖于分包单位来完成劳动密集型工作,更多地依赖外部资源,提高效率,降低成本,提高利润率,从而增加创利和抗风险的能力。针对专业和劳务分包单位伍而言,专业化程度参差不齐,专业和劳务队伍素质不稳定,总包方必须要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理,总包方的管理水平也被牵制不能提高。

分包单位多属于抗风险能力较差的实体,不宜于将过大的风险转嫁至分包单位。分包合同若采用总价合同形式,分包单位承担较大风险,可能获得高利润率,也可能发生严重亏损。但两种情况发生时,分包单位采取的措施将会完全不一样,当分包单位获利时,它必将严格遵循合同规定,拿走自己应得的利润;但当严重亏损的情况下,它则会用各种办法将亏损转嫁至总包单位,包括以农民工资无法支付等棘手的问题为借口要求总包单位弥补损失。单价合同形式则类似于“成本+酬金”的方式,确保了劳务分包单位的成本来源,避免了大型纠纷的产生。单价合同形式的确定,则必然带来核量、计价、变更、索赔等众多事宜,这就决定了分包管理是一项繁杂的项目管理工作。

2　合法分包是企业发展的必然趋势

211　合法的项目分包体系是市场客观条件及企业自身发展

的必然趋势

一个成熟的建筑市场体系,分工将更为精细,各个组

成部分形成一个金字塔形状,从少量的以管理为主的施工总承包企业,到拥有某一特殊施工能力的专业分包单位伍,再到众多的以提供劳务为主的劳务分包单位伍,各司其责,相互协作。

(1)施工总承包企业。由劳动密集型向管理密集型转换,由低端向高端发展,从施工总承包向工程总承包迈进,必须甩掉低端生产资源,专注于项目管理。

(2)专业分包单位。提高管理能力,培育优秀的专业技术人员,使用机械设备,提高专业化施工能力。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

(3)劳务分包单位。将发生分化,其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来,成为固定的职业人员;劳务队

3　现阶段分包管理常见问题及解决办法

由于目前在项目分包管理方面的政策文件还不够完善,探讨分包管理的时间还不长,在项目分包管理过程中的很多方面存在不少问题。

(1)分包单位自行采购的材料、设备质量不符合合同规定或未按合同规定期限进场。分包单位材料设备方面质量问题,以次充好,鱼目混珠。分包方多领冒领材料,造成材料浪费。对策:其一,在分包合同中详细指明辅助材料品牌、材质、性能参数,交货时间,地点等,现场严把

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材料验收关;其二,主要材料设备均由总包方负责采购,分包方仅负责常用工机具、不构成工程实体的零星材料;其三,分包单位每月实际消耗的材料费,不管甲供料,或项目部采购料,均要按照分包合同规定或已安装材料数量进行控制发放和定额监管,防止分包单位多领料,成本加大,或少领料,偷工减料。

(2)分包单位施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求;现场管理人员和技术工人素质不高。对策:其一,重视农民工的培训和教育,提高农民工生产操作技能是保证工程质量和安全生产的根本措施,严禁未经必要的操作技能和安全生产知识培训的农民工上岗;总包方督促分包采取措施加大培训投入,必要时直接介入专项管理,以总包方的技术能力支持分包单位;其二,培训只能起到促进作用,力过硬的队伍,质;、以往合作经历、特种作业人员持证上岗等等;其三,施工前,采用样板工程示范的办法,考察施工业绩,防止低劣素质队伍进入。

(3)分包单位工期拖延。对策:善于调整平衡施工力量,掌握潜在应急预备队,有条件的地方,同一性质工程要选择二个以上质优、价廉、守信队伍,有竞争对方能够确保分包单位时刻存在压力、不敢怠慢。

(4)分包单位只顾自身施工管理,忽略项目整体系统性。对策:在合同中要求分包单位承担协调配合义务,现场管理采用奖罚等激励措施,强化分包单位主动配合总包单位管理的行为,弱化分包单位内敛行为,教育分包单位树立项目整体的系统观念。对于部分合同外项目,可以采用签证计日工的经济手段,调动分包单位的积极性。

(5)分包单位漫天要价。对策:其一,要先签合同再入场,严禁先干活再算帐的行为发生;其二,制定企业成本定额,明确单价、工作范围,做为劳务分包单价的上限;其三,要求分包单位设立专人负责计划统计、计量支付,做到月结季清。

(6)拖欠农民工工资,造成纠纷不断。对策:其一,要核定分包单位民工的正常生活费,按月正常拨付;其二,民工工资,每月以分包单位负责人签字的民工工资发放表,项目部通过银行卡结算,防范分包头携款外逃,或民工闹事;其三,分包单位利润,根据分包单位合同计价及以上拨款控制后,剩余欠分包单位的价款则是其实现的利润,分期支付就可以了。至此,分包单位赚取了多少利润就一目了然,今后在分包价格上便可利用参考。

(7)总包单位自有施工管理人员的培训、成长缺乏环境。由于劳务分包企业的引入,总承包单位新毕业的大中专生直接进入管理岗位,不再深入参与到施工人员的具体管理工作中,造成总包单位自有施工管理人员培养欠缺。对策:全面实施劳务分包管理,但各相关专业保留一只自有成建制的施工队伍,参与和外部分包单位伍的竞争。新毕业的大中专生安置在成建制的施工队伍中,经过锻炼、培训,经考核合格后,做为现场代表,管理分包单位。

(8)分包范围无法详细明确,分包单位无法承受交大风险,必然会提出诸多的变更索赔。如针对设备材料运输,

由于线路长度、地形、高差、环境等多方面的影响,造成无法在工程实施前准确确定价格;夜间施工、窝工、赶工等在工程实施中必定发生,其的费用计算无固定规定;部分临时发生的工作,需要重新商谈价格。对策:要用好计日工签证工作,通过实际签证确定部分无法提前核价项目的价格。通过前期的一系列分包价格过程控制手续,中后期分包单位提出的变更、索赔价款,在整个工程造价中所占比例将非常小,此时总包单位可根据工程实际情况,采取或宽或松的政策来确定价格,制分包单位,,这急需、有效的项目分包。

4　尚待需要解决的问题

(1)材料浪费及成品保护问题。部分材料(如线缆及

管槽等)由于工程中用量大、规格型号多、路径复杂等多种原因,往往造成实际使用量统计不真实,无法核对劳务分包单位的领用量是否超标。工程施工完毕的成品保护,由于无法准确界定分包单位责任,一旦损坏、被盗,容易产生扯皮、内盗现象。

(2)施工高峰和节假日期间人员素质、进出场管理问题。由于工程工期紧、任务分配不均匀,短时期内人员过度集中调用,难于保证分包单位农民工的素质符合要求。同时,针对短期用工,在过节、秋收时节,分包单位仅能用扣发工资的方法管理相关的劳务人员,容易产生纠纷隐患。

(3)防范因分包单位自身的行为,牵连至总包单位承

担连带责任。劳务分包企业一般自身承受风险能力较差,但劳务分包企业如因安全、工期等原因一旦经济受损,必然想尽一切办法要求总包单位负责,造成总包单位承担无谓的损失。

(4)总包单位和分包单位两层皮,两个庞大机构中间的联系通道为分包单位项目经理,产生信息传输瓶颈,政策宣贯难以及时到达施工作业的一线人员。业主、监理、总包单位的上级主管部门有大量的管理办法、文件下发至项目部,但由于总包单位和分包单位分属两个单位,如何有效的贯彻相关政策文件的问题急需解决。总包单位要切实加强对分包单位班组建设的管理,但如何切入需要共同探讨。

5　分包管理的发展趋势

(1)我局将向专业管理型建筑综合承包企业发展,必

须有大量的低层次的专业化的分包企业辅助,大量的分包企业将附属于我局,成为我局跨越式发展中的一支重要支持力量,这是在建筑市场竞争中企业跨越式发展的必由之路。

(2)分包单位授权度更高,分包单位的权力会增大。总包、分包的组织界限将模糊化,分包单位会更多地参与总承包的项目团队工作,长期的合作使各方减少分歧,更趋于平等合作的关系。更多的具体施工由(下转第233页)

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217　重视并加强文书档案工作

要建立完整的档案管理办法,所有文件必须集中管理,不得借出使用,创造条件实现计算机管理。应特别注重施工中出现的问题及现场记载性文档管理、各种现场资料的

管理,以便备查。如:将设计图中的问题提前发现并在施工前解决,平时多积累相关的原始资料,如往来文件、指令、施工日志、记录、气象资料、质量隐患记录、整改通知、人员配备和组织情况、政府的有关文件和法规等。只有平时多积累,在急需和特殊情况下,才不会被动受制,而没有证据。218　文明施工

工程施工现场是施工单位的精神面貌、管理面貌、施工面貌的集中体现和真实反映。一个文明的施工现场有着重要的社会效益,会赢得很好的社会信誉文明施工领导小组,责任制,、管理措施到位、。同时,应注重员工的培训,提高员工文明施工意识。使人人成为现场文明施工的主人公。219　清场

施工结束后,应及时组织清场,将临时设施拆除,剩余物资退场,场内占地整理归原,组织向新工程转移。清场不仅是场地清理,也是施工的新起点,善始善终是一个施工单位的良好作风,体现着管理的严谨性和控制的准确性。2110　保修

已完工程的保修工作,是工程施工项目最后的工作,也是工程项目管理班子必须履行的义务。保修维修工作组织管理的好坏直接影响到工程的经济效益,是工程项目管理成功与否的一个重要评价指标。2111　信息化建设

加强项目信息化建设,提高企业和项目的管理科学化水平。网络和信息化是现代化的重要标志,就建筑施工企业来说,信息化建设所涉及的范围广,层次深,包括承揽信息管理系统、财务成本控制管理系统、材料信息化管理系统、人力资源信息管理系统、质量安全管理信息系统、实验室数据自动化管理系统等。

用,其作用有两个方面:一是强化项目成本意识、约束资源过渡投入,是传统“量入为出”理念的应用和延续;二是统筹专项成本,协调处理成本矛盾,是我们高瞻项目目标与企业目标、局部利益与整体利益的调秤砝码。312　向杰出方案与技术进步要效益

重视施工组织和技术方案的比选、优化工作,各个现场在大体积混凝土配合比设计、搅拌楼布置、组合场地机械布局、厂房主吊机械选型等等方面,都无不闪耀着工程技术人员、专业管理人员智慧的灵光,要优选最佳方案,追求最大效益。313,维持资。一味地紧缩、贪便宜、,但在当前一片“精品工程”声浪、混淆,而资源配置过度求高、求新的倾向也需注意。要保证资源的相对“充盈度”和“空间与专业”的稳定性。事实证明,过分的任务细分将降低工作面效率、加大接口成本,而亢奋协调、朝令夕改的机动队伍“满场飞”的做法,将明显加大包括质量成本、协调成本在内的一系列成本开支。314　向合同与结算管理要效益

合同管理的内容繁杂,但在项目实践中,期望的合同目标却是明确、甚至是简单的,即:完整的标的与权责描述、优选的分包方式决策、简便的合同计量与合同跟踪、以我为主的利益与维权导向目的。现实的施工项目现场管理应充分考虑体现项目管理领域的最新管理思想与管理理论,依据项目的寿命周期,包含项目启动、规划、实施、执行、控制等,针对不同阶段的管理特点采用不同的管理模式,以实现信息、技术与软件功能的有效集成;提高工程项目管理的风险意识,通过风险管理与评估为管理者提供强有力的决策支持,从而有效地降低风险,减小损失。

4　结束语

综合利用各类项目管理技术,实现现场的动态全方位管理,使现场管理从进度、质量、财务等的单项管理向综合性、集成性的管理发展。以项目现场的进度、成本、质量、安全四大目标为中心,构建项目现场的综合管理平台,通过现场实施与有效控制,使各管理要素间有机结合,并在各管理目标间实现综合效益的最优,从而实现施工企业的最终目的。

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3　现场管理成本目标的实现

311　工程支出必须有规划

倡导和强调实际工程支出,必须有预算规划对应性费(上接第231页)分包单位完成,善于自我管理的分包单位更受欢迎,分包单位将趋于更多的自我管理。总包单位对

6　结束语

建筑市场的激烈竞争,顾客要求的逐渐提高,促使建筑市场向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。随着市场开放性程度提高,国外建筑投资商和承包商进入,我国建筑企业也不断走出国门,政策法律、法规逐渐国际化,进一步规范和完善建筑业专业分包体系,将是我国建筑市场发展的必然趋势。对于我局等大型建筑企业,加强分包管理是迫切而重要的工作。

[ID:5368]

有资质、信誉高、实力强、信守合同,合作精神好的分包

单位有意识的进行培养,提高分包单位的施工水平,综合管理能力。

(3)分包项目的单价经过长期谈判、测算,分包单位的利润率将会逐步固定,双方的经济纠纷将会减少,容易形成长期合作关系。

(4)分包单位的精细化管理,必将同时促使总包单位提高管理水平,增强总包单位向业主方提出索赔、变更的能力。

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