2010最新版MBA《企业管理学》案例集

2010最新版

MBA《企业管理学》

案例集

MBA导师亲自编写并附案例解析指导

第一章 管理与管理者 第二章 管理思想及其发展 第三章 管理与环境 第四章 决策原理与方法 第五章 计划原理与方法 第六章 组织与组织设计 第七章 组织文化与组织变革 第八章 组织人员配备 第九章 领导与领导理论 第十章 激励原理与方法 第十一章 沟通原理与方法 第十二章 控制工作原理与方法

张经理的问题在哪？

下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某公司的制造分公司总经理林刚和财务部经理张力之间进行的。

林刚：谢谢你提供这些数字，这正是我们需要的。但你为什么没在总部所要求的星期一就准备好呢？ 张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了！这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字上了。由于核

对这些数字，今天凌晨2点我才上床睡觉。你知道，实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都忙着，找不出一个工作比我还努力的人了。

林刚：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部去的。你曾经说过在星期一上午准备好，接着又说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？

张力：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等）

林刚：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了！

张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还能多做什么?！

从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林刚和财务主管张力之间发生了冲突。他们冲突的根源是什么呢?应该怎样做才能防止该类冲突再发生？ 分析：

就直接的原因来分析，他们俩人发生冲突当然是因为张力没有按时完成任务。从表面上看，张力认为林刚是要他加倍努力工作，以准时完成任务。但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力的工作努力与否，而在于他努力的方向。即他是否做了他作为管理者应该做的本职工作。而恰恰是因为他自己过分忙于去做事，而不懂得他作为一位管理人员的主要工作是设法通过他人来把事情办成。张力如果还是按老思路设法使自己怎么加倍努力地工作，那么他所领导的部门很可能还会继续出现类似的问题，张力自己也永远无法成为一名有效的管理者。

解决问题的关键是，张力的主管林刚要积极帮助张力从这次拖延交报表事件中吸取教训，使之明白管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作。

张力应认清自己作为部门经理的职责，如何促进部门下属的素质和能力的提高，如何协调下属的工作，

并共同完成任务。

如何看待两个厂长的管理方法？

在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。 A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。

B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。 你认为两个厂长谁的做法正确？ 分析：

1．两个厂长的做法并不存在谁对谁错的问题，应该是各有所长，也有所短。 2．两个厂长的做法分别代表了两种不同的管理思想。

A厂长的做法体现了行为科学理论的思想。这一管理理论的特点是：力图克服科学管理理论的弱点，重视从社会学、心理学、人类学的角度出发，强调人的需要、人的相互关系对生产经营活动的影响。 B厂长的做法体现了科学管理理论的思想。这一管理理论的特点是：主张用科学的方法来代替经验的方法；强调用科学的观点分析管理中的问题，并制定各种标准和制度，从而提高劳动生产力。

3．正确的做法应该是两个厂长相互学习。将两种管理思想有机的结合起来。有效的管理即需要以人

为本，也需要规范的规章制度和岗位责任制。

从强生公司看企业的社会责任

以下是强生公司的企业信条：

强生信条真挚教诲每一位员工，首先关注我们的客户：关注世界上所有的医生、护士及父母们；其次，关注自己的员工，并尊重他们的尊严和价值；另外，也关注我们的社会，时刻提醒自己为社会做出贡献，维护我们所共有的财产；最后，关注股东的利益，给股东们合理的回报。

我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。 我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。 客户的订货必须迅速而准确地供应。

我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。

我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责。每一位同仁都应视为独立的个体。

我们必须维护他们的尊严，赞赏他们的优点。要使他们对其工作有一种安全感。薪酬必须公平合理，工作环境必须清洁、整齐和安全。我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任。必须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言。对于合格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会。我们必须具备称职的管理人员，他们的行为必须公正并符合道德。

我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。我们必须做好公民－支持对社会有益的活动和慈善事业，缴纳我们应付的税款。我们必须鼓励全民进步，促进健康和教育事业。我们必须很好地维护我们所使用的财产，保护环境和自然资源。

最后，我们要对全体股东负责。企业经营必须获得可靠的利润。我们必须尝试新的构想。必须坚持研究工作，开发革新项目，承担错误的代价并加以改正。必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。必须

设立储备金，以备不时之需。

如果我们依照这些原则进行经营，股东们就会获得合理的回报。 以上即是强生公司的企业信条。

强生公司创建于1886年，目前在全球57个国家建立了230多家分公司，是目前世界上最具综合性、业务分布范围最广的卫生保健产品的制造商和相关服务提供商，拥有约11万6千余名员工，产品销售于175个国家和地区。生产领域广泛，包括消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品。 强生及其所有分公司最醒目位置悬挂的从来不是市场任务，亦非营运周期或营利数据，而始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的——《我们的信条》。它有目共睹，它深入每个强生员工的心中。在过去六十年间，它已被翻译成36种语言，遍布世界各地。

当然，仅仅是宣传还不够。强生时刻要求自己：对我们所生活和工作的社区、社会、及整个世界负责。支持社会公益，参与对社会有益的慈善活动。强生公司从1985年开始在中国开展关于促进中国家庭健康发展的项目，目前包括旗下8家子公司在内已经在中国支持超过20个相关公益计划，在第一阶段被整合的13个项目涵盖了婴儿护理、儿童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等对家庭健康教育意义重大的领域。2007年，强生公司发起精神健康教育项目。通过强生家庭健康关爱计划提供的资源，这一项目将对医护人员的培训从2006年的22个城市扩大到2007年的52个城市，对患者的培训从18个城市扩大到52个城市。”

2005年7月，强生成为北京2008年奥运会及残奥会的官方合作伙伴；2006年2月，又成为奥运全球合作伙伴。强生珍惜这一良好的机会，继续加强与政府相关部门的合作，倾注全力为中国家庭提供更好的健康服务，深化人文奥运的内涵，为北京2008年奥运会及残奥会的成功举办做出贡献。

在中国目前的企业界，类似强生公司企业信条的文字很多，有得写得可能更好看。但是我们也经常看到大量的公司，在宣传自己伟大的时候，做的却是些渺小的事情，苏丹红、石蜡油、三聚氰氨……等的频繁出现，……。

1．企业之间为何会有如此大的差别？

蒙牛企业文化大纲（节选）

蒙牛企业文化的核心内容

1．经营理念：百年蒙牛、强乳兴农 2．企业精神：学习沟通、自我超越

●学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。 ●自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。 3．企业宗旨：

●对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念 ●对客户：合作双赢共同成长 ●对股东：高度负责长效回报 ●对员工：学习培训成就自我 ●对社会：注重环保回馈大众 4．蒙牛的使命： ●百年蒙牛，强乳兴农； ●提供绿色乳品，传播健康理念； ●为提升消费者的健康品质服务； ●为员工搭建人生价值的实现平台。

5．蒙牛的核心竞争力：以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。

6．蒙牛企业文化的具体表现

●诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。 ●感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。

●尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。 ●合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。 ●分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。

●创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是创新的最佳体现。 7．蒙牛的独特节日

●学习节：7月19日。将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日。 ●感恩节：11月份的最后一个周五。蒙牛将这一天作为一个特别重要的节日，对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。

8．蒙牛企业文化综合表述：以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5—10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。 9．蒙牛人的特征：有胸怀、有远见、有思维、有品格 ●胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽事业多宽） ●远见：雄鹰一样高远（登高望远举重若轻） ●思维：骏马一样驰骋（思维超前观念创新） ●品格：哈达一样高尚（洁白无瑕坦荡真诚） 10．蒙牛人的座右铭 ●小胜凭智，大胜靠德。

●以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。

●当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要。

●做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 ●大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 ●世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 11．蒙牛广告定位：草原、时尚、健康的倡导者

蒙牛企业广告语：百年蒙牛、强乳兴农；蒙牛是草原；蒙牛绿色乳品、传播健康理念；诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛 12．蒙牛企业亚文化

●战略文化：专注乳品事业，打造核心能力；强化危机意识，实施百年创业。 ●人才文化：搭建成长平台，强化学习培训；实施大师计划，成就员工价值。 ●经营文化：以需求为导向，以双赢为目的；以质量为核心，以服务为手段。 ●竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争；在竞争中发展，在合作中双赢。 ●产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值；以创新制造差异，以成本赢得竞争。

●市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门口就是国际市场。企业价值链之间的竞争本质是文化力的竞争。

●营销文化：80%是营，20%是销；营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切。营销不仅要深入，而且要“神”入。

●领导文化：分权有序，集权有道；事权分散，财权集中；坚持12字方针，提升领导影响力。

李明的工作调动

三年以前，某计算机公司招聘录用两名计算机专业刚刚毕业的大学生张强和李明。公司人事经理决定让他们从事市场营销工作。虽然两个人都愿意从事该项工作，但张强个性外向、热情、开朗，善于交际且

主动；而李明则与之相反。一年后，张强完全适应了销售工作，且成绩出色，被提升为部门副经理；而李明表现一般，仅能完成上级交给的任务。过了一段时间后，李明找人事主管谈话，说他准备辞职，对营销工作早已不感兴趣。人事主管私下了解，得知李明有极强的创新精神，高中时就获得过科技发明奖。人事主管和公司总经理找李明作了一番长谈后，将李明调到公司研究开发部工作。李明到新的工作部门不到一年，两项发明就为公司创利二十多万元。

1．为什么张强能适应营销性工作，而李明就不能？ 2．如果你是公司管理者，你如何解决李明提出辞职的问题？ 3．从这一案例中，你得到什么启示？ 分析要点：

1．张强的性格较好地适应营销工作特点，而李明的性格与之不一致是导致他们的成败不一的重要原因。

2．作为管理者，面对部下的辞职，应深入了解其辞职原因，了解其个性、兴趣、气质和志向等心理因素。在此基础上，将其调到相应的工作岗位，以激励他的创造性、主动性。

3．人员配备工作的目标是：探索最大限度地利用人力资源的规律和方法，正确处理和协调组织活动过程中人与人的关系，人和事、人和物的关系，使人与人、人与事、人与物在时间和空间上达到协调，实现最优组合，做到人事相宜，人尽其才，人尽其用，充分调动人的积极性，实现组织的目标。组织管理者应了解组织中个体差异，以最大限度地因人而异地安排工作任务，使人、事相适应，提高工作绩效，完成组织目标。

你属于何种领导者？

下面各项目描述了领导行为的各个方面。假设你是某一工作群体的领导人，按照你最可能采取的行动

方式，对下列每一项做出反应。请在你最有可能的选项上画圈。

为了发现你的领导风格，请按下面的方法做。

麦克利兰认为，人的基本需要有三种：归属的需要，是指人们在社会中所具有的寻求交往、希望被别人所接纳的欲望；权力的需要，是指人们在社会交往中所具有的希望影响和控制别人的欲望；成就的需要，是指人们在社会中追求卓越成就、争取事业成功的欲望。 （二）成就需要与组织的绩效相关

麦克利兰认为，一个组织的成败与具有高成就需要的人数有关。 （三）认为具有高成就需要的人，有着明显的特征。

凡具有成就需要的人，都有以下的行为特征：事业心强，敢于负责，敢于寻求解决问题的途径；有进取心，也比较实际，甘冒一定的可以预测出来的危险，但不是去进行赌博，而是有进取心的现实主义者；密切注意自己的处境，要求不断得到反馈信息，以了解自己的工作和计划的适应情况；重成就、轻金钱，工作中取得成功或者攻克了难关，从中得到乐趣和激情，胜过物质的鼓励。 （四）应重视对各级管理人员的成就需要意识的培养

应重视对各级管理人员的成就需要意识的培养，也要善于给予员工机会，把满足人们的成就需要作为调动积极性的重要激励手段。

四、期望理论

1964年，美国心理学家弗鲁姆在他的著作《工作与激励》一书中，首先提出了期望理论，这种理论一出现，就受到国内外管理学家和实际管理工作者的普遍重视。目前，人们已经把期望理论看作最主要的激励理论之一。

期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标、满足自己某方面的需要。

弗鲁姆认为，某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可表示为：

Ｍ表示激励程度，用来反映人的工作积极性的高低；

Ｅ表示期望值，是指人从主观上对一项活动要达到目标的可能性的大小做出的估计。 Ｖ表示效价，是指人们主观上认为的达到目标后对于满足个人需要的价值的大小。

这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好3方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的3个条件。如图所示。

第一，努力与绩效的关系。 第二，绩效与奖励的关系。 第三，奖励与满足个人需要的关系。

期望理论的现实意义就在于：要善于确定合理的组织目标，并创造条件，使组织成员增强实现目标的信心。要把实现目标同确定职工的奖酬合理的结合起来。要把对职工的奖酬同职工的个人需要结合起来，以激发不同人的工作积极性。

五、公平理论

美国心理学家亚当斯1963年发表了他的论文《对于公平的理解》，1965年又发表了《在社会交换中的不公平》一文，从而提出了公平理论的观点。这一理论，主要是用来解决报酬分配的合理性、公平性及其对职工工作积极性的影响。

公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。付出劳动包括：体脑力消耗、技术水平能力高低、工龄长短、工作态度等；报酬包括：工资、奖金、晋升、名誉、地位等。

投入与报酬的比较方式包括两种：

1．横向比较，即在同一时间内以自身同其他人相比较。其关系式为：

这个等式说明，当一个人感到他所获得的结果与他所做投入的比值，与作为比较对象的别人的这项比值相等时，就有了公平感。如果这两者之间的比值不相等，一方的比值大于另一方，另一方就会产生不公平感，反之亦然。

2．纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报酬的比值进行比较。其关系式为：

当上式为不等式时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。

当获得公平感受时，心情舒畅，努力工作；当得到不公平感受时，就会出现心理上的紧张、不安，即不愉快的情绪体验。为了削弱所感受到的不公平及其相应的紧张焦虑水平，从而使员工采取行动以消除或减轻这种心理紧张状态。

公平理论认为：职工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。一个人对自己的工作报酬是否满足，不仅受到报酬的绝对值的影响，而且也受到报酬的相对值的影响(个人与别人的横向比较，以及与个人的历史收入做纵向比较)；需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅、努力工作；而在产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，不好好工作，甚至放弃工作。

六、强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。现在，强化理论被广泛地应用在激励和人的行为改造上。 强化理论认为人的行为是对其所获刺激的函数。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员就可以通过强化的手段，以使组织成员的行为符合组织的目标。 强化可分为两大类型：

1．正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现，从而有利于组织目标的实现。正强化的方法包括物质奖励，也包括精神奖励。

2．负强化。负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些行为削弱，甚至消失，从而保证组织目标的实现。负强化的方法也包括物质惩罚和精神处分。 两种强化类型应有不同的工作方法：

1．正强化的科学方法是，应使其强化的方式保持间断性，强化的时间和数量也不固定，亦即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施强化。连续、固定的正强化，效果不一定好，因为久而久之，会使组织的成员感到组织的强化是理所当然的，甚至会产生越来越高的期望。 2．负强化要维持其连续性，即对每一次不符合组织目标的行为都应及时地予以处罚，从而消除人们的侥幸心理，减少直至完全消除这种行为重复出现的可能性。

3．管理者应把重点放在积极强化而不是简单的惩罚上，惩罚产生的作用可能很快，但效果可能仅是暂时的，也可能产生不愉快的消极作用。

七、帕特和劳勒的综合激励模式

1968年美国管理学家帕特和劳勒在他们合著的《管理态度与工作绩效》一书中，在期望理论的基础上提出了一个综合的激励模型，如图所示。

该激励模型主要包括四个变量：努力、绩效、报酬和满足。说明了以下几个问题：

1．努力。努力一方面取决于个人对报酬价值的主观评价（效价），另一方面还取决于个人对可能获得报酬的期望概率。

2．绩效。工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。 3．报酬。分为内在报酬和外在报酬两种。奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。报酬又同个人对报酬的公平感结合在一起，影响着个人的满足，其中公平感又受个人对工作绩效的自我评价影响。

4．满足。是个人的一种内在的认知状态，表明个人在实现了预期的目标和报酬之后所得到的满意感觉。

5．满意将导致进一步的努力。一个人最后得到的满意程度又将影响到以后的价值判断。当个人从实现目标和报酬中得到了满足时，就会使他对此项目标所得报酬的评价提高，进而提升此项目标对个人的激励力，使他更加努力。

该模型综合了个体的外部刺激、内部条件、行为表现和行为后果的相互作用等各种因素，把整个激励过程——从激励的激起、绩效的达成、报酬的获得一直到满足的实现，表述得比较完备，将前述的期望理论和公平理论有机结合起来，形成了系统化，导出了更完备的激励模式，较好地说明了整个激励过程。

四、领导行为二维模式分析理论 （一）领导行为四分图理论

美国俄亥俄州立大学领导行为研究组针对领导行为进行研究，将领导行为的内容归纳为两个方面。“关心组织”和“关心人”两大类因素，并建立了四分图理论。

关心组织，是指领导者建立明确的组织模式和工作程序的行为。包括建立明确的组织结构、明确职责权利、相互关系和沟通方法，确定工作目标和要求，制定工作程序、工作方法与制度。

关心人，是指建立上下级之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。包括尊重下属的意见，给下属较多的主动权，体贴他们的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主。 按照这两类内容，他们设计了“领导行为描述问卷”。根据调查结果，他们发现，用这两个因素来分析一个领导者，有的人集中于一个方面，在某一方面占有很高的份量，而在别的方面则很低；有的人两方面都比较高，从而形成了不同风格的领导行为。

“四分图”的作者认为：两方面都高的领导人，其工作效率与领导的有效性必然较高。

四分图是从两个角度考察领导行为的首次尝试，为进行领导行为的研究指出了一条新的途径。 （二）领导方格图理论

在领导四分图理论的基础上，得克萨斯州立大学的行为科学家、心理学教授罗伯特·布莱克和简·莫顿，

于1964年出版了《管理方格》一书。这本书里提出了领导方格图理论。如图所示，横坐标表示领导者对工作的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。在坐标图上由1到9划分为9个格，作为标尺。整个坐标形成81个小方格。每个小方格表示“对工作的关心”和“对人的关心”这两个基本因素相结合的一种领导类型，并分别在图的四个角和正中位置确定五种典型类型。

1．（1，1）型领导，称为贫乏型领导，是指领导者既不关心生产也不关心人的领导方式。 2．（9，1）型领导，是一种任务型领导，是指高度关心生产，追求工作效率，但不关心人的领导方式。

3．（1，9）型领导，称为乡村俱乐部式领导，是指领导者关心人的程度高，注重人际关系，但关心生产的程度却很低的领导方式。

4．（5，5）型领导，称为中间型领导，是指关心人和关心生产的程度都处于中等状态，既能完成任务，又有一定士气的领导方式。

5．（9，9）型领导，称为团队型领导，是指十分关心生产，同时注重关心人，以和谐的组织气氛，促进生产效率提高的领导方式。

到底哪一种领导方式最佳，对这五种领导方式，布莱克与莫顿认为团队型最佳，其次是任务中心型，再次是中间型、俱乐部型，最差的是贫乏型。到后来两人指出，哪种领导形态最佳要看实际效果，最有效的领导形态不是一成不变的，要依情况而定。

管理方格图理论提供了一种评价领导者领导行为的工具，也为管理者的培养提供了一种方向性的指导。

第二节 领导理论

五、领导行为连续统一体理论

坦南鲍姆和施米特认为，领导方式并不会存在上述理论中描述的几种或几十种方式，领导方式的变化应是一种连续性的变化过程，即领导行为连续统一体。该理论描述了从主要以领导人员为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式的转化过程，这些方式因领导者授予下属的权力大小的差异而不同。如图所示。

在其模型中列举了七种有代表性的领导风格，这些不同的领导方式构成了领导行为连续流。 从独裁式的领导到放任式的领导之间，七种有代表性的领导方式是： （1）经理作决策，由下属执行。

（2）经理“销售”决策。经理做出决定，但在下属接受决定前作适当解释。 （3）经理做出决策，但对下属提出的问题必须解释和回答。 （4）经理做出初步决策，交下属讨论修改。 （5）经理提出问题，征求意见，做出决策。

（6）经理规定界限，在限定的范围内由下属做出决策。

（7）经理允许下属在规定的界限内行使职权。 坦南鲍姆和施米特认为：

（1）领导行为主要因领导者授予下属的权力大小差异。

（2）领导方式是多种多样的，一个适宜的领导方法取决于环境和个性。

（3）领导者不能机械地从独裁、民主两种方式中做出选择，而应根据客观条件与要求，把两者恰当地结合起来。

这种理论很好地说明了领导风格的多样性和领导方式所具有的因情况而异或随机制宜的性质。

六、费特勒模型

菲特勒模型是由美国学者菲特勒提出的一种领导权变理论。该理论将研究的着眼点放在了领导者及其下属以及领导环境三者之间的关系上，注重研究领导环境对领导行为有效性的影响，认为领导者应能善于根据环境的变化选择不同的领导方式。菲特勒权变领导理论的基本思想体现在以下几个方面：

1．决定领导有效性的环境因素有三个。一是上下级关系，即领导者与被领导者之间关系的融洽程度；二是职位权力，即领导者所拥有的权力的大小和明确程度；三是任务结构，即下属对自己的目标和工作任务的明确程度。

2．三个领导环境因素的好坏程度不同，相互之间组合，可以形成从最有利的领导环境到最不利的领导环境等共八种领导环境状态。

3．将领导者的领导行为划分为两大类型，即一种是以关心人为主的领导方式，另一种是以关心工作为主的领导方式。

4．针对不同的领导环境选择不同的领导方式。一般情况是，当处于最有利和最不利的领导环境时，采用以关心工作为主的领导方式为好；当领导环境处于中等程度时，采用以关心人为主的领导方式为好。

费特勒认为领导风格是与生俱来的．不可能改变你的风格去适应变化的环境。因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境；改变环境以适应领导者。费特勒模式表明，并不存在一种绝对的最佳领导风格。企业领导者应当努力适应变化的环境，上级领导者也应该根据实际情况选用合适的领导者。

七、应变领导模式理论

应变领导模式理论是由美国学者何塞和布兰查提出的一种领导权变理论。该理论将对领导有效性的研究放在了对被领导者的研究上，认为有效的领导者应善于根据下属的成熟程度选择不同的领导方式。

该理论的基本思想主要体现在以下几个方面：

1．认为下属具有不同的成熟度。成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小，分为任务成熟度和心理成熟度。任务成熟度是指人们完成一定的工作所具有的能力的大小；心理成熟度是指人们完成一定工作的主观愿望的大小。由于成熟度的高低不同，因而人们的成熟度可分为四种情况： 低成熟度：下属既缺乏完成工作的能力，也缺乏完成任务的愿望和动机。 较低成熟度：下属有想完成任务的愿望和动机，但缺乏完成工作的能力。 较高成熟度：下属具有完成工作的能力，但缺乏完成任务的愿望和动机。 高成熟度：下属有完成工作的能力，也有完成任务的愿望和动机。

2．根据领导者对关心工作和关心人的程度不同，将领导方式划分为四种基本类型： （1）命令式，即强调直接命令指挥，由领导决定一切，下属只有服从的义务。 （2）说服式，指领导既给予下属一定的指导，同时也注意保护下属的积极性。 （3）参与式，领导引导下属共同参与决策，激发下属的积极性。 （4）授权式，领导授权下属独立的开展工作。

3．要根据下属成熟度的不同程度，选择不同的领导方式。应变领导模式理论认为：当下属的成熟度

为低成熟度时，应选择命令式领导方式；当下属的成熟度为较低成熟度时，应选择说服式领导方式；当下属的成熟度为较高成熟度时，应选择参与式领导方式；当下属的成熟度为高成熟度时，应选择授权式领导方式。

第三节 领导者素质与修养

一、领导者的素质

所谓素质，是指领导者的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。

在早期的领导理论研究中，许多学者将注意力集中于领导者的品质、性格等特性分析上，试图寻找出某些领导者共有的或必备的基本素质，并以此作为提高领导效能的基础和前提条件。其中有些研究成果不乏参考价值。

例如，美国学者斯托基尔发现与领导才能有关的有五种身体特征（如精力、外貌与身高等），四种智能特征（如思维能力、反应敏捷程度等），十六种个性特征（如适应性、进取性、热心与自信等），六种与工作有关的特征（如追求成就的干劲、毅力和首创性等），以及九种社会特征（如愿意与人合作、人际关系协调能力和管理能力等）。

还有一些研究认为，一个好的领导者应具备这样一些特点：勤奋、忠诚、聪明、自信、果断、正直、关心他人、平易近人、幽默、善于鼓动人等。

英国心理学家罗森与布朗的最新研究指出，作为领导，必须具备八项要素：前瞻性；获得信任；参与意识；求知欲；多样性；创造性；笃实精神；集体意识等。

广泛借鉴各家观点，我们认为一个卓有成效的领导者应具备如下基本素质：

1．品德高尚。领导者要公正无私，诚信自律，襟怀坦荡，富于牺牲精神，严以律己，宽以待人，有极强的事业心和进取心。

2．个性完善。领导者应性格开朗，豁达大度，意志坚强，自信，有自知之明，对事物具有广泛的兴趣和热情，有克服困难和承担责任的勇气和毅力。

3．富于进取心和创新意识。领导者通常有较强的使命感和成就需求，希望通过事业的成功体现自身价值，有魄力和独创精神，勇于积极开拓新的活动领域。

4．博学多识。领导者应具备较完备的知识结构，不仅通晓与领导工作有关的现代管理科学知识，同时精通与本部门业务活动性质有关的专业知识。

5．多谋善断。决策是领导的主要职能之一。领导者应善于发现问题，提出多种解决方案，并从中进行优选决策；要能够根据情况的变化，随机应变地进行跟踪决策和适时处理。

6．知人善任。领导的核心是用人。有效的领导者应当善于观察人，了解人，用人之长，唯才是举，充分发挥每个成员的潜力和积极性。

7．沟通协调。领导者应具有较强的人际交往能力，善于与下属及外部公众建立良好的沟通关系，能够调节各种复杂矛盾，促进企业内外关系的协调发展。

二、领导者修养

领导者修养是领导者人格塑造的过程，是领导者不断提升自己能力的过程。一位有修养的领导者能极大地改善领导者与被领导者之间的人际关系 （一）懂得领导者的知识

领导活动是具有科学规律和创造性的专业活动范畴，领导者是一批特殊的人才，学习对领导者来说是职业生涯中的任务。作为领导必须学习和理解领导的基本原理和基本规律。当然，仅仅懂得这些知识是不够的，作为一个主管人员还必须具备将这种知识应用于实际的能力。 （二）移情作用

“移情作用”是美学和心理学的概念，意思是说：一个人将自己的意识以想象力投射在他人身上的能力。正如通常所说的，就是将自己置于别人的地位、模拟他人的感情、意见与价值观念的能力。领导如果能自问一下“在他们的位置上我会如何反应”，这样长期坚持下去，会在实践中形成一种技能。设身处地地为下着想会取得下属的信赖，从而为有效地指导与领导打下一个基础。 （三）客观性

领导应力求不带感情地去观察和寻查事件（事情）的起因。领导不能只强调有移情作用。在客观性与移情作用之间要尽可能地予以平衡。为培养客观性，领导需要有很强的意志。领导者只要有决心和修养，就能克服仓促判断、愤怒、责怪，以及感情用事的倾向，领导者的克制与冷静地分析是有素养的表现。 （四）自知之明

领导应该了解，自己的处事态度及习惯对下属的影响，以便改进自己那些可能影响下属的言行。这就是说，要求人们有自知之明的能力，并应对自己言行的反应查找原因。例如可以通过各种调查，找出产生各种不同反应的原因，从而正确地认识自己；正确地认识自己的作用，这将是十分重要的。

三、领导艺术

在领导运用职权、权力和影响力的过程中，既要遵循客观规律和科学理论，又必须创造性地、艺术性地运用领导方式和方法。领导艺术建立在领导者的知识、经验、素质和能力的综合基础上。认真研究领导艺术，有助于提高领导工作的效率，有效的领导必须依赖精湛的领导艺术。领导艺术博大精深，内容丰富，归纳起来主要有： （一）决策艺术

领导者对未来的判断应具有远见和洞察力，主要表现在及早察觉组织发展的有利与不利条件，依靠自己的周密考虑和集中正确意见，做出既有事实根据又先于别人想到的不寻常的决策，促使组织取得重大的成就与改进。 （二）用人艺术

领导者应善于把工作的需要和个人的能力很好结合起来，把发挥每个人的长处与组织目标很好地结合起来；在组织中创造一种气氛，凡能做出显著成绩的人，都会受到应有的尊重和提拔；能顺利履行职责、依靠和运用平凡人的聪明才智做出不平凡的业绩，促使组织的目标实现。 （三）授权的艺术

领导者应善于把不同程度的权力下放给下属，并对其进行指导与监督；使每项工作都能在最适当的层次得到较好的处置；既利于充分发挥下属的积极性、主动性，又能帮助上级领导人集中精力研究和解决主

要问题，维护和加强整个组织的统一指挥。 （四）指挥和激励的艺术

领导者应善于在实践中树立和维护必要的权威，使职工自觉地团结在主管人员的周围，并按受其指挥；善于运用各种手段进行沟通，及时对所属人员进行必要的教育或发布必要的指令；要善于采用有效的激励手段和方法，适应广大员工多种多样的、经常变化的需求，进而起到维护纪律、鼓舞士气、充分挖掘潜力、提高效益和效果的作用。

（五）集中精力抓主要环节的艺术

领导者应善于找出对实现组织目标具有重要作用的工作或环节；在突出重点的基础上统筹全局，正确决定每个时期，阶段的工作秩序，科学地分配自己的时间和组织资源。 （六）领导变革的艺术

组织在发展过程中不断创新技术，改进管理，必然引起人们的思想认识和组织行为的变革。要求主管人员因势利导，正确处理变革过程中革新与守旧的矛盾，达到既促进变革又稳定局面的目的。

激励原理与方法 第一节 激励与激励过程

一、激励及其构成要素

激励的原意是指激发人的动机的心理过程。管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。

激励的最主要作用是通过动机的激发，调动被管理者工作的积极性和创造性，自觉自愿地为实现组织目标而努力。其核心作用是调动人的积极性。 构成激励的要素主要包括：

1．需要。是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。或者说需要是人对一定客观事物或某种目标的渴求或期望。

2．动机。是推动人从事某种行为的心理动力。当人们产生某种需要而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，这种不安和紧张成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。心理学把这种现象称为动机。

促进动机产生的原因有两个：驱力与诱因。诱因是指外部条件，驱力则指人的内在需要。在外部条件刺激下，人产生强烈的需要并导致动机的产生。人的需要是人们积极性的源泉和实质，而动机则是需要的表现形式。

激励的关键环节就在于使被激励者产生所希望的动机，以期引起有助于组织目标实现的行为。所以，激励的核心要素就是动机，关键环节就是动机的激发。

3．行为。是指在激励状态下，人们为动机驱使所采取的实现目标的一系列动作。员工采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的，也是激励能否取得成效及成效大小的衡量标准。

4．外部刺激。是指在激励过程中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条件与因素。在管理激励中，外部刺激主要指管理者为实现组织目标而对被管理者所采取的种种管理手段及相应形成的管理环境。 动机、行为、需要与外部刺激这些要素相互组合与作用，构成了对人的激励。

二、激励过程

从心理学角度看，激励过程就是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起主体（被管理者）积极的行为反应（为动机所驱使的、实现目标的努力）。

激励的具体过程表现为：

在各种管理手段与环境因素的刺激下，人们会产生未被满足的需要；当人们产生某种需要，而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，从而造成心理与生理紧张，要寻找消除心理紧张的办法，寻找能满足需要的目标，并产生要实现这种目标的动机；由动机驱使，人们采取努力实现上述目标的行为；目

标实现，需要满足，紧张心理消除，激励过程完结。当一种需要得到满足后，人们会随之产生新的需要，作为未被满足的需要，又开始了新的激励过程。这一过程如图所示（图10-1）。

1．人的行为具有目标导向。

2．动机是行为产生的直接原因，需要是行为产生的根本原因。 3．相同的行为可能有不同的动机和需求。 4．相同的需求也可能会有不同的动机和行为。

第二节 激励理论

一、需求层次理论

美国心理学家马斯洛系统地提出了需要层次理论。1943年出版的《人类的动机理论》和1954年出版的《动机与个性》是他的代表作。这一理论，几十年来流传甚广，是行为科学家试图揭示需要规律的主要理论。

（一）需要层次理论的内容

1．人类的多种需要分为5个层级。生理的需要，是人类为了维持其生命最基本的需要，也是需要层次的基础；安全需要，是人保护自己免受身体和情感伤害的需求；社交的需要，是人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求；自尊的需要，是人在内部尊重方面，包括自尊、自主和成就感，以及在外部尊重方面，

包括地位、认可和关注方面的需求；自我实现的需要，是人在成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需求。如图表示。

2．五种需求并不是并列的，而是从低到高排列的。马斯洛把生理需求、安全需求称为较低的需求；而把社会需求、尊重需求和自我实现需求称为较高级的需求。当较低层次的需求得到满足后，就会产生更高一级的需求。只有未满足的需求才能够影响行为。

3．人的需要有个体差异性，人的行为是由主导需求决定的。在同一时期内同时存在的几种需要中，总有一种需要占主导、支配地位，称之为优势需要，人的行为主要受优势需要所驱使。 （二）对管理实践的启示

1．正确认识被管理者需要的多层次性。

2．要善于将激励手段同被管理者的各层次需要联系起来。 3．激励要有针对性。

二、双因素理论

双因素理论是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的。

20世纪50年代后期，赫茨伯格进行了大量的调查，以便考察导致员工对工作满意和不满意的事件的类型。

研究的主要成果表明，导致对工作满意与不满意的事件是截然不同的。导致满意的主要因素有五个：成就、认可、工作本身的吸引力、责任、发展；导致不满意的主要因素有：企业政策与行政管理、监督、工资、人际关系以及工作条件等。

赫茨伯格认为，传统的满意一不满意的观点（认为满意的对立面是不满意）是不正确的。他认为，满

意的对立面应该是没有满意；不满意的对立面应该是没有不满意。这种观点用图示来表示，如图10-5。这说明，人们常用的激励方法对于调动人的积极性方面所起的作用是不同的。

双因素理论认为，激发人的动机的因素有两类，一类为保健因素，另一类为激励因素。

保健因素又称为维持因素，是指与工作环境等外在条件有关的因素，包括组织的政策、对成员的管理监督方式、组织成员之间的关系、工作条件、劳动报酬、工作环境等因素。

激励因素是指与工作本身的特点和工作内容有关的因素，包括工作富有兴趣、富有成就感、富有挑战性，个人发展的可能性、职务上的责任感等。 （三）双因素理论在管理中的应用

1．管理者要善于正确区分激励因素和保健因素。 2．对于保健因素要给予基本的满足。 3．要重视激励因素。

4．正确识别、挑选和运用激励因素。

三、成就激励理论

成就激励理论是美国哈佛大学教授、心理学家麦克利兰于50年代提出来的。1961年麦克利兰出版了《有成就的社会》一书，1969年与另一作者温特尔共同出版了《激励经济成就》一书，在这本书中系统阐述了成就需要的理论。其主要观点有：

（一）人的基本需要有三种：归属需要、权力需要和成就需要。

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