企业管理如何解决地域差异、文化差异

企业管理如何解决地域差异、文化差异

前不久，韩国忠南大学柳炳胄教授在人民大学一次研讨会上讲，韩国企

业引进美国式的年薪制很不成功，原因是年薪制符合以竞争为主的美国式管理方式，而并不符合以人情味为主的东方式的管理方式。柳教授这一看法叫人联想起前几年，中国企业也曾学过一阵日本企业的CI，结果井没有给中国企业带来太大的变化。这些现象是不是说明企业管理方式会因地域、民族、文化的不同而有差异，如何看待这种差异，如何解决差异问题？为此，记者专访了爱立信（中国）公司副总裁、爱立信中国学院院长刘持金先生。刘先生毕业于哈佛商学院，曾担任哈佛亚太经济年会副主席，并在世界著名的麦肯锡顾问公司、杜佛工业集团等从事咨询及高层管理工作。 求同存异抓本质

曾在中国、美国和欧洲公司工作过的刘先生认为：文化差异影响企业管理方式的话题是永远讲不清的。一般讲，处于不同国度和区域的公司肯定受当地文化的影响，所谓公司文化带有本地色彩。无论一个中国公司到外国去，还是外国公司到中国来，显然都受这种异地文化差异的影响，理所当然要调整管理模式。但总体来说，只有认识到东西方的文化共同之处，认清人的本质的规律，那么文化的差异性就显然次要了。为什么成功的跨国公司能够在世界各地开花，并不是他们到某地就人乡随俗，而是保留了他们管理文化的主体，然后嫁接到当地的文化中。各地的文化纵然有千变万化，但总有几样东西是万变不离其宗的。 刘先生强调，从企业管理角度上讲，不应过多的强调文化差异，因为企业行为的目的是追求经济效益、在竞争中取胜，这个本质永远不会变。文化差异固然存在，但更应侧重于共性的东西，来形成自己企业最合适的管理模式。这比尊重差异更重要。因为这首先保证你大方向做对了，可以给你一段时间在当地适应下

来。

人性的共同本质属性

刘先生总结，有这么几个方面是人性的共同点。

第一，员工需要受到尊重。因为文化的差异，这种需求的表现形式各地多少会不一样，但所有人都需要受到尊重。在日本企业中，老板过来时，员工都穹腰低头；而中国最多是打个招呼，美国就直接说“你好”。怎么能更好体现出企业对员工的尊重，上司与下属之间互相尊重。从上面的例子看只是受尊重的形式有不同，但实质是一样的。比如当一个中国员工犯了错误，你是当着大家的面大声斥责他，还是把他单独拉到自己的办公室里去谈话，造成的结果显然是不一样的。在中国文化中，不宜当众训斥人，这就是尊重员工的表现。这个很实际的例子说明对员工的尊重应有技巧性，要适合人们的文化习惯。中国人有好面子的传统。适应到谈判桌上，中西方两家谈判，如果出现僵局，双方主持人都不应当着下属的面而发生激烈冲突，而应该先散会，再找机会沟通。

第二，在企业中，每个人都在寻求公平的机制和公平的待遇。“公平”这点是非常重要的。具体而言，就是企业在处理问题时，是不是公平的，这直接影响企业的凝聚力和向心力。领导对待下属的公平性有多少，也直接影响到领导的威信和他的整体形象。寻找“公平”对一个人是这样，对一个企业也是这样。在美国把“公平”提升到人格的高度，比如两个朋友交往，，如果一方总是占另一方的便宜，这种情况了旦被对方察觉，他会联想到这个人缺乏道德感，是永远不会原谅的，那是相当严重的问题。而在东方文化中这种公平的意识就相对薄弱一些。 再如，在西方为什么再大的老板对员工都没有架子，除了尊重外，还有一种强烈的公平意识在里面。他觉得我处理你是很公平的。因为你不光是下属，还是一个有个性的人。当你犯错误时，他会给你一个公平的选择，根据公司的条例，该怎么处理就怎么处理，不会掺杂任何主观因素在里面。

公平的原则也体现在企业的提升制度上。比如一个工作了6年但成绩很一般的员工和一个做了2年但成绩比较显著的人比较，应该提升谁。如果从考虑提升企业活力的话，那肯定应该提升工作2年的。但是纯粹从文化角度讲，在有些地方论资排辈就比较严重。

第三，所有员工对成就都有被认同感。成就认同的表现形式可以因文化的不同有差异，但骨干里的东西是一样的。成就认同可以是奖金、提拔、大会上点名，也可以私下时里老板请他吃饭。

国内有些企业学外国公司一些做法，有时只是学表面的东西。如学国外的实行浮动工资制，学国外公司奖金怎么发，但都没有学到点子上。如果管理企业抓住了这几个共性的问题，怎么以共性为基础来体现不同文化的表现形式，你就可能做得差不多了，反之，只是考察文化表面上的差异则是本末倒置了。企业到异地去，在适应当地文化上不要迫求十全十美，善于抓最本质的东西，好比在文化做到70分，留出30分的包含空间，是比较好的。

总之，企业管理要更多地考虑人性共性的属性，把这些属性能够从企业体制上、制度上反映出来的话，那么企业自然管理好。 亚细亚在广州的失败说明了什么

郑州亚细亚集团在广州开仟村百货时，实行半军事化管理，结果广州员工不认同。亚细亚又从郑州临时调过来员工，无形中增加了管理成本。这一现象是否说明地域上的不同会影响企业管理方式的不同，刘先生分析，仟村百货经营失败的原因有许多方面，

整体来讲，战略指导思想上有错误，实际运作中也有错误，但决不是半军事化管理方式的错误。反过来问中国军队系统无论是郑州还是广州是不是采用一样的管理呢？原因不在于军队是强制性的。当管理的影响力够大的时候，你是可以克服某种文化差异的，回头看来，亚细亚的做法不反映人性共性的东西，亚细亚

招聘最多的是售货员这一层次的员工（其实这里面有多少当地广州市民还很难说），比如你要求做早操，日本八佰伴在上海就能做到，关键是执行过程中，你有没有考虑到对员工的尊重，有没有公平意识，还有对员工成就的认同感。具体到南方北方可能在一些奖励方面有些差异，南方可能比较注重对物质上的追求，那么，像亚细亚这样的公司就应该在这点上侧重一些。还有一点是你招聘的人是不是对的，是不是当你的公司发展太快时，招聘过程中，只看简历，只顾表面的东西，没想到对企业整体文化环境的适应。比如同样两个人，学历、年龄相同，要你选，你选那一个。我的话，就要看哪个更适合我公司的管理文化，更适宜企业的工作环境，哪个积极性更高，这点要比看学历更重要。

亚细亚的问题，刘先生认为，还在于当初高层领导者没有真正明白他为什么成功，不能总结成半军事化管理那一套。这几年，国内许多公司走下坡路，原因是，第一当初他们成功的时候，就没有很好总结经验。像巨人公司，不要以为你在这个领域成功了，你就有了多高的管理水平，就认为能在别的领域一样成功。第二，亚细亚在郑州成功就不一定在其他地方也成功，那成功是有多少天时地利人和在里面。像王府井百货大楼，光地理位置上的优势就占多大？为什么有人要投巨资要在它对面盖新东安市场？这种很有战略意义的举动，就是看中你的地理垄断优势。国内企业的管理人员其实并没有经过市场竞争的干锤百炼，在素质上还需要花很长一段时间来提高。

刘先生最后强调一点，要坚持看事不看人的原则。这点看起来有些冷酷，但它反映尊重企业客观发展的要求，反映企业主体的思想。另外，“看事不看人”相对弱化文化的负作用，对文化差异有屏蔽作用。

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